Бизнес победившей культуры: почему стратегические вопросы вторичны - Мнения
$58.36
61.93
ММВБ2128.21
BRENT55.90
RTS1152.21
GOLD1234.24

Бизнес победившей культуры: почему стратегические вопросы вторичны

читайте также
Трекер для станка: когда в Россию придет промышленный интернет вещей “Майами наш”: почему российские бизнесмены и бандиты селятся в башнях Трампа Город для буржуа: в Москве строят внутреннюю заграницу в пределах Садового Буря в бокале: на рынке бордоских вин намечается очередной передел статусов Музыка после Освенцима: почему «Пассажирка» Вайнберга нужна в современной России Ставка на кулака. Российская экономика возвращается в традиционную нишу Новый омбудсмен Анна Кузнецова как символ нашего времени Чему учат топ-менеджеров обыски в компании Вексельберга Человек в медицинском эксперименте: пределы контроля Прививка перемен: зачем начальникам учиться Медведев лучше, чем не-Медведев После Рио: стоит ли бизнесу поддерживать спортивные федерации Благословенная пустота: в чем польза плохой исторической памяти "Изобретатели велосипедов": как устроены семейные офисы российских миллиардеров Процент идиотов: что общего у селфи с терроризмом Похороны "Гелендвагена": как парк "Никола-Ленивец" стал убежищем от страха и войны Биополитика насилия: что флешмоб женщин рассказал нам о России Отцы и дети: колонка Александра Мамута для Forbes Заклятие лампового звука: почему в России процветает корпоративная этика СССР Кому принадлежит будущее
Мнения #Связной 12.10.2016 06:33

Бизнес победившей культуры: почему стратегические вопросы вторичны

Фото REUTERS / Darren Staples
Корпоративная культура может решить судьбу любой продуманной стратегии и лишить места самых опытных руководителей. Однако владельцы бизнеса редко обращают внимание на это, когда пускаются на поиски нового гендиректора

Culture eats strategy for breakfast (культура съедает стратегию на завтрак). Эта фраза принадлежит Питеру Друкеру, американскому экономисту, одному из самых заметных теоретиков менеджмента прошлого века. Первое впечатление от услышанного – недоверие. Казалось бы, при чем тут такое субъективное понятие, как «культура», когда современная практика управления бизнесом (стратегия компании) подчиняется четко сформулированным, строго определенным законам? Но, как ни странно, культура действительно побеждает.

Да, стратегия сегодня занимает лидирующую позицию – именно ее разработка и реализация видится собственникам основой успешного бизнеса. Однако на деле оказывается, что определение той или иной стратегии, как и достижение целей, указанных в ней, невозможно без учета корпоративной культуры.

Так, по данным консалтинговой компании HayGroup, «счастливые» сотрудники на 43% продуктивнее своих «несчастных» коллег и на 86% более креативны (статистика Калифорнийского университета Беркли). Forbes отмечает, что счастливые сотрудники на 65% реже берут отпуск по болезни, а американский психолог Мартин Селигман, основоположник позитивной психологии, утверждает, что у них на 37% выше показатели продаж. В итоге компании с более высоким чувством цели и вовлеченностью сотрудников в процесс превосходят конкурентов более чем на 27% по показателям прибыльности. В конце концов в 2009 году Amazon.com за $1,2 млрд приобрел Zappos.com, который использует счастье как бизнес-модель.

Что же такое культура применительно к бизнесу? Обобщенно, это совокупный набор ценностей, на которые опираются сотрудники компании при принятии решений. То есть корпоративная культура включает в себя множество аспектов: от принятого в компании стиля работы до пропагандируемых ею ценностей. Но главное, что необходимо отметить, это понимание того, что культура является основным способом осуществления организационной деятельности.

Цитата Питера Друкера отражает этот корпоративный закон: культура важнее стратегии. Представьте себе, что компания принимает к действию новую стратегию, предусматривающую, например, активный рост: отвоевывать у рынка ежегодно по 10% доли. И эту стратегию предлагает новый CEO, реализуя такие меры, как создание новой маркетинговой стратегии, развитие новых каналов продаж и так далее. Однако непосредственно реализовывать этот комплекс мер предстоит уже управленческой команде. В том случае, если она состоит из людей, система ценностей которых (та самая культура) не соответствует новой стратегии, ее вряд ли удастся осуществить. Так, если новый курс развития предполагает быстрое принятие решений, а топ-менеджмент не готов мыслить нешаблонно, брать на себя дополнительные риски, действовать динамично, CEO будет напрасно тратить время, пытаясь убедить своих подчиненных: они все равно будут действовать, как привыкли. Как следствие, реализация стратегии будет постоянно тормозиться необходимостью убеждать сотрудников в правильности решений.

С этой проблемой часто сталкиваются компании при поиске нового генерального директора.

Казалось бы, кандидат найден, предыдущий опыт работы полностью устраивает, он не раз и не два выводил компании из аналогичных ситуаций. Но весь предыдущий опыт необходимо рассматривать через призму контекста, при котором CEO добивался соответствующих результатов. Например, на предыдущем месте работы делалась ставка на индивидуальность, единоличные усилия человека, а в нашей компании принят фокус на коллегиальность. Или СЕО привык работать в директивной манере – сказал, и все побежали выполнять. А в нашей компании все построено на партнерских отношениях, все равны, и тебе надо «продать» свою идею, чтобы все стали ее реализовывать.

Подобные противоречия возникают постоянно и, как правило, приводят к отставкам CEO. Реже встречается вариант, при котором меняется весь топ-менеджмент компании или, в конечном итоге, сама стратегия ее развития. Так, в марте этого года Майкл Тач был назначен на должность CEO компании «М.Видео». Проработал всего лишь около пяти месяцев — и покинул компанию уже в августе. Произошло это как раз из-за конфликта культур. Культура компании предполагала принятие выверенных решений на основе тщательного анализа: все как в поговорке «семь раз отмерь, один раз отрежь». А подход Майкла заключался в попытках запускать как можно больше инноваций, инициатив, которые бы позволили компании более быстро приобретать конкурентные преимущества на рынке.

Проблема «столкновения культур» универсальна, она существует повсеместно. Например, в августе этого года был отправлен в отставку CEO крупнейшей в США сети книжных магазинов Barnes & Noble's Рон Бойр. Не проработав в компании и года, он был уволен с формулировкой «за несоответствие корпоративной культуре».

В 2007 году вокруг немецкого концерна Siemens разразился страшный скандал, способный погрести под собой компанию, существовавшую на рынке еще в середине XIX века. Скандал был связан с коррупционными расследованиями. В итоге предыдущий глава компании ушел в отставку. Его место занял Питер Лёшер – впервые на этом посту оказался не немец и человек, ранее не работавший в Siemens. Для поддержки репутации компании Лёшер прибег к серьезным мерам: он поменял почти 70% управляющих директоров и половину менеджмента. Его назвали лучшим CEO года по версии сразу нескольких немецких изданий, но в 2013 году он был уволен. Культура компании оказалась слишком иной - он не смог прижиться, приспособиться к ней, она его отторгла.

Вопросы корпоративной культуры крайне редко всерьез заботят акционеров и собственников. При этом именно она вносит неизмеримый вклад в эффективность компании.

Культура компании может решить судьбу любой продуманной стратегии и лишить места самых опытных руководителей.

Добротные модели корпоративной культуры служат почвой для инновации, роста, лидерства на рынке, этического поведения и удовлетворенности клиентов. Инертная культура способна на корню разрушить деловую эффективность, не только сократить удовлетворенность и лояльность клиентов, но и лишить мотивации самих сотрудников. Поэтому не стоит недооценивать этот аспект. Если вы ищете CEO, обращайте внимание не только на его предыдущий опыт и идеи в отношении вашей компании, но и задавайте вопросы, как именно он планирует эти идеи воплощать в жизнь. Если вы сами – будущий CEO, правильно оцените ваши силы: сможете ли вы влиться в существующую культуру или хватит ли у вас сил ее изменить.