Люди «Икс»: ДНК X5 Retail Group

Проект Люди «Икс» — это творческий эксперимент, попытка выявить особенности корпоративной культуры Х5 Retail Group через беседы с людьми, сыгравшими важную роль в развитии компании на разных этапах ее истории.

Х5 была образована 10 лет назад в результате слияния двух крупных торговых сетей, за которым последовал ряд поглощений более мелких игроков. За это время X5 прошла путь от жесткой централизации управления, что когда-то позволило создать крупнейшего в стране ритейлера, до максимальной децентрализации, которая сегодня обеспечивает рост быстрее большинства конкурентов.

С самого основания эта компания привлекала незаурядных профессионалов. Десять из них — герои этого проекта. Все они очень разные — сооснователи, наемные менеджеры, члены совета директоров. У всех разные карьеры до Х5 и после X5 — некоторые из наших героев давно не работают в компании, другие пришли недавно.

О том, есть ли что-от общее у столь разных людей «Икс», какими способностями они обладают, а также о влиянии опыта работы в Х5 на дальнейшую жизнь и карьеру рассказывают бывшие и нынешние топ-менеджеры компании.

Антон Мироненков
ДИРЕКТОР ПО СТРАТЕГИИ X5 RETAIL GROUP
«Никогда не планировал, что буду работать в ритейле»
Утренний ресторан – подходящее место для беседы с человеком, который отвечает за стратегию крупной компании. Пока здесь тихо и пусто, но можно представить себе, как оживится все ближе к вечеру. Стратеги тоже видят картинку, которая будет, – в разделе о стратегии годового отчета X5 четко обозначено: двукратный рост выручки за 3-4 года.

Директор по стратегии Антон Мироненков – единственный человек в нынешней команде топ-менеджеров X5 Retail Group, который принимал непосредственное участие в сделке по слиянию «Пятерочки» и «Перекрестка». В 2005-2006 году, уйдя из компании «Тройка-Диалог», он занимался этим и еще несколькими инвестиционными проектами «Альфа-Групп».

– Последние десять лет вы плотно занимаетесь розницей. А когда были инвестбанкиром, приходилось ли работать с ритейлом?

– Мы смотрели в «Тройке-Диалог» один розничный проект. Рассматриваемую сеть тогда купили другие люди. В итоге, кстати, ее магазины сейчас входят в состав X5.

– Вы пришли в «Альфа-Групп», когда сделка по слиянию «Перекрестка» и «Пятерочки» уже готовилась?

– Андрей Гусев (тогда – директор по инвестиционному планированию и контролю за управлением активами консорциума «Альфа-Групп», с 2006 года – директор по слияниям, поглощениям и развитию бизнеса X5 Retail Group, в 2011-2012 годах – исполнительный директор – Forbes) позвал меня в «Альфу» в основном на этот проект. Я отвечал за «Перекресток», А1, венчурный фонд «Русские технологии», который инвестировал в высокотехнологичные проекты. Смотрели, например, на Evernote Степана Пачикова, полупроводники, технологии поиска нефти со спутников…

– Сделка по слиянию «Перекрестка» и «Пятерочки» долго готовилась. Это было сложно, учитывая, что и основатель «Пятерочки» Андрей Рогачев харизматичный предприниматель, и акционеры «Альфы», насколько я знаю, были достаточно сильно вовлечены в процесс?

– На тот момент, когда я пришел, у «Альфы» был уже не первый разговор с основателями «Пятерочки». Переговоры вошли в активную стадию в сентябре 2005 года, а сделка завершилась только в мае 2006-го. Процесс переговоров был неровный, со словами «все, никакой сделки», разворотом на 180 градусов и последующим возвращением. В общем, классическая сделка.

Это был большой проект, большое стратегические решение – в результате объединения был создан лидер отрасли.

Покупки Х5
Крупнейшие сделки за три года

116 магазинов «Покупочка» в Самарской области (2014)

104 магазина компании «Росинка» в Орловской, Воронежской, Липецкой, Курской и Тамбовской областях (2015)

100 магазинов «СосеДДушка» в Оренбурге и области (2015)

Переломный момент

Когда Антон Мироненков вышел на работу в центральный офис объединенного «Перекрестка»-«Пятерочки» (название «Х5» тогда еще не существовало), там работало всего 50 человек. Спустя полгода офисы «Перекрестка» и «Пятерочки» переехали в новый офис на Средней Калитниковской улице. Здание досталось компании в процессе приобретения сети «Меркадо». В первые месяцы офис был полупуст, на парковке, как вспоминает Антон, было всего десяток - другой машин. Сейчас штаб-квартира X5 занимает полностью все здание, какие-то подразделения уже сидят отдельно – все не помещаются, в офисе трудятся более 3000 человек.

– Объединение разных сетей – серьезный вызов. В этом процессе вы ведь принимали участие, уже работая в ритейловой компании?

– Через три месяца после сделки Андрей Гусев, который уже перешел в X5, позвал меня за собой. Я, честно, никогда на предыдущих этапах своей карьеры даже не представлял себе, не планировал, что буду работать в ритейле. Но после разговора с Андреем подумал, что стоит попробовать, отрасль интересная. Она тогда бурно росла, консолидировалась, было много компаний, которые вдруг выстреливали. Сейчас все в более зрелом состоянии, порог входа выше, и перескочить из лиги региональных игроков в первую десятку практически невозможно.

– Как изменилась компания с 2006 по 2016 год?

– На момент объединения у нас было около 1200 магазинов, сейчас почти 9000. Если по выручке смотреть – мы в 10 раз выросли.

– А если смотреть не на цифры?

– Я был человеком извне – не из «Пятерочки», не из «Перекрестка». Но общаясь с новыми коллегами в офисе, еще три года после сделки мог с уверенностью сказать, из какой сети человек – разная очень культура была в компаниях. В «Пятерочке» была армейская структура, характерная для дискаунтеров во всем мире. При этом идеология была очень сильная, она пронизывала весь бизнес сверху донизу: ценности компании знали в любом магазине, включая франчайзинговые. «Перекресток» был существенно меньше, чем «Пятерочка», и компания была по-другому организована, у людей было больше полномочий, больше ответственности за принимаемые ими решения. Уже тогда были развиты коллегиальные органы управления: существовали инвестиционные комитеты, процедуры.

Лев Хасис (Главный исполнительный директор X5 Retail Group в 2006-2011 годах – Forbes) потратил достаточно много времени и усилий на то, чтобы объединить сети. На тот момент была уверенность, что надо строить централизованную компанию, чтобы получать на большем объеме закупок более выгодные условия у поставщиков, экономить на издержках, давать лучшие цены покупателю. Огромный перелом в управлении был, когда начали внедрять систему SAP, которая знаменита тем, что требует жесткого выстраивания процессов, без вариаций. И это, конечно, всегда достаточно сложно для менеджмента. Но иначе никак – если автоматизировать хаос, получится автоматизированный хаос. Переход из стадии небольшого бизнеса в крупный определяет не размер выручки, а внутреннее состояние компании: насколько она масштабируема, насколько развита система управления, насколько бизнес-процессы зрелы и контролируемы.

– А то, что «Пятерочка» была публичной компанией и ее акции котировались на Лондонской бирже, осложняло или облегчало объединение? Для вас же это был новый опыт?

– Просто на некоторые процессы накладывались дополнительные ограничения. И приходилось соответствовать – изучать правила лондонской биржи, нормы голландского права. Оказалось, что не только российское законодательство меняется постоянно, голландское тоже.

Как открыть 1500 магазинов

Один из пунктов стратегии X5 – органический рост. Открытие собственных магазинов обходится обычно дешевле, чем покупка сетей у региональных ритейлеров. Антон Мироненков за годы работы в X5 познакомился с большинством из них. По его словам, собственники локальных сетей делятся на две категории – те, кто вышел из советской торговли и приватизировал первые объекты, и те, кто пришел из других видов бизнеса, оценив перспективы. И те, и другие часто ездят заграницу, перенимают лучшие практики – конкурировать с некоторыми локальными сетями на их домашнем локальном рынке иногда сложно даже лидеру рынка.

– Департамент слияний, поглощений и развития бизнеса, где вы с 2006 по 2011 год были заместителем Андрея Гусева, занимался тогда в основном приобретением других сетей?

– Не только. Мы занимались и различными партнерствами. Например, сеть аптек А5 – с компанией, имевшей небольшое количество аптек, договорились о развитии на площадях магазинов Х5. В прошлом году А5 объединились с «36,6», мы вышли из капитала и завершили этот проект.

– Тогда сделок по слиянию и поглощению было больше?

– В штуках их было меньше. Но сделок размером с «Копейку» (650 магазинов) сейчас не делаем. В том числе и потому, что нынешняя стратегия направлена на максимальный органический рост. Ищем помещения, перестраиваем под себя, открываем. Если сравнивать, например, с 2008 годом, то объектов, полученных в результате сделок, стало больше, но их доля в общем количестве открываемых магазинов снизилась до примерно 20%. Х5 никогда раньше по 1500-2000 магазинов за год не открывала, а теперь открывает.

– Этот прорыв произошел благодаря трансформации компании и разделению на форматы?

– Да, одна из целей разделения форматов – дать торговым сетям свободу. Большое количество полномочий отдано на места. В результате дивизионы открывают по несколько сотен магазинов – раньше мы успевали столько за год сделать из центра по всей стране.

Я много лет вхожу в большой инвестиционный комитет, который одобряет крупные инвестиции. Если бы мы по-прежнему через него пропускали все открытия, то все, кто в него входят, вынуждены были бы просто жить на работе. Поэтому такие комитеты теперь есть в каждом дивизионе. В центр приходят только самые крупные, сложные или рискованные проекты.

– Что еще предпринимали, чтобы обеспечить те темпы роста, которые сейчас демонстрирует не только «Пятерочка»?

– Исторически много времени уходило при открытии магазинов на планировку, оборудование, ремонт. Х5 не была заточена на то, чтобы делать все это как можно быстрее. Умели делать дешево, баланса между стоимостью и скоростью не было. Чтобы делать быстро, надо много раз проделать процесс и постепенно вырезать из процесса все неэффективные вещи. И когда строителям такую задачу стали целенаправленно ставить, получилось сократить сроки и увеличить скорость открытий.

– Процесс открытия магазинов курирует ваш департамент?

– Нет, это делает сама торговая сеть. Более того, когда мы покупаем магазины в рамках сделок M&A, их открытием под брендами «Пятерочки» или «Перекрестка» занимается сама сеть. Мы сразу подключаем коллег, планируем с ними, как будет идти процесс интеграции и закладываем необходимые детали в условия сделки. Например, передавать все магазины не в один день, а по графику, чтобы их успевали ребрендировать. Оборудование купленной сети не подходит – договариваемся заранее о его дальнейшей судьбе. Мы постоянно находимся на связи с коллегами из торговых сетей и понимаем, что им требуется. А они понимают, что надо для того, чтобы сделка случилась. Такое плотное взаимодействие тоже помогло увеличить количество сделок.

– Как вы ищете новые объекты для сделок?

– Подход можно сравнить с золотодобычей. Постоянно общаемся с большим количеством собственников сетей. Для того, чтобы сделать одну сделку, надо рассмотреть 10-15 компаний. Это не значит, что остальные изучали зря. Возможно, мы к ним вернемся через полгода или год, чтобы в тот момент, когда возникнут подходящие условия для сделки, снова начать ей заниматься.

Следующая лига

Рынок много обсуждает возможное возвращение лидерства на рынке, которое Х5 уступила «Магниту» в 2013 году, но в Х5 считают, что это не самая амбициозная задача. В 2015 году на долю X5 и «Магнита» приходилось всего по 6% и 7% рынка соответственно. Крупнейшие европейские игроки в рознице контролируют по 20-25%.

– Сейчас, когда ситуация в экономике нестабильна, как изменился процесс принятия решений по развитию? Сложнее стало стратегию вырабатывать?

– Не сложнее, просто все менее предсказуемо. Что-то планируешь одним образом – вдруг правила изменились, и надо все пересмотреть. Чем больше сеть, тем сложнее это делать. Стало больше факторов риска, которые мы отдельно рассматриваем и учитываем.

– В 2014 году вас на год назначили генеральным директором сети «Перекресток-Экспресс». Много нового о рознице узнали, когда непосредственно операционным бизнесом пришлось заниматься?

– «Перекресток-Экспресс» – это отдельная компания – там своя логистика, своя коммерческая функция, HR, ИТ. Есть много вещей, узнать о которых можно, только находясь в магазине. Например, понять, почему печатать ценники сотрудники в подсобку уходят, если всех мобильными принтерами снабдили – оказалось, интернет не успели полноценно развернуть при открытии магазина, и в зале приема нет. У меня было огромное преимущество – зная опыт «Перекрестка», «Пятерочки», я по многим операционным проблемам мог предлагать решения, уже обкатанные в X5. Всех намеченных показателей мы за год достигли.

– В стратегии компании написано, что X5 в два раза вырастет за три-четыре года. А вы лично чем больше всего гордитесь?

–Для меня лично опыт руководства «Перекрестком-Экспресс» был самым ярким. Понимаешь, что за все результаты отвечаешь именно ты. И за то, как выглядят магазины, и за улыбки или недовольство покупателей, и за несколько тысяч сотрудников – за все.

В сделках по слияниям и поглощениям рад, что удалось отстроить конвейер – раньше штучные были истории, теперь можно эту деятельность как-то планировать, мы понимаем, что будет через месяц, что через три, что через год. Тактические сделки из искусства превратились в «операционку».

– Вы уже десять лет в компании. Скучно, насколько я понимаю, не стало?

– У меня столько разных задач, которые я с удовольствием превратил бы в конвейер. Но пока не получается. Каждый раз новый вызов.

– О своем деле никогда не думали?

– Возможно когда-нибудь займусь. «Перекресток-Экспресс» вдохновил. Когда меня туда назначали, у меня были сомнения – а вдруг не получится. Любому человеку из зоны комфорта выходить не хочется. А через год появилась уверенность, что могу руководить бизнесом.

– Считается, что если менеджеры думают как предприниматели, компания становится более гибкой.

– Я считаю, что если не относиться к тому, чем занимаешься, как к собственному бизнесу, ничего не получится. Иногда меня спрашивают – какое из решений выбрать. Ответ простой – если бы это был твой бизнес, ты бы так сделал? Если да – делай.

– А хобби есть у вас?

– В теннис играю, иногда с коллегами соревнуемся в выходные. Свободное время стараюсь с семьей проводить, у меня трое детей. Но пока, честно говоря, отпуск ни разу до конца не отгулял.

– То есть у вас есть личная заинтересованность в том, чтобы все бизнес-процессы в X5 были отлажены, как конвейер?

– Именно так должно быть устроено в больших компаниях. Кто-то из ключевых сотрудников заболел, устал, ушел – бизнес не должен из-за этого останавливаться, компания не может зависеть от одного человека. В Х5 мы такую систему строим. Это важно, чтобы перейти в следующую лигу.

Александр Косьяненко
ЧАСТНЫЙ ИНВЕСТОР, СООСНОВАТЕЛЬ «ПЕРЕКРЕСТКА»
«Чтобы делать бизнес, надо сначала понять, кто ты есть»
Как пригодились сооснователю «Перекрестка» карате, инженерное образование и навыки стратегического мышления

Для того чтобы осознать, каким феноменом для Москвы стало открытие в 1995 году первых супермаркетов «Перекресток», где половина товаров была от российских поставщиков, стоили они не заоблачных денег и расплачиваться можно было рублями, попробуем вернуться в столицу тех лет. Большая часть жителей Москвы покупает продукты на контейнерных рынках или в работающих через прилавок гастрономах, уже приватизированных, но еще не сменивших владельцев. Супермаркеты можно пересчитать по пальцам, и это «элитные магазины» с заграничным ассортиментом. Вот зарисовка из заметки «Коммерсанта» 1992 года об установке терминала для проверки валютных кредитных карточек в одном из них: «Сотрудники службы безопасности Irish House сообщили корреспонденту «Ъ», что жулики с кредитками для них экзотика, зато ежедневно ловятся простые несуны. Большинство несунов, по рассказам security, —«респектабельные мужчины и дамы в шикарных шубах с пачками долларов». При поимке их лишь вежливо просят заплатить или положить ворованное на место. Security жалуются, что в ответ дамы грубят». Представили?

Всего через два года, в марте 1994-го, в недрах «Альфа-Групп» начинается работа над будущей сетью доступных для всех супермаркетов европейского уровня. В написании бизнес-плана и маркетинговой концепции участвуют консультанты Ernst & Young и французской Medis-Sodigral. Об истории основания и первых годах развития компании — в интервью Александра Косьяненко, совладельца и генерального директора «Перекрестка» до 2006 года.

– Когда стартовала работа над «Перекрестком», вам было 30 лет, вы уже ушли из «Менатепа» Михаила Ходорковского и у вас был свой бизнес. Почему вошли в проект?

– Для того чтобы делать бизнес, а может быть, и все остальное, надо четко понимать, кто ты на самом деле есть. Я лишь долгие годы спустя понял, что я человек интуитивного плана. К 1994 году у меня была компания по управлению недвижимостью, мы занимались разными операциями — от спекуляции до девелопмента. И мне начало казаться, что я нахожусь на каком-то уровне операций, где мне неинтересно, я не видел масштаба. Параллельно мы дружили с Мишей (Михаил Фридман, основной акционер «Альфа-Групп». — Прим. авт.), с которым на одном курсе в МИСИС учились. И он предложил заняться розничной торговлей. Тогда было очевидно, что Россия идет по пути развития традиционного капитализма и повторит в тех или иных вещах путь европейских стран, а значит, и в ретейле будущее за сетевыми компаниями. Второй аргумент — у нас тогда сложился так называемый совершенный рынок: произошла массовая приватизация магазинов, и в розничной торговле появились сотни тысяч игроков совершенно новых.

– Почему не все тогда кинулись создавать сети?

– Многие хотели, но проблема была в том, чтобы рискнуть, сконцентрировав средства на этой теме. Плюс разгул рэкета и неразвитые банки. Когда говорят, что у нас в 1990-е было больше возможностей, чем у предпринимателей сейчас, надо не забывать, что страна была мафиозная. Я сколько людей видел, которые активно пытались начать свой бизнес, а их как бы умножали на ноль. В итоге, казалось бы, рынок был, но не было денег и были проблемы, все предприниматели находились в зонах чьего-то влияния. Фридман нашел меня, выпускника «школы бизнеса», и предложил мне возглавить проект по рознице.

– Разве у вас был MBA?

– В кавычках. Конечно, школа бизнеса тогда была одна — задворки средней советской школы. Я провел детство в Тракторозаводском районе города Волгограда, не нежный город такой. Так что я хорошо учился и занимался карате.

– Тогда сетевых историй в продуктовом ретейле в России еще не было. Фридман вас долго убеждал?

– Один из его аргументов был — сходи в Irish House, посмотри, за какие деньги они торгуют привезенными продуктами. Но меня это не убедило все свои дела бросить.

– А что убедило?

– Он сказал, что в проект мы вложим $50 млн. А это уже масштаб. К тому моменту, когда я согласился, в компании был один сотрудник — девушка, кандидат экономических наук, и «Альфа» успела купить три или четыре объекта незавершенного строительства. Причем оказалось, что один из купленных объектов — здание будущего первого магазина в Митино — по поручению правительства Москвы продавало как раз принадлежавшее мне агентство недвижимости. Судьба. И мы резко начали.

Задача — выжить

Первым делом Александр Косьяненко и его заместитель Андрей Рыбаков, который был его партнером по другим видам бизнеса и перешел вместе с ним в «Перекресток», отправились по совету Михаила Фридмана изучать розничную торговлю за границу. «Альфа» договорилась о стажировке с компанией, которой принадлежит сеть Casino. Как вспоминает Косьяненко, это была очень полезная с точки зрения изменения мировоззрения поездка — увидели разные форматы торговли, появилось понимание, как нужно строить организацию.

– Вы вернулись и сразу начали воплощать в жизнь увиденное?

– Когда мы приехали, оказалось, что деньги после покупки 10 объектов кончились. И надо искать средства. В те годы инвестиционных денег не было, в госбанках или каких-то больших банках получали кредиты только какие-то серьезные умельцы, а коммерческие банки давали кредиты очень короткие и дорогие.

– А как же «Альфа»?

– Тогда у «Альфы» был совсем малюсенький банк, который физически не мог дать денег. И мы применили системный подход: выписали из справочника «Желтые страницы» все инвестиционные структуры, поделили список между двумя сотрудниками и отправили их стучаться во все двери.

Одного из гонцов в 13-м по счету банке встретили хорошо, пригласили для беседы. Это как раз был Европейский банк реконструкции и развития, представительство которого в Москве возглавлял в то время Стефан Дюшарм. Через полтора года мы получили $42 млн, свой первый кредит. Это был, кстати, первый кредит ЕБРР, выданный в России без государственной гарантии.

– Вот так с улицы зашли, без всякого блата?

– Никакого блата. Увидев наши документы, они сказали, что даже не ожидали ничего подобного увидеть в России. Из-за «альфовского» подхода у нас проект был действительно подготовлен, все с маркетинговыми исследованиями и западными консультантами.

– Полтора года — это нормальный срок для рассмотрения заявки?

– Да, сумма по тем временам крупная. Окончательное решение о выдаче кредита было принято после визита в Москву Рона Фримэна, первого вице-президента ЕБРР. Я встретил его в Шереметьево и сразу повез в наш магазин в Митино. А он первым делом обошел зал и сразу направился в зону приемки товара, туда, где дебаркадер для разгрузки, раздевалка и душевые для сотрудников. Посмотрел все, сказал: «Это лучше, чем в супермаркете напротив моего дома в Лондоне, вы получите кредит».

– Я помню, у вас в первых супермаркетах еще столовые для сотрудников были.

– Концептуально мы открывали магазины именно в спальных районах. И наши первые магазины были некоторым культурологическим открытием для людей. Сотрудники по 12 часов работали, и им нравилось, потому что в магазине было лучше, чем у многих дома: туалет красивый, душ, столовая. И для покупателей это было принципиальное изменение уровня жизни. Я помню, как через неделю после открытия супермаркета в Отрадном встретил там старушек с покупками, которые стояли и не уходили. Спросил, в чем дело. А они: «Нам так приятно, что и уходить не хочется».

Супермаркеты "Перекресток" были настолько необычны для спальных районов столицы тех лет, что журнал BusinessWeek обратил на них внимание. В сентябре 1996 года в международном выпуске журнала вышла заметка про новую торговую сеть. "Никто больше не делает того же. что и мы. Это супермаркет для среднего россиянина", - объяснял западному журналисту концепцию 32-летний Александр Косьяненко.

– А как же рэкет и все прочие обстоятельства? Вы после Митино сразу открывались в Солнцево и в Люберцах, которые славились своими группировками.

– Надо просто уметь общаться с разными людьми, мы умели. Оба эти магазина, кстати, показывали лучшую по сети выручку.

– Кредит ЕБРР помог вам пережить кризис 1998 года?

– У меня иллюзии насчет западников развеялись как раз в 1998 году. В августе я вернулся из отпуска, а доллар подскочил в три раза. Мы открыли магазин в Алтуфьево — первый, построенный с нуля по собственному проекту. У нас в сентябре должен был быть транш от ЕБРР на $3 млн, и нам его не дали. Я даже не думал, что такое возможно. Мы предоставляли все отчеты, выполняли все условия. В итоге в сентябре 1998 года мы зафиксировали предбанкротное состояние компании, поскольку у нее был отрицательный капитал. Я к тому моменту вложил в «Перекресток» все свои накопления, так что лично я стал банкротом.

Был такой знаменитый совет директоров, я резолюцию записывал: присутствовали такие-то, выступал Фридман, задача — выжить. В итоге через полтора года мы кредит реструктурировали, в начале 2000-х полностью погасили.

Мне в какой-то момент переговоров о реструктуризации сказали, что надо лететь в Лондон на переговоры. А британское посольство тогда ужесточило правила, и для получения визы надо было в шесть утра записываться. Я сказал, что в Лондон лететь готов, но в шесть я не встану. Через какое-то время представители банка выдали мне паспорт уже с визой, а когда я прилетел, пограничник в Хитроу, взглянув на него, вежливо поинтересовался, приехал ли я в ЕБРР. Я сначала думал, что сейчас арестует, а потом понял, что надо быть либо очень богатым человеком, либо быть должным очень крупную сумму, чтобы тебя замечали и уважали. Мы, кстати, потом первыми в России среди ретейлеров начали брать синдицированные кредиты в западных банках.

Равнение на запад

«Перекресток» был первым не только в использовании финансовых инструментов. В 1998 году первой из розничных сетей компания открыла современный распределительный центр в Павельцево, недалеко от аэропорта Шереметьево. За два года в нем внедрили складскую систему, которая позволила повысить процент выполнения заказов до 95%, на 50% сократились суммы «перезаказа» и «недозаказа», общий товарный запас удалось уменьшить на 20%. Первыми из конкурентов менеджеры «Перекрестка» опробовали формат дискаунтера. Первыми начали приглашать из-за границы топ-менеджеров.

– В 1998 году вы первыми из ретейлеров построили распределительный центр. Зачем? В сети же тогда было всего с десяток магазинов.

– Консультанты советовали. Может быть, и рано, но потом он пригодился. Нам за него даже какую-то медаль дали. Распределительный центр позволял как раз работать эффективнее конкурентов. Мы опередили все сети лет на пять-семь.

– А почему вы не стали в кризис развивать сеть дискаунтеров? Многие ваши конкуренты как раз в кризис выросли на этом формате. Вы же их еще в 1994 году смотрели во Франции и даже вроде бы пробовали.

– Мы не имели права по соглашению с ЕБРР терять фокус. В итоге мы сделали этот проект отдельно, я уже не помню, как он точно назывался, то ли «Корзинка», то ли еще как-то, вместе с Михаилом Безелянским, который тогда был партнером «Альфы» (покинул «Альфа-Групп» в 1998 году. — Прим. авт.). Я уговорил его вложить личные деньги. Но совет директоров в лице Михаила Фридмана проект не поддержал, его тогда больше интересовали гипермаркеты. Мы два раза идею выдвигали, и два раза ее отклоняли.

– Что вы предпринимали в кризис 1998 года такого, чего конкуренты не делали?

– В кризис только системные вещи помогают. Мы меньше всех потеряли в объеме продаж, потому что следили за затратами всегда. Основным конкурентом тогда был «Седьмой континент». У нас цены были ниже всегда, наши сотрудники мониторили цены конкурентов и ставили ценник ниже. И мы могли это делать без потерь, потому что эффективность была выше. То есть, грубо говоря, мы могли себе позволить снизить цены, а конкуренты не могли. У нас супермаркеты тогда сильно выросли.

– А за счет чего эффективность была выше? Я помню, с вами постоянно работали западные консультанты. Они помогали внедрять европейские технологии?

– Самая главная проблема — перенос технологий на нашу действительность. Она всех отраслей касается. Я операционным бизнесом давно не занимаюсь, но мне кажется, ситуация не сильно изменилась. Наша страна отстала, мне кажется, на десятилетия как минимум в плане эффективности. Простой пример. Одним из наших консультантов был Фрэнк Делл, основатель сети Dellmart, он помогал запускать первые супермаркеты. И мы неоднократно в Америку ездили изучать их опыт. У него в супермаркете работают 30 человек. Во Франции в магазине той же площади.

60 человек. У нас ну никак не получалось меньше 120. Правда, у нас магазины работали в субботу и в воскресенье, но все равно — не в разы же разница. Они от точки А до точки Б передвигались быстрее.

– Кроме Делла у вас в советниках были бывший финансовый директор британской ASDA, эксперты по складскому хозяйству, по логистике. Вы были самыми продвинутыми в ретейле на тот момент?

– В формате супермаркета, я считаю, к 2000-м годам мы были самыми продвинутыми по технологиям. Все топ-менеджеры, включая меня, имели высшее техническое образование. Любой инженер знает, как строить процессы.

Но могу сказать, что европейцы и особенно американцы работают намного напряженнее, чем наши люди. Во Франции было задание прожить день жизнью директора супермаркета, я даже имя его помню — месье Каданель. Месье Каданель приходил на работу в пять утра — принимать товар. Уходил в восемь вечера, по субботам — в пять. После двух дней такого графика я вместо себя отправил заместителя: не выдержал, несмотря на крепкую физическую форму. У нас я таких директоров не видел. Даже в свое время хотел его переманить к нам, но не получилось.

– А вы пытались сделать так, чтобы наши люди работали, как месье Каданель?

– Конечно, пытались, это наша работа. Мы продвинулись, но не принципиально. Мы постоянно себя сравнивали с конкурентами, эффективность была на 15-20% выше. Но это был наш потолок. Я не знаю, как сейчас, но мне кажется, что нация мало изменилась в этом плане. По крайней мере на 2005 год я мог поклясться, что наши люди живут беднее, потому что работают медленнее и хуже.

У меня был момент показательный, когда я в 2000 году решил убрать курилки. Я могу честно признаться — вот я, такой весь из себя решительный, резковатый, в тот момент понял, что такое народ. Я не смог системно решить этот вопрос. Народ стал превращать в курилки все что угодно.

– Тем не менее вы делали европейские магазины. Как отбирали людей на менеджерские позиции?

– Обыкновенный был отбор, с точки зрения здравого смысла. Образовательный уровень наших менеджеров, кстати, был на порядок выше, чем в Европе. У них стационарное государство, математик не мог прийти работать в супермаркет. А у нас, я помню, помощником продавца пришел мастер спорта по волейболу, выпускник МАИ, люди из его окружения приходили смотреть, как он с ящиками возится. Хорошую, кстати, карьеру сделал и, насколько я знаю, сейчас в X5 снова вернулся.

У нас категорически запрещено было брать людей с опытом советской торговли. У них другие схемы в голове, другие подходы, и они бы тут же привнесли это в компанию. Я помню, купили как-то магазин, и я пошел на задворки взглянуть, что купили. Там такой ужас творился — я не понимаю, как людям самим не противно было в такой среде работать. Так что запрет был категорический. Я даже Петру Авену отказал, когда он мне сватал одного опытного директора гастронома, которого при андроповской чистке посадили, а тут он освободился. Извините, говорю, Петр Олегович, у нас другая история.

– Вы первыми начали иностранцев нанимать в топ-менеджеры. Как их искали и как они вписывались в нашу действительность?

– Первые три года мы пользовались советами консультантов, а потом начали привлекать за границей менеджеров. Работа с иностранцами — это отдельная большая история. Я чуть ли не боевую операцию разрабатывал, когда этим занялся. Дело в том, что иностранец сам по себе не панацея, необходимо, чтобы он хорошо вошел в чужую культурную среду.

Я рисовал портрет человека, который нам нужен. Возраст, национальность, компетенции. Понятно было, что искать надо в Чехии, Польше или Словакии, где язык близок к русскому. Мы изучили, какие там международные сети работают, я сделал определенный анализ, чтобы выбрать те, у кого похожие на наши процессы. И потом уже обратился в хедхантинговое агентство Hill International с четким запросом. У них глаза на лоб полезли от такого подхода. Они два месяца устанавливали список конкретных менеджеров из интересующих нас сетей. Действовали, как шпионы, и в итоге принесли мне список из 50 фамилий. Потом мы каким-то образом начали получать на этих людей характеристики, определили 10-15 человек, которых Hill International уже приглашал на беседу. Семь человек согласились приехать.

– Так вы нашли Павла Мусяла, который пять лет в Польше работал в Tesco и стал у вас операционным директором (сейчас гендиректор румынской сети Profi Rom Food и член совета директоров X5. — Прим. авт.)?

– Их тогда приехало человек пять. И, когда Мусял зашел, я сразу понял, что это победа. Мы только начали беседовать, как он вскочил и начал мне на стенке показывать, как что должно на полке лежать, у вас, говорит, я успел в магазине посмотреть, вот это и это сделано неправильно. Я считаю, это одна из моих самых больших удач в поиске кадров. Ведь главная задача управленца — найти правильных людей на правильные позиции.

– А были проблемы с адаптацией иностранца в коллективе?

– Я знал, что они будут. Мусял подскакивал в семь утра, работал до 10 вечера и от других требовал такого же отношения к работе. Что делает человек, когда его заставляют работать, а он либо не может, либо не хочет? Начинает придумывать интриги. Я пару интриганов сразу вызвал и сказал: «Мало того что я вас уволю, я вам еще и голову отшибу кулаками».

– Что, правда, могли кулаками?

– Мог. Я однажды вора бил в кабинете.

– И приход таких людей что-то изменил, наши стали по-другому работать?

– Интриги быстро погасили, он очень хорошо вписался и пригласил других очень хороших людей из Польши. Когда создается хорошая система, обнаруживаются люди-бриллианты. К 2005 году, я считаю, была суперкоманда в «Перекрестке». Многие люди потом, кстати, перешли в X5, но мало кто до сих пор остался.

В свое время

В 2006 году после слияния «Перекрестка» и «Пятерочки» Александр Косьяненко отошел от оперативного управления розницей, став членом совета директоров. А через два года оставил и этот пост. По его словам, он был единственным в «Альфе», кто выступал против сделки с «Пятерочкой» и даже поссорился по этому поводу с Михаилом Фридманом (через пять лет помирились). После ухода из компании Косьяненко занимается частными инвестициями, от розничной торговли далек.

– Вы говорили, что не раз предлагали развивать формат дискаунтеров после кризиса. Но совет директоров отвергал эту идею. Что изменило отношение «Альфы» к дискаунтерам?

– IPO «Пятерочки» в 2005 году.

– Насколько я помню, «Перекресток» тоже готовился к IPO.

– Да, банки присылали буклеты с предложениями, что вы, мол, готовы к IPO. Я недавно штук пять нашел, такие толстые, красивые. Оценки были больше $1 млрд. Но тогда совет директоров захотел стать публичной компанией через сделку с «Пятерочкой». А я понял, что это определенный период моей жизни, который заканчивается. Восточные единоборства — один период жизни, работа в НИИ — другой, работать на кого-то умного — тоже период.

– Можете подробнее про период с единоборствами рассказать.

– На меня реально эти занятия оказали влияние и помогли в жизни. Даже не в физическом смысле, а психологически. Я был ботаник и каратист. Одно время даже практиковал вышибалой по вечерам, когда после института собирался в аспирантуру идти и три года работал в космическом НИИ в Королеве. Но я где-то в районе 30 лет решил, что карате— — пройденный этап. А недавно внезапно, уже имея соответствующий круг общения, осознал, что очень многие мои знакомые, богатые успешные люди, которым больше сорока лет, вдруг обнаруживают дикую тягу к единоборствам. Кто-то боксом начал заниматься, кто-то — экзотическими видами борьбы. Мне прямо любопытно стало, спрашиваю, зачем все это, если у вас телохранителей огромное количество. А один мне объяснил: «Хочу ощущать, что я могу нокаутировать человека». Я думал, что это детство, юношество. А оказалось, все немного не так, я теперь иначе прошлое свое оцениваю. У меня сын родился год назад, и я теперь понимаю, как это важно психологически для мужчины — пройти через этот опыт, когда ты дерешься и сопротивляешься.

– Мне кажется, в «Перекрестке» у всех такой опыт был и топ-менеджеры себя ощущали мегакрутыми.

– Мы не думали никогда, что мы мегакрутые. Всегда было над чем работать.

– У вас после «Перекрестка» не было проектов, связанных с ретейлом. Это сложный бизнес?

– Да, здесь очень много процессов. При этом, если у тебя на 5% где-то неэффективно процесс работает, все это мультиплицируется. Не могу себе представить, что я буду снова работать в ретейле. Не любил я это дело, честно говоря. Я занимался, строго говоря, людьми, деньгами и недвижимостью. И старался найти людей, которые любят и умеют заниматься розничной торговлей. Это специальный психотип, они немного сумасшедшие. Женщины, кстати, отлично справляются, у них врожденное внимание к деталям. А меня жена только недавно научила майки различать. Я еще мог заметить, что навстречу кто-то прошел в светлом или темном. А она даже стразики успевает разглядеть и надпись прочитать. Особые люди.

Новости партнеров