Стратегия компании как военная наука

Главный стратег «Росатома» — о том, как выбрать направление удара, оценить силы противника и научиться «правильно» рисковать

Автор — заместитель генерального директора по стратегии ГК «Росатом»

Любая стратегия — это упражнение в концентрации ресурсов. Такое понимание возникло еще в военном деле. После Второй мировой войны многие военные понятия стали перекочевывать в большой бизнес и приспосабливаться к особенностям гражданской сферы. Но главный постулат остался неизменным: если мы хотим достичь стратегических целей, то должны выбрать направление «главного удара» и на нем сконцентрировать такие ресурсы, которых нет у наших противников, то есть экономических конкурентов.

Чтобы выбрать правильное направление сосредоточения усилий, нужно прежде всего правильно оценить масштаб своей деятельности, то есть весь спектр значимых факторов. Расширение масштаба рассмотрения арены действий является вторым значимым для выработки стратегии упражнением. Без этого мы рискуем потерять ресурсы, а не сконцентрировать их. Типичный вопрос, который стоит перед крупной компанией, теряющей традиционный рынок сбыта, — на какие другие рынки она может переключиться. Если она рассматривает ограниченный или заведомо слишком узкий набор таких рынков, то часто выбор может быть неверным. Перечень возможностей должен быть достаточно широким, поиск надо вести не только в знакомых областях, но и в тех, что на первый взгляд кажутся достаточно отдаленными.

Проведя такое масштабирование, надо принять третье решение — понять, насколько переход в новую область деятельности позволит достичь доминирующего положения. Потому что можно потратить большие ресурсы, но при этом не получить лидирующих позиций на новом рынке. С другой стороны, можно уйти совсем далеко от ядра бизнеса, и тогда не пригодятся имеющиеся наработки. На уровне здравого смысла ясно, что кроме денег есть еще человеческий капитал, умения и знания людей, результаты НИОКР, технологии, ноу-хау и т. д. Важно выбирать такой шаг развития, под который определенные заделы в компании уже есть.

Стратегия — это шанс. И поэтому риск. Когда вы, условно говоря, играете в рулетку, вы можете ставить на красное и на черное. Риск не очень большой, вероятность выигрыша 50%. Когда вы ставите на число, выигрыш баснословный, но и риск соразмерен. Так же и в стратегии: есть вещи безусловные. Например, связанные с выбором преимущественной географии своей активности. Большинству участников рынка понятно, что Азия сегодня растет быстрее всего. (Впрочем, это было понятно еще сто лет назад. То, что многие компании спохватились, лишь когда все СМИ стали кричать об Азии, говорит как раз об отсутствии у них своевременной стратегии.) А другие решения — например, выбор преимущественной продуктовой линейки — ближе к угадыванию числа. Инновационный продукт сложно выводить на рынок, нужны серьезные технологические и маркетинговые усилия.

Для любой компании желательно иметь стратегию. Но это не просто документ, который лежит на полке. Для быстро растущих рынков стратегию надо корректировать раз в два-три года, а для медленно растущих рынков — раз в пять лет. Если коррективы вносятся слишком часто, возникает подозрение, что это не стратегия — она не уловила долгосрочный тренд, который остается той звездой, к которой мы движемся.

С другой стороны, не все компании готовы к такому стратегическому позиционированию. Здесь нужно иметь волю и готовность взять на себя определенный риск ошибки. А самое главное, надо иметь необходимый набор ресурсов. Большинство «Стратегий», которые я видел, на деле стратегиями не являются, потому что вообще не содержат оценки необходимого ресурсного обеспечения. Это «хотелки». Реалистичные оценки того, что должно быть сделано и какие ресурсы для достижения цели должны быть потрачены, отсутствуют. А если нет оценки ресурсов и нет хотя бы первого, интуитивного понимания, что эти ресурсы есть в наличии, что их как минимум достаточно для реализации целей, — нет и «стратегии». Часто необходимо, чтобы в резерве был избыток ресурсов. Потому что всегда может возникнуть ситуация, когда «противник» решил именно на этом участке «фронта» сконцентрировать сопоставимые ресурсы. Если их нет или их объем недостаточен, лучше не начинать.

И наконец, есть факторы, которые необходимо учитывать в стратегии именно сегодня. Первое: любые ресурсы — сырьевые, финансовые, человеческие — сегодня должны рассматриваться в глобальном масштабе. Второе — глобальный дефицит высококвалифицированных инженерных кадров, которые уже не у кульмана сидят, а занимаются 3D-проектированием. Стоимость высокотехнологичного производства будет расти бурными темпами. Многие отрасли уже столкнулись с фантастическим дефицитом кадров и с тем, что существующая система образования их не готовит. И не только у нас, но и в мире. И третий момент, на который я обратил бы внимание, — это новая урбанизация. Радикальные изменение городской среды, в которой мы будем жить через 10-20 лет. И города, и власти, и люди к этому не готовы. Сегодня любой мегаполис — монстр, который сжирает все ресурсы. Он неэффективен. Но альтернативы пока нет. Так что правильно концентрировать свою активность в правильно выбранных регионах и конкретных точках — это очень важный стратегический вопрос.

Автор — заместитель генерального директора по стратегии ГК «Росатом»

Новости партнеров