Forbes
$63.15
70.85
ММВБ2001.08
BRENT48.50
RTS998.24
GOLD1321.24
Дмитрий Агарунов Дмитрий Агарунов
генеральный директор медиакомпании Gameland 
Поделиться
0
0

Оборот — для понтов

Оборот — для понтов
Самый важный показатель для бизнеса, о котором 90% предпринимателей знают понаслышке

На что смотрят предприниматели обычно? Первое, о чем мы друг друга спрашиваем: «Какой у тебя оборот?» Оборот — это для понтов. Во вторую очередь и уже намного меньше и почему-то стесняясь, спрашиваем, какая прибыль. Это показатель для удовольствия. Большинство компаний в мире неприбыльны или малоприбыльны, рентабельность 5% и ниже, потому что всех беспокоит только оборот. Третий показатель, который действительно имеет значение, — денежный поток.

За восемнадцать с лишним лет, что я занимаюсь бизнесом, управление денежными потоками, оборотным капиталом, было и остается моей главной проблемой. Было время, я даже сформулировать правильно ее не мог, а было — просто не подозревал о существовании такой темы.

В 1990-е я занимался торговлей — импортировал видеоигровые приставки и продавал оптом и в розницу, через свои магазины. Я часто слышал термин cash flow от своих партнеров-поставщиков, но не понимал, о чем речь. Тогда я был сосредоточен на наращивании объема торговли, количества магазинов. Увлечение роста приводило к постоянной нехватке товара и даже довело до кризиса — поставщики отказали в увеличении отгрузки для финансирования моего роста. Кроме того, выросла аренда, пиратство и ушла сверхприбыль. Это был такой кризис локальный, кризис моего бизнеса в 1997-м. Какие ощущения были? Я тогда сильно пожалел, что не слушал раньше своих западных старших товарищей, говоривших, что нельзя открывать так много магазинов так быстро, что в моем положении можно обанкротиться, несмотря на внушительную прибыль. Я резко сократил число магазинов, начал платить по счетам, появился избыток товара, я наслаждался прибылью. И копил финансовую подушку.

После кризиса, весной 1999 года, я потратил несколько тысяч долларов на консультанта — знакомого моего друга, который работал в финансовых учреждениях в Европе. Мне объяснили, что такое финансовые потоки, и я впервые построил настоящую таблицу cash flow. Таблица показала, что долг, образовавшийся в августе 1998-го, мне придется выплачивать несколько лет. Я представил график партнерам и стал аккуратно платить, понимая свои реальные возможности.

На одной из конференций ЕО в Марракеше я заслушался Алана Милца, спикера, говорившего про cash flow как про самый важный показатель для бизнеса. Ничего не понял. Потом еще в Токио пошел на его семинар и снова понял не до конца. Этим летом мы приглашали Милца на семинар в Москву. Присутствовало человек сорок, половина — финансовые директора. Ни один не смог правильно оценить состояние компании с точки зрения оборотного капитала. Я убедился, что так же, как и я, 90% предпринимателей не понимают, что такое денежный поток. Причем вне зависимости от размера компании и наличия или отсутствия финансового директора.

Предприниматель живет будущим. Он говорит: «Я хочу построить вот это». И забывает, что кроме убытков-прибыли надо посчитать еще и деньги, которыми он может распоряжаться на данный момент. И часто нарушает денежный поток существующего бизнеса ради нового проекта.

Как правило, любой рост сопровождается некими затратами. Но большинство предпринимателей не обращают внимания на то, сколько стоит каждый доллар роста. Была компания с оборотом $20 млн и прибылью $1 млн, заняла у банка $5 млн и выросла — оборот $40 млн, прибыль $2 млн. Вроде и процентов по кредиту не так много набегает — $500 000. Все замечательно? Не совсем, потому что стоимость денег не ограничивается процентами в банке. Раз мы занимали денег в банке, значит $1 млн вчерашней прибыли не хватило. А есть альтернативная стоимость размещения прибыли, которую компания получала вчера, а сегодня вкладывает в оборотные средства, обеспечивающие рост. Обычно предприниматели не считают, что принесли бы эти деньги, если положить их на депозит.

Очень часто рост оборота связан с тем, что мы больше продукции отгружаем клиентам, завлекая их более интересными условиями — более длинным сроком оплаты, например. Все прекрасно, мы отгрузили продукции на миллион и контрагент нам должен. Но редко кто считает, что, если покупатель расплатится на десять дней позже, мы не сможем вовремя платить по счетам, придется где-то искать деньги. Компания не может нормально работать, если «кэш» уходит, а не приходит. Часто лучше положить прибыль на депозит, чем финансировать рост продаж и отрицательный «кэш фло». Копеечная прибыль не компенсирует стоимости денег.

Я бы не хотел здесь выступать как финансовый эксперт, говорю как предприниматель. Лично я для себя пользу из семинаров Милца извлек. Что мы сделали в кризис? Подняли цены, сократили обороты, увеличили прибыль. Скоро в очередной раз будем «убивать» тех покупателей, которые не важны для компании: не приносят нам достаточной прибыли, плохо платят. Положительный денежный поток будет. Я в этом не сомневаюсь. То, что раньше делали интуитивно, теперь можем подкрепить расчетами.

Поделиться
0
0
Загрузка...

Другие колонки автора

Рассылка Forbes.
Каждую неделю только самое важное и интересное.

Самое читаемое
Forbes 10/2016

Оформите подписку на журнал Forbes.

Подписаться
Закрыть

Сообщение об ошибке

Вы считаете, что в тексте:
есть ошибка? Тогда нажмите кнопку "Отправить сообщение об ошибке".

Вы можете также оставить свой комментарий к ошибке, он будет отправлен вместе с сообщением.