Операция «Преемник»: как передавать власть гендиректору
Генеральному директору «Кузбассразрезугля» Игорю Москаленко 50 лет. Карьеру он начал слесарем на Шадринском автоагрегатном заводе, позже получил высшее техническое образование и стал директором по маркетингу и продажам. В 1999 году завод был куплен холдингом УГМК, который быстро рос и отправлял талантливых менеджеров осваивать новые активы — Москаленко был назначен гендиректором только что приобретенного завода «Электроцинк». Через пять лет он был переведен на другое предприятие группы, а в 2010 году возглавил ключевой добывающий актив УГМК — «Кузбассразрезуголь».
Бу Андерссон тоже гендиректор крупной российской компании. Ему 58 лет, он родился в Швеции, окончил военную академию, уволился в запас в чине майора и начал корпоративную карьеру в автомобильной отрасли. В General Motors Андерссон проработал 16 лет, став вице-президентом. В 2009-м он принял предложение российской группы ГАЗ возглавить ее бизнес. А спустя четыре года АвтоВАЗ пригласил Бу Андерссона на пост гендиректора.
По возрасту, образованию, истории и социальному капиталу (сети контактов) Москаленко очень похож на портрет среднестатистического СЕО российской компании, полученный в результате проведенного Ward Howell исследования руководителей 160 крупнейших российских компаний. А Бу Андерссон, наоборот, самый нетипичный CEO: иностранец с MBA, возглавляющий уже вторую крупную российскую компанию, которая принадлежит не связанным с первой акционерам.
Исследование охватило период с 2003 по 2013 год и дало возможность узнать, кто управляет российским бизнесом, как долго, насколько результативно.
Наиболее интересными выводами мы хотели бы поделиться с читателями Forbes.
Свои и чужие
Во главе крупнейших российских компаний стоят зрелые, но еще достаточно молодые мужчины (женщин всего три). Средний срок пребывания в должности — 7 лет, при этом собственники остаются на первой позиции в два раза дольше — почти 15 лет. Таких руководителей по-прежнему много — 28%, и абсолютное большинство из них представляют первое поколение предпринимателей. Лишь в 4% компаний к власти пришло второе поколение, как это произошло с Сергеем Михайловым, сыном основателя ГК «Черкизово» Игоря Бабаева, занявшим должность гендиректора в 27 лет.
Владельцы компаний не спешат освобождать свои кабинеты для детей. Однако в последние годы на позицию гендиректора часто назначают представителей второго поколения политически влиятельных семей. Такие СЕО работают в четырех крупнейших компаниях. Например, сын Юрия Ковальчука Борис возглавляет «Интер РАО ЕЭС», а сын Николая Патрушева Дмитрий — Россельхозбанк.
Пришедшие с рынка СЕО (их называют аутсайдерами) управляют 25% крупнейших компаний. Большинство аутсайдеров совершили переход с повышением: только у 38% предыдущая позиция — генеральный директор, хотя ранее они могли быть первым лицом в менее крупных компаниях.
Более 25% гендиректоров выросли в своей компании, проработав там в среднем 11 лет (инсайдеры). Достаточно много СЕО пришли на эту должность из других компаний группы, принадлежащей одним акционерам, — 22% из нашей выборки.
Кто результативнее
Наиболее результативными СЕО как в России, так и в мире являются владельцы бизнесов. Согласно данным нашего исследования, возглавляемые ими компании лишь в 13% случаев демонстрируют прибыльность ниже среднеотраслевой (мы использовали показатель EBITDA), а в 33% случаев идут выше рынка. Они обладают глубоким знанием своего бизнеса — компании, отрасли, страны, имеют мощную сеть контактов, высокую мотивацию, простор для принятия неортодоксальных управленческих решений.
В категории наемных СЕО наиболее стабильные результаты показывают компании под управлением менеджеров, пришедших из других компаний акционерной группы. Возможное объяснение состоит в том, что в условиях России близость к владельцу и его ресурсам, особенно сетевым, является более важным фактором успеха, чем глубокое знание компании и отрасли, свойственное инсайдеру.
Результативность возглавляемых внешними CEO компаний заметно ниже.
Этой категории руководителей не хватает как традиционных для всех рынков знаний компании, а иногда и отрасли, так и специфически российских факторов — доверия и поддержки акционеров и сетевого ресурса.
Смена первого
Сменяемость СЕО в крупных компаниях в России значительно выше, чем в США и Западной Европе. За изученное нами десятилетие 70% компаний поменяли гендиректора, 24% сделали это дважды, 22% — более двух раз.
Динамика преемственности сильно разнится по отраслям. Абсолютный лидер — телеком, где среднее число смен СЕО — 3,7 на одну компанию (в «Вымпелкоме» и «Ростелекоме» первые лица поменялись шесть и пять раз соответственно). Возможное объяснение: привыкшие к бурному росту в начале 2000-х акционеры, не удовлетворенные медленным ростом или даже падением результатов в период насыщения рынка, занялись поиском корпоративного спасителя в лице нового СЕО.
Другим объяснением частой смены CEO может быть акционерная структура телекоммуникационных компаний. Три из них относятся к наиболее динамичной с точки зрения сменяемости СЕО группе — публичным компаниям с более чем двумя крупными акционерами. Обычно в таких компаниях собственники стремятся назначить на позицию первого руководителя своего человека или хотя бы удалить чужого ставленника.
В компаниях с госучастием вновь назначенные СЕО работают заметно дольше, чем их коллеги из частного сектора.
Причина — значительно меньшая чувствительность государства к финансовым результатам. Вероятно, свое влияние оказывает и проводимая президентом Путиным политика стабильности кадров. Во всяком случае Алексей Миллер руководит «Газпромом» 13 лет, Андрей Костин (ВТБ) и Сергей Когогин (КамАЗ) на своих постах по 12 лет, Владимир Якунин возглавляет РЖД почти 9 лет, что значительно дольше среднего срока пребывания в должности наемного СЕО из нашей выборки — 4,5 года.
Как уходят
На развитых рынках основная причина ухода с должности СЕО — собственное желание, второй по частоте фактор — неудовлетворительные финансовые результаты компании, третий — реструктуризация и реорганизация бизнеса. В России наемные главы компаний очень редко уходят в отставку по своей инициативе.
В 39% случаев форма ухода — увольнение, 28% — понижение в должности, что на развитых рынках редкое явление. Мы объясняем «покладистость» российских менеджеров неразвитостью рынка высших руководителей в России, первостепенным значением социального капитала (связей) и привлекательностью руководящих (пусть и не первых) позиций в крупнейших компаниях. Как заметил один гендиректор, много лет возглавляющий одну из компаний нашей выборки, «на этих позициях не надо платить зарплату, люди готовы доплатить из своего кармана, чтобы попасть на работу в крупный бизнес».
Должность топ-менеджера крупной компании дает человеку возможности для развития социального капитала, который легко превращается в финансовый.
Многие из них реализуют независимые бизнес-проекты, которые стали возможны благодаря их положению. Например, Леонид Меламед, бывший президент компании МТС (2006–2008) и холдинга АФК «Система» (2008–2011), вместе с коллегами развивает собственную компанию Team Drive.
Замена
Модели замены СЕО в России соответствуют практике развитых рынков, но и здесь есть свои особенности. Основной формой передачи полномочий является плановая замена на заранее определенного внутреннего преемника (так называемая эстафета от англ. relay succession) — 32% изученных нами случаев. Пример — «СУ-155», основной акционер которой Михаил Балакин в 2003 году передал полномочия гендиректора своему заместителю Александру Мещерякову, который до сих пор возглавляет компанию.
На плановое привлечение СЕО со стороны приходится 24% замен. Особенностями России являются высокое число случаев замены СЕО на руководителя другого актива той же акционерной группы, низкий процент конкурентных замен СЕО (модель «скачек», от англ. horse race succession), когда до последнего момента есть несколько претендентов на замещение освобождающейся должности, и заметное число «сетевых» назначений, при которых важному для «системы» человеку находится должность гендиректора.
Кто эффективнее
Эффективность процесса смены СЕО в крупнейших компаниях России ужасающе низкая. Более 30% ушедших гендиректоров не продержались в должности и одного года! Павел Пелюгин, проработавший в группе ЧТПЗ 10 лет, стал гендиректором в январе 2008 года и уже в октябре оставил позицию. Игорь Есиповский находился во главе АвтоВАЗа всего шесть месяцев.
Средний срок работы нового СЕО из нашей выборки — 3 года. Он короче у назначенцев из группы, которые часто являются временными фигурами, и их функции состоят в поддержании, а не трансформации бизнеса, и аутсайдеров. Дольше всех остаются в должности вернувшиеся к управлению собственники, но и они работают почти в два раза меньше, чем вновь назначенные СЕО на развитых рынках.
Они же добиваются лучших результатов (например, возвращение Олега Дерипаски к управлению «Русалом» в разгар кризиса помогло компании удержаться на плаву). На втором месте принявшие эстафету инсайдеры. Леонид Страхов, который эффективно руководит «Спортмастером» более 10 лет, до этого семь лет проработал в компании.
Внешним кандидатам везет меньше. Часто их приглашают в сложных ситуациях, когда собственники не справляются с управлением, не верят в свои силы.
В результате аутсайдеры попадают в ситуацию, которую не получается быстро исправить, в то время как собственники ожидают скорых побед.
Например, в кризис собственник одной металлургической компании в течение двух лет трижды поменял генеральных директоров и, разочаровавшись в профессиональном управлении, возглавил компанию сам. А у тех, кто получил должность благодаря высокопоставленным контактам, к отсутствию знания компании, отрасли и специфики работы генерального директора, добавляется особенность мотивации — их благополучие связано не с результатами бизнеса, а с положением в сети, которое обеспечивает устойчивый доступ к ресурсам, в том числе и престижным позициям.
Специфика лидерства
Чтобы стать СЕО крупной компании в России, кандидату в значительно меньшей степени нужно обладать успешным опытом управленческой работы, бизнес-образованием, знанием компании или отрасли. На первом месте — социальный капитал, знакомство с теми, кто принимает решения, или с теми, кто за счет своего статуса или связей может на них повлиять.
Большое значение имеют и демографические характеристики — предпочтение отдается россиянам, мужчинам до 50 лет. Чтобы остаться в должности надолго, надо прежде всего завоевать доверие ключевых людей — акционеров или их представителей. Профессионализм, безусловно, способствует этому, но не является достаточным условием. При этом хорошие бизнес-результаты и доверительные отношения с ключевыми людьми не являются гарантией сохранения должности — конфликты акционеров, реструктуризации, слияния несут в себе постоянные угрозы.
pagebreak
Наиболее комфортно чувствуют себя СЕО-собственники, или, более точно, принципалы-агенты. Принципалами в современном корпоративном управлении называют людей или институты, которые обладают правом распоряжения собственностью (от англ. principal — главный), а агентами — тех, кого принципалы наделяют управленческими полномочиями (от англ. agent — тот, кто действует).
Во многих российских компаниях CEO совмещают роли принципала и агента. Они контролируют бизнес за счет владения значительной долей акционерного капитала или своего социального капитала — близости к власти. Практический опыт, а не специальное образование является основным источником управленческого капитала такого лидера — он прекрасно знает компанию, отрасль, бизнес-среду. Широкая сеть его контактов активно работает на бизнес. Принципал-агент относится к компании как к своей. Сочетание глубокого знания бизнеса, мощной сети контактов и долгосрочной мотивации делает его наиболее эффективным среди управляющих. Однако чем дальше принципал отходит от позиции генерального директора, становясь членом или председателем совета директоров, просто акционером, тем менее позитивным становится его влияние на компанию. Очевидно, что это связано с отсутствием у него рабочих моделей непрямого управления.
Означает ли это, что принципалам нужно как можно дольше оставаться в должности СЕО? Формальная логика не учитывает важных ситуационных факторов. Сегодня управляемые принципалами компании результативны, поскольку их СЕО находятся на вершине своей профессиональной формы — большинству из них за пятьдесят, они работают в должности около 15 лет. Но еще немного, и пик сменится закатом, опыт начнет трансформироваться в косность, начнет угасать энергия.
Поэтому принципалам придется либо расстаться со своей ролью, либо заняться работой, которой большинство из них никогда не занималось, — управлением через системы и институты, в том числе управлением наемными СЕО, включая их подбор, интеграцию, развитие и вознаграждение. Тем, кто пойдет по второму пути, придется многому учиться и от очень многого отучаться.
Но, зная интеллект и мотивацию российских бизнес-лидеров, мы уверены, что большинство тех, кто серьезно решил освоить новую роль, с ней справится.
Примеры есть. Алишер Усманов, чей холдинг USM владеет долями в таких успешных крупных бизнесах, как «Мегафон», «Металлоинвест» и Mail.ru Group, не занимает управленческих позиций, но активно работает через назначение СЕО и членов советов директоров, а также использует свой социальный капитал в интересах бизнеса.
На фоне принципалов-операторов российские наемные СЕО выглядят несколько бледно. Они не имеют возможности приобрести ключевые ресурсы принципалов — глубокое знание компании и отрасли и эффективную, заточенную на обслуживание конкретного бизнеса социальную сеть. Российские принципалы в основной массе не знают, как готовить преемников, как передавать власть, делиться ресурсами, прежде всего сетевыми, как, оставаясь владельцем, не быть оператором. Поэтому часто они скорее мешают приглашенным ими же наемным руководителям.
Рецепт
Как быть успешным СЕО в таких условиях? Нам кажется, что в дополнение к рецепту развитых рынков (системность, опыт работы в разных функциях, ролях и географиях, знание отрасли и компании) российским наемным гендиректорам нужно учиться тому, что умеют принципалы. Бесконечно углублять свое знание бизнес-среды, отрасли, компании, строить свою сеть, которая может быть главнейшим бизнес-ресурсом, учиться по-хозяйски относиться к управляемому бизнесу. А еще — и это самое главное — устанавливать и поддерживать продуктивные отношения с принципалами, назначившими СЕО на должность. Последнему не учат в большинстве современных бизнес-школ.
Наше исследование показало, что сегодня в России есть генеральные директора, которые прекрасно справляются с этой задачей. Гендиректор одной индустриальной компании сказал: «Я не могу не иметь хороших отношений с акционером. В противном случае, даже если меня не уволят, наш бизнес недополучит очень многого. Если хотите, эти отношения — основа нашего конкурентного преимущества».
Если российским принципалам надо научиться управлению через институты, а российским СЕО — управлению через отношения, то всему российскому бизнесу нужно учиться управлять сменой лидеров. Без результативной преемственности в России не будет классных компаний, без классных компаний — динамичной экономики, а без нее — здорового общества.
Рецепт управления передачей власти хорошо известен.
Во-первых, управление преемственностью — дело самого главного человека или института в компании — принципала, в какой бы форме он не выступал и что бы не предписывали формальные процедуры корпоративного управления. Лидерство в этом процессе нельзя делегировать. Во-вторых, выбор и подготовка преемника — это длительный процесс, который нужно начинать за много лет до предполагаемого события. В-третьих, работа по замене СЕО должна опираться на систему развития лидерства, охватывающую все уровни компании. В-четвертых, при решении о будущем СЕО всегда нужно смотреть как внутрь организации, так и на внешний рынок, какой бы мощной не была система внутренней подготовки. Взгляд вовне дает возможность более объективно оценить внутренних кандидатов и понять, с кем им придется конкурировать. В-пятых, выбор преемника требует независимого контроля качества работы принципала — профессионального незаинтересованного мнения, вернее мнений, которые могут исходить от внешних директоров, экспертов, консультантов или просто авторитетных для принципала людей.
И, наконец, передача власти всегда уникальна и требует индивидуального решения. Научиться принимать такие решения — важнейшая задача для российского бизнеса.