Глеб Фетисов: «Инвестор — это состояние души»

Фото Сергея Пятакова / РИА Новости
Forbes публикует редкое интервью с Глебом Фетисовым, записанное на российском телевидении в 2010 г. Фетисов рассказывает в нем о сделках, благодаря которым стал известен.

Эта статья основана на материалах интервью Глеба Фетисова, записанного на телевидении в 2010 году. Одна из тем интервью — сделка между «Альфа-Банком» и компанией «ВымпелКом», благодаря которой «ВымпелКом» вошла в высшие круги корпоративного мира и превратилась в одного из крупнейших провайдеров телекоммуникационных услуг и услуг мобильной связи. Фетисов также описывает свои взаимоотношения с учредителем консорциума «Альфа-Групп» Михаилом Фридманом и путь к успеху, который вывел Фетисова в число самых успешных предпринимателей России. Согласно информации журнала Forbes, личное состояние Фетисова в 2018 г. оценивается в $1,2 млрд.

Рассказывая о Фетисове в своей книге «От 2 до 72», Дмитрий Зимин, основатель «ВымпелКома» и один из отцов-основателей российского бизнеса, упоминает роль Фетисова в переговорах о поглощении «ВымпелКома» консорциумом «Альфа-Групп». Он говорит о Фетисове следующее: «Иметь такого переговорщика по другую сторону стола переговоров я и злейшему врагу не пожелал бы». Говорят, что это была одна из самых выгодных сделок в истории «Альфа-Групп». Однако я тоже доволен. Сделка ознаменовала собой фундаментальные изменения в моей жизни и наступление ее заключительного и, как оказалось, тоже весьма интересного этапа. По определенным причинам этот участник переговоров предпочитает оставаться в тени. В то время я уже перестал делать ему поблажки. Мы расстались если не друзьями, то доброжелателями».

Экспансия «ВымпелКома» в российские регионы была бы невозможна без участия «Альфа-Групп»

Переговоры заняли 9 месяцев, — именно столько нужно, чтобы выносить ребенка. И хотя заключенное по их итогам соглашение оказалось одним из самых прибыльных в истории «Альфа-Групп», Фетисов полагает, что от заключения этой сделки выиграли обе стороны. Без инвестиций «Альфа-Групп» «ВымпелКому» не удалось бы приобрести такое количество компаний в регионах. Изначальные инвестиции «Альфы» обеспечили региональное развитие «ВымпелКома». Они принесли выгоду региональным клиентам.

Стратегический партнер Зимина и «ВымпелКома» в то время, норвежский оператор связи Telenor, был убежден, что розничные потребители в российских регионах не обладали достаточным потенциалом для того, чтобы стать платежеспособными клиентами, и что в ближайшие пять лет экспансия в российские регионы не имела смысла. Он придерживался мнения, что в течение первых пяти лет все инвестиции в региональное развитие не принесут прибыли. Однако взгляды Зимина и Telenor по данному вопросу не совпали. В то время «ВымпелКом» находился в невыгодном положении. По словам Зимина, компания испытывала сильное давление со стороны регулирующих органов. Ей не выделялись частоты для мобильной связи; и даже если частоты и выделялись, ими все равно нельзя было пользоваться.

«Дмитрий (Зимин), который был мудрым как в силу возраста, так и жизненного опыта, принял мудрое решение. Он осознал, что без поддержки сильной и динамичной группы компаний «ВымпелКом» никогда не получит необходимый ему импульс, чтобы стать лидером на рынке связи. Ему нужен был партнер по команде», — утверждает Фетисов.

В процессе продажи компании г-н Зимин поступил разумно и не продал весь свой пакет. Он заработал на этой сделке и смог сохранить за собой существенную часть пакета: по завершении сделки у него осталось 10% акций. Фактически он стал третьим крупнейшим акционером в компании. «Насколько я понимаю, Дмитрий никогда не жалел о том, что заключил эту сделку. Он всегда вспоминал наши переговоры с благодарностью», — заявляет Фетисов.

Переговоры по сделке между «Альфа-Групп» и «ВымпелКомом» заняли 9 месяцев. В конечном итоге стоимость сделки составила $250 млн. До проведения указанной сделки данный телекоммуникационный оператор оценивался в $800 млн, но после ее заключения стоимость компании перед финансовым кризисом 2008 г. выросла до $45 млрд. Компания «ВымпелКом» примечательна тем, что это первая российская компания, которая была зарегистрирована на нью-йоркской фондовой бирже после 1913 года. Это знаменательное событие произошло в 1996 г. До него ни одна из российских компаний там не котировалась. На дату интервью, состоявшегося в 2010 г., стоимость «ВымпелКома» снизилась до $16 млрд, а к октябрю текущего года она составляла около $5,13 млрд. Зимин остался почетным президентом компании и после заключения сделки.

Благодаря сделке с итальянской компанией Wind «ВымпелКом» превратился в транснационального оператора связи

Еще одной чрезвычайно успешной и выгодной сделкой стало поглощение «ВымпелКомом» итальянской телекоммуникационной компании Wind, завершившееся в 2011 г. Благодаря этой сделке «ВымпелКом» стал транснациональным оператором, который представлен и работает примерно в 20 странах, включая Россию, Украину, Италию и Алжир.

Когда в 2010 г. г-ну Фетисову задали вопрос о состоянии переговоров, он ответил: «В настоящее время мы ничего не можем сказать со 100% уверенностью». Корпоративные процедуры по большей части завершены, и сделка утверждена советом директоров, но, как правило, такие крупные сделки сопровождает ряд условий». Одним из таких условий было согласование с банками-кредиторами благоприятных условий по реструктуризации кредиторской задолженности не только для Wind, но и для всех компаний, входящих в Weather Holdings.

«В условиях неопределенности на рынке телекоммуникаций в настоящее время, связанных с выбором формата, кредиторская задолженность имеет большое значение. Поэтому, чтобы ситуация стала более благоприятной для акционеров «ВымпелКома», чрезвычайно важно договориться с банками и донести до них идею, что в компанию приходит новый акционер, который поглощает эту компанию. Компанию приобретает крупный и важный игрок. Он не обременен задолженностью и имеет хорошую репутацию в плане обслуживания кредитов. Поэтому банкам целесообразно поступиться своими текущими интересами и предложить этому игроку более благоприятные и взаимовыгодные, в том числе и для банков, условия. Т.е. продлить срок погашения этой задолженности или уменьшить процентные ставки, исходя из сегодняшней ситуации с ликвидностью и отсутствия хороших заемщиков на рынке. Если мы выполним эти условия, можно будет сказать, что сделка завершена почти на 90 %» — отметил он, добавив, что на это отведено около месяца.

В то время регулирующие органы и телекоммуникационные компании обсуждали снижение роуминговых расценок наполовину в следующем году, а также снижение расценок на СМС в четыре раза, вместо их снижения на несколько сотых долей процента. В случае реализации этих мер, мобильная телефония могла бы стать одним из наиболее прибыльных бизнесов в России. Несмотря на прибыльность, у основного египетского акционера компании возникла крупная задолженность.

Фетисов возражает, что несмотря на то, что в упомянутое время мобильная телефония была прибыльной, ее прибыльность была не выше, чем в нефтяной отрасли. «Такая большая задолженность возникла у него [египетского акционера] по очень простой причине: он приобрел итальянского оператора целиком на заемные средства, он практически не вкладывал свои средства. Кроме того, это была нетрадиционная сделка, и он не был первым на данном рынке, а ведь всем, кто выходит на рынок не первыми, приходится переплачивать. Поэтому ему пришлось брать на себя дополнительное кредитное бремя, чтобы закрепиться на рынке. Это третий оператор, который появился на итальянском рынке».

Встреча с Михаилом Фридманом

Приобретение «ВымпелКома» консорциумом «Альфа-Групп» не произошло бы, если бы Фетисов не познакомился с основателем указанной группы компаний Михаилом Фридманом. В результате, Фетисов представлял в этой сделке интересы банка.

«Хотя я и представлял интересы «Альфа-Групп» и Михаила Фридмана в качестве его акционера, я также представлял и собственные интересы, поскольку я был партнером в компании, приобретавшей «ВымпелКом», — вспоминает Фетисов. «Мне принадлежало 30%, а «Альфа-Групп» — оставшиеся 70%. Поэтому я и принял участие в этой сделке в качестве владельца бизнеса. Без участия «Альфа-Групп» я бы не смог и финансово не был готов провести эту сделку».

Глеб Фетисов и Михаил Фридман впервые встретились в начале 1990-х. В то время г-н Фетисов работал в банковской сфере и представлял правление небольшого банка «Кроссинвестбанк». Ему позвонил старый друг Петр Авен и пригласил его встретиться с Фридманом в «Альфа-Банке». «У нас с Петром Авеном был один и тот же научный руководитель, Станислав Шаталин. Я познакомился с Петром Олеговичем в Австрии, когда он работал в институте прикладного системного анализа и занимался экономическими сравнениями, а я в то время работал в энергетическом проекте. Однажды я получил предложение от Петра Олеговича прийти в правительство, ну, не в само правительство, а в министерство, если быть более точным, — возглавить направление импорта в РФ. Однако я отказался, поскольку предпочитал оставаться бизнесменом. Вот там и произошло это знакомство».

На первой встрече Михаил Фридман предложил Глебу Фетисову возглавить кредитное управление «Альфа-Банка». «Я подумал, что предложение очень лестное, но все же отказался». На тот момент Фетисов также получил предложение от г-на Дубинецкого из «Промстройбанка. «Он предложил мне более интересную работу с привлекательными финансовыми условиями. Тогда «Промстройбанк» был гораздо больше «Альфа-Банка» по размерам, это один из бывших советских государственных банков. Я обдумал варианты, отказал Михаилу Маратовичу и Петру Олеговичу и принял предложение Дубинецкого. Но после того, как я отказал и собрался уйти, Михаил Фридман позвонил мне и попросил приехать к нему.

Он сделал мне другое предложение, от которого я уже не смог отказаться. И это предложение не было связано с работой в «Альфа-Банке». По тем временам, предложение было просто сумасшедшим», — вспоминает Фетисов.

Он не назвал конкретные цифры, но сказал, что даже высокооплачиваемые менеджеры в российских банках не получают таких денег, которые предложил ему Фридман, если бы он пришел в компанию «Альфа-Эко» в качестве финансового директора. «И предложение отличалось не в два, не в три, а в десять раз от того, что было предложено и в «Промстройбанке», и в «Альфа-Банке» — утверждает он. «Он мне предложил сразу войти в состав совета директоров «Альфа-Эко», где был он, Герман Хан, Алексей Кузьмичев, Михаил Безелянский, т.е. вся «Альфа-Групп». Он предложил мне место в совете директоров и должность финансового директора в компании «Альфа-Эко».

После этого Фетисов принимал участие во всех крупных сделках «Альфа-Эко», сначала в качестве финансового директора, а с конца 2000-х — в качестве президента компании. Одной из наиболее значимых была сделка с компанией InBev, которую разработали и заключили Глеб Фетисов и Леонид Рожецкин.

«За все время скупки акций — а это было свыше 6 месяцев — ни утечки, ни какого-то всплеска в цене на акции не произошло»

Осознав, что срок действия соглашения, запрещающего двум крупнейшим акционерам российского дочернего предприятия, которым принадлежало по 35% акций, докупать акции до контрольного пакета, истекает примерно через 18 месяцев, Рожецкин и Фетисов приобрели долю в 15% на Люксембургской фондовой бирже. Фетисов передал фактическое приобретение акций Александру Савину, поручив ему приобрести акции на фондовой бирже таким образом, чтобы не наделать шума.

«Это оказалось сложно. Люксембургская фондовая биржа имеет достаточно небольшую долю акций в свободном обращении, но Александр справился с задачей блестяще. Ему удалось провести сделку таким образом, что утечек не произошло. Наверное, его опыт работы в «Ренессанс Капитал» сказался, потому что за все время скупки акций — а это было свыше 6 месяцев — ни утечки, ни какого-то всплеска в цене на акции не произошло», — утверждает Фетисов.

После приобретения пакета акций в Люксембурге, Фетисов и Рожецкин сделали каждому акционеру предложение. После продажи этого пакета они получили от $160 до $220 млн чистой прибыли, причем вложения в сделку составили от $30 до $60 млн.

Хотя сделка InBev и была одной из самых успешных в истории «Альфа-Эко», Фетисов заявляет, что она все равно не стала самой крупной, поскольку были и более прибыльные сделки. «Альфа-Эко — это уникальная компания в составе «Альфа-Групп». Практически все бизнесы, которыми сейчас гордится «Альфа-Групп», рождались в «Альфа-Эко». В частности, X5 Retail Group. Первая идея возникла в недрах «Альфа-Эко».

Проект X5 Retail Group начался с того, что «Альфа-Эко» купила восемь недостроенных магазинов на окраинах Москвы. Финансовая группа достраивала эти магазины и запускала их. Когда было запущено три магазина, это направление выделили в отдельную компанию. Новый бизнес стал независимой компанией «Перекресток». Александр Касьяненко, первый генеральный директор «Перекрестка», был начальником отдела в «Альфа-Эко». Сейчас эта компания выросла. Ее оборот превысил $10 млрд, а рыночная капитализация превысила $16 млрд.

У «Альфа-Эко» были успешные сделки на металлургическом и горнодобывающем рынках. Это и Западно-Сибирский металлургический комбинат, и Орско-Халиловский металлургический комбинат, и Коршуновский горно-обогатительный комбинат, и Ачинский глиноземный комбинат. «Альфа-Эко» скупила долги Западно-Сибирского металлургического комбината, когда он обанкротился, вошла в состав этого предприятия и стала заниматься его оздоровлением, после чего продала его Александру Абрамову, который впоследствии стал владельцем крупнейшей российской металлургической и горнодобывающей компании «Евраз».

«Сделка с Ачинским глиноземным комбинатом также была блестящей», — сообщил Фетисов. «В результате этой сделки в стране возник дефицит глинозема, а это, в свою очередь, привело к созданию предприятия, в настоящее время известного как «Русал». Я думаю, что Олег Дерипаска должен быть признателен «Альфа-Эко» и мне за то, что такого рода компания родилась, существует и успешно работает.

«Олег был партнером в той сделке и выполнил все условия. Это был осознанный выбор каждого. Михаил Фридман как раз хотел оставаться в этом бизнесе, и мы могли бы тогда сохранить нашу долю — у нас было порядка 8-9% акций в «Русале». Михаил тогда прислушался к моему мнению как младшего партнера, и я очень это ценю», — говорит Фетисов. «Мы тогда продали альянсу Абрамовича и Дерипаски нашу долю, но зато у нас появились деньги, и мы их вложили в «ВымпелКом». Эта инвестиция оказалась весьма прибыльной», — добавил он.

«В то время можно было вообще ничего не делать, просто сидеть и наблюдать, как твои акции приносят прибыль»

По словам Фетисова, у Фридмана есть одно очень важное качество, благодаря которому он добился успеха. Он очень хорошо умеет слушать. «Я в своей жизни прочитал самую гениальную книжку по управлению, она называется «Я вас слушаю». Ее автор утверждал, что любой успешный предприниматель должен обладать качеством не говорить, не убеждать, а именно слушать», — и, по словам Фетисова, Фридман в этом преуспел.

После финансового кризиса 2008 года поток сделок у «Альфа-Эко» и «Альфа-Групп» в целом резко сократился. Последняя решила уделять основное внимание нескольким ключевым стратегическим областям, таким как розничная торговля, телефония и нефтедобывающая промышленность. Сделки такого масштаба, как сделка с пивоваренной компанией InBev, компанией «Сахалинское золото», а также гениальные сделки с участием Коршуновского ГОК, ушли в прошлое.

Фетисов продал свою долю в «Альфа-Эко» в 2003 г. Но он подчеркивает, что сокращение потока сделок никак не связано с его уходом. «Необходимо также принять во внимание разницу в ситуации в России в 2005 и 2008 гг. Экономика росла, всё удваивалось в стоимости, и количество ситуаций, когда предприятия были либо слишком закредитованы, либо, когда неэффективная работа менеджмента выливалась в неэффективную работу предприятия, снизилось», — заявляет он. Это сильно отличается от того времени, когда Фетисов начал работать в «Альфа-Эко» и общая тенденция была весьма довольно благоприятной. «В то время можно было вообще ничего не делать, просто сидеть и наблюдать, как твои акции приносят прибыль», — говорит он.

После ухода Фетисова из компании ее профиль деятельности сильно изменился — это произошло в 2008-2010 гг. Она превратилась в классический инвестиционный фонд, который занимался поиском возможностей, больше связанных не с эффективным управлением внутри компании, а с рыночными перспективами. В процессе поиска привлекательных возможностей на различных сегментах рынка «Альфа-Эко» пришлось столкнуться с жесткими реалиями и признать, что некоторые сегменты росли не так быстро, как ожидалось, и что спрос на отдельные услуги был не так высок, как планировалось», — объясняет он.

«Ни один российский олигарх не может конкурировать с Фридманом в способности создавать богатство для своего окружения».

«Кроме того, та команда, которая у них тогда была, не очень подходила для этой работы. Раньше в «Альфа-Эко» всегда работали профессионалы и люди, которые были заточены работать в экстремальных ситуациях. Я много раз заявлял на заседаниях совета директоров, что в «Альфа-Эко» работали команды, которые могут решать проблемы и находить выход из самых экстремальных ситуаций. А вот управлять в текущем режиме они не могли, они не были управленцами по своей сути. Тем не менее, компания полагалась на них в том, чтобы управлять бизнесом, для развития которого требовались другие знания — знания маркетинга, психологии людей, другие менеджерские качества», — утверждает Фетисов, добавляя, что в случае «Альфа-Групп» ситуация иная. Этот холдинг является одним из наиболее правильно и эффективно выстроенных на рынке.

Из «Альфа-Групп» Фридмана вышло наибольшее число российских миллионеров и миллиардеров. Ни один российский олигарх не может конкурировать с Фридманом в способности создавать богатство для своего окружения. В то время Фридман выступил в своем родном Львове с речью о собственной стратегии. Впоследствии эта речь была опубликована в бизнес-блоге Олега Тинькова, который одновременно критиковал Фридмана за допущенное сокращение объема сверхприбыльных сделок.

«По моему стороннему мнению, Михаил Маратович не хочет пробовать ничего нового. Он действительно обладает уникальным опытом», — объясняет Фетисов. «Я однажды подсчитал, сколько сделок я заключил только в партнерстве с ним, без участия других партнеров. И речь не только о сделках, но и отраслях — а их 14! В настоящее время он сократил все это до четырех-пяти направлений: финансовая отрасль, ритейл, нефть, телекоммуникации и СМИ. Я думаю, что это сознательный выбор.

«Если говорить о феномене Фридмана, я думаю, что он такой гениальный инвестор еще и потому, что находит время заниматься не только бизнесом, но еще и образованием, и культурой. Он много читает. Это, несомненно, расширяет его кругозор и позволяет ему заключать умные сделки и делать продуманные капиталовложения. С другой стороны, надо понимать, что в этих четырех или пяти направлениях уже заложен огромный потенциал. Да, можно заключить сделку с InBev и заработать еще $220 млн. Или же можно убрать 1% воровства, который есть в X5, и получить те же $200 млн. Если там выбрать правильный формат и реализовать его, в итоге прирост составит примерно $10 млрд», — объясняет он.

По оценке Фетисова, стоимость X5 в то время составляла от $80 до $100 млрд.

Отвечая на вопрос о будущем мобильной телефонии и потенциальном сближении мобильной телефонии и банкинга в ближайшее десятилетие, Фетисов начинает с описания спора между ним и Фридманом в 2001 году, когда они работали над приобретением Golden Telecom.

«Я пытался убедить Фридмана, что нам нужно выйти на рынок мобильной связи; я составил бизнес-план. Я по-прежнему думаю, что люди будут проводить полжизни в своих телефонах. Тут речь не только о банкинге. Это и покупки, и телевидение, и библиотеки, всё это. Телефоны будут использоваться для измерения давления и в качестве инструментов управления «умным домом». Сегодня сложно представить, что будут представлять собой технологии будущего. В отличие от Дмитрия [Зимина], я это очень хорошо понимал», — ответил Фетисов.

Развитие мобильной связи в будущем будет зависеть не только от мобильных операторов, но и от регулирующих органов, объясняет он. Одним из ключевых аспектов является то, захотят ли регулирующие органы выдавать еще и банковские лицензии компаниям, у которых уже есть лицензия на оказание услуг связи, а также то, захотят ли эти компании выполнять те же нормы, которые сегодня установлены для банков, или им проще будет использовать имеющуюся банковскую сеть. «Они имеют необходимые для этого технические и технологические возможности. Всё остальное зависит только от них самих. Захотят ли они идти в этот новый бизнес или захотят просто обеспечивать обмен данными, чтобы стать не только «трубой», но еще и каналом обмена данными? Это целиком будет зависеть от акционеров и менеджмента компании. Но технически, конечно, такая возможность есть», — рассуждает Фетисов.

«Мой Банк»

Говоря о покупке «Моего Банка», Фетисов описывает его как «обычный инвестиционный проект».

«Я шел сознательно в этот проект — в 2004 году купил небольшой банк «Губернский» с активом всего 300 миллионов рублей. И считал, что есть хорошие возможности и перспективы вырастить эту инвестицию, и из 3-х миллионной сделать ее 100 или 200-миллионной. И, наверное, если бы не кризис, это уже было бы реализовано. Потому что активы удалось нарастить почти до$700 млн», — говорит Фетисов.

По его словам, перед 2008 годом лучшие финансовые предложения относительно «Моего Банка» обсуждались. «Перед кризисом велись переговоры с двумя западными стратегами, даже не финансовыми инвесторами, а именно стратегами, которые проявляли интерес к покупке банка. Но кризис перечеркнул эти планы. Сейчас инвестиции в кредитные учреждения не самые благоприятные. Я думаю, что в течение ближайших 5 лет, а может быть и дольше, таких громких сделок с интересными коэффициентами не будет», — говорит Фетисов.

Банк начал свое существование как универсальный коммерческий банк, а после его приобретения Фетисов начал открывать филиалы, расширившись в Москве от одного филиала до 10, а затем открыв еще 14 филиалов в регионах. «Мы пошли и купили несколько других банков в регионах, начали предлагать широкий спектр услуг и привлекали клиентов-физических лиц», — говорит Фетисов.

Клиентская база банка выросла до 100 000 клиентов-физических лиц, привлекались также и корпоративные клиенты. «Мы решили не идти по пути узкой специализации. Мы думали, что банк с капиталом в $80-$100 млн, представленный в 15 регионах, вполне мог бы заинтересовать какого-нибудь стратегического партнера как объект приобретения. Сейчас, конечно, ситуация на банковском рынке резко поменялась. Мы много внимания уделяем ретейлу и вышли на рынок потребительского кредитования, ипотечного кредитования, автокредитования, кредитования с помощью кредитных карт. Мы задействовали большую часть ресурсов, которые у нас есть, как у банка. А банк еще и депозиты принимает. Пришло время обновить стратегию. Стратегия, как меня заверяет менеджмент, будет подготовлена к концу года (2010), и не просто подготовлена, а уже утверждена. Подготовлена будет уже в ноябре, а до конца года мы утвердим новую стратегию этого института», — говорит Фетисов.

У банка была большая дистрибьюторская сеть. Вместе с двумя приобретенными банками в нее входило более 120 точек продаж. Следуя программе сокращения расходов, банку пришлось закрыть ряд неэффективных офисов, но в конечном итоге примерно 50 филиалов продолжали функционировать. В то время Фетисов также присматривался к различным моделям, интересовался, в частности, моделью, которая использовалась в ТКС Банке Олега Тинькова, и описывал ее как очень креативное решение, был готов развивать и каналы дистанционных продаж, и другие дистрибьюторские сети.

«Алтимо»

В 2010 году Фетисову также принадлежала 14% доля в «Алтимо», телекоммуникационном инвестиционном подразделении «Альфа-Групп» стоимостью около $2 млрд. «В «Алтимо» есть один актив, он непубличный — это 25% доля в «МегаФоне». Поэтому сложно дать точную оценку стоимости компании, — говорит Фетисов. — Но, если исходить из цены без спреда, без премий за контрольный пакет и без премий за существенную долю, потому что они тоже разные бывают — 25%, 50%, 75%, — просто без премий «Алтимо» стоит сейчас где-то $12-15 млрд».

На вопрос, не сложно ли обладать таким активом, который никак нельзя использовать вследствие его непубличной составляющей, Фетисов ответил: «Не сложно. Но дело в том, что есть время собирать камни, а есть время их разбрасывать. Войдя в этот бизнес в 2001 году, мы собирали камни. Потому что, если посмотреть, что мы собрали, помимо «ВымпелКома» и его региональной сети, которая сейчас охватывает всю страну, мы также зашли в Казахстан, Узбекистан, Грузию, Украину, Вьетнам, Камбоджу, Лаос и Киргизию. Если вспомнить, какие сделки мы проводили в этих странах, я вам скажу: это момент, когда времени думать об этом особо не было. Сейчас, когда образовалась компания «ВымпелКом», и она уже будет проводить сделки другого плана, я думаю, что теперь надо задуматься над тем, как сделать эту нашу долю ликвидной. И многое уже было сделано. Например, «Киевстар», в которую мы инвестировали с компанией Telenor, была неликвидной. Теперь она ликвидная. По факту, у нас остался только один неликвидный актив. А после того, как мы сделаем его ликвидным, я думаю, что в этом бизнесе должен будет наступить момент расставания. Но это расставание лишь для того, чтобы встретиться заново в других бизнесах. Жизнь подарит нам эти новые бизнесы. И то, что мы уже 20 лет со многими из акционеров вместе занимаемся инвестициями — это вселяет надежду, что мы и дальше будем это делать вместе».

Ранний выход на китайский рынок

Фетисов одним из первых начал инвестировать в китайский рынок, в то время как большинство предпринимателей не решались на него заходить. «Я бы сказал, что Китай выглядит экзотически для любого нормального человека, но это не совсем правильное представление. Я Китаем занимаюсь с 2004 года. В то время я продал свою долю в «Альфа-Эко» и открыл офис в Пекине».

В Китае Фетисов управлял инвестиционным банком, который предлагал прямое инвестирование и оказывал услуги для многих российских, американских и китайских предпринимателей. Основным рынком был Китай, но деятельность также велась и в Америке, поскольку два партнера Фетисова были гражданами США, но по происхождению один из них был китайцем.

В 2010 году розничный рынок в Китае очень активно развивался. К тому времени порядка 12 китайских розничных компаний вышли на местную фондовую биржу. Уровень жизни рос быстрыми темпами, особенно в восточных районах страны; настолько быстро, что даже многонациональные корпорации начали изучать возможность перемещения своих производственных мощностей с восточного побережья вглубь страны, поскольку там заработная плата достигала уже 7-8 тысяч долларов в год.

Восточная часть страны выигрывала благодаря своей близости к портам и созданию свободных экономических зон с налоговыми льготами и отказом от импортных и таможенных пошлин для комплектующих. Там были сосредоточены китайские заводы, и, соответственно, на востоке очень быстрыми темпами развивался сегмент организованной торговли.

«Нам показалось, что эта компания может представлять интерес, — говорит Фетисов, — поскольку это холдинг потребкооперации, который владеет десятками тысяч магазинов и десятками тысяч франшиз по всей территории Китая. Модель потребительской кооперации была перенята ими из Советского Союза, только они не развалили ее, а сохранили со всеми активами. Мы договорились о том, что создадим вместе с ними совместное предприятие; при этом 60% инвесторов зашли через фонд, которым управляет моя компания, а 40% были представлены наиболее эффективными предприятиями, которые мы отобрали на тот момент. Мы дали денег для того, чтобы иметь возможность обновить информационные системы на этих предприятиях, докупить какие-то предприятия, которые, возможно, не входят в эту сеть, и иметь преимущественное право покупки каких-либо предприятий при достижении ими соответствующих показателей эффективности».

Первоначальные инвестиции Фетисова в это предприятие составили $100 млн, с долгосрочным планом его вывода на биржу.

Что нужно, чтобы стать предпринимателем?

Так что же необходимо для того, чтобы стать предпринимателем уровня Фетисова? Он считает, что нет какого-то одного предпринимательского качества, скорее, существует совокупность из нескольких качеств. «Во-первых, надо исходить из того, что нужно реально оценивать свои конкурентные преимущества, — говорит Фетисов. — Потому что во всем мире всего 8% людей с предпринимательским характером, с предпринимательской жилкой». И если ты профессионал в чем-либо и к этой профессии у тебя лежит душа, тебе, может, и не обязательно быть предпринимателем».

Еще одно ключевое качество — желание что-то созидать. «Это должна быть всеобъемлющая, доминирующая идея. Потому что если ты не хочешь что-либо созидать, а хочешь только потреблять, если предпочитаешь использовать альтернативы, которые уже даются рынком, то надо понимать, что предприниматель — это тот, кто создает эти альтернативы, а не тот, кто выбирает, вот как менеджер выбирает работу между различными предложениями. Предприниматель сам создает себе работу».

Второе — предприниматель всегда готов действовать. «У тебя должен быть просто зуд на действия. И ты должен понимать, что да, ты можешь совершить ошибку, можешь провалиться, обанкротиться, но ничего страшного в этом нет. Если ты хочешь добиться успеха, ты все равно должен сделать этот шаг, даже если он приведет тебя к неудаче. Многие не знают, по крайней мере в России, что такая легендарная личность как Дональд Трамп был банкротом четырежды» — говорит Фетисов.

Следующее очень важное качество — умение вести переговоры. «У нас, к сожалению, культура ведения переговорного процесса очень слабо развита. У нас люди садятся за стол переговоров, видя исключительно свои цели».

«Самое страшное в жизни — это пожалеть о том, что ты что-то не сделал»

В качестве примера Фетисов приводит свою последнюю сделку с Зиминым и то, как было достигнуто соглашение: «Мы вели переговоры с 12 часов дня и до 4 утра, не выходя из кабинета. В течение 16 часов я убеждал его, почему эта сделка ему выгодна. Я очень рад, что он это услышал, а мне удалось его убедить. Вообще я никогда не сажусь за стол переговоров, если не понимаю, почему эта сделка выгодна моему визави. А у нас часто ведутся переговоры с одной целью — обмануть, схитрить, еще что-то подобное сделать».

У успешных предпринимателей другой подход к использованию времени. Очень важно, — говорит Фетисов, — не считаться со временем; ты должен понимать, что если ты предприниматель, у тебя нет никаких ограничений твоего личного времени. Твое время принадлежит бизнесу. Как бы ты ни любил свою семью или своих друзей, бизнес превыше всего. И твои близкие и родные должны это понимать. Они должны понимать, что твой бизнес для тебя на первом месте, и разделять с тобой эту страсть. Вообще это страсть, конечно».

«Самое страшное в жизни — это пожалеть о том, что ты что-то не сделал, — говорит в заключение Фетисов. — Мне кажется, пожалеть о том, что ты допустил какую-то ошибку не так страшно, как просто пожалеть о том, что ты что-то не сделал. Поэтому главное — действовать и не программировать себя на неудачу и неуспех. И не расстраиваться, если эта неудача случится или успех не придет. Надо помнить: для того, чтобы совершить любой путь к успеху, надо сделать первый шаг. Не гадать на кофейной гуще и не мечтать, а думать о движении, выверять этот шаг и делать его рациональным. И очень хотеть, и желать этого успеха. Вспомни Сэма Уолтона [основателя Walmart]. Он начал заниматься бизнесом не в 18 лет, как ты, а в 42 года, а в 45 лет у него отняли первый же его магазин. И он не сдался, он начал заново, и его семья через 30 лет стала самой богатой в мире. Я хочу, чтобы это вселило в тебя надежду: у тебя еще много времени, чтобы совершать ошибки. Но если удача будет тебе благоволить, ты сможешь добиться успеха в предпринимательской среде гораздо быстрее».

Новости партнеров