Как победить «менеджерскую ревность» | Forbes.ru
$59.12
69.45
ММВБ2131.91
BRENT62.57
RTS1132.45
GOLD1292.74

Как победить «менеджерскую ревность»

читайте также
+6 просмотров за суткиChallenge accepted: 8 способов выйти из зоны комфорта, не меняя работу +205 просмотров за сутки«Инициатива не наказуема, а хорошо оплачиваема». 10 правил карьеры от топ-менеджера «САН ИнБев» Умные или красивые: от чего зависят прыжки по зарплатным ступеням в России Выйти из комнаты: как остаться лидером на рынке квестов Эффект масштаба: как наладить работу службы доставки при росте бизнеса На пределе: можно ли остаться на плаву при потере оборудования Крупные рыбы: кто делит рынок черной икры в России Опасные связи: о чем следует помнить при дроблении бизнеса Родственная связь: как руководить компанией из-под ареста На чужом опыте: сколько стоят венчурные ошибки Школа молодого миллиардера: онлайн-интервью с ментором Ольгой Сусловой Мобильная ставка: как продвигать компанию в интернете сегодня Дать порулить: как сильному родителю вырастить сильного ребенка Мы за стеной не постоим: как завлечь туристов из Китая Будущее торговли: как технологии меняют ритейл Какой запрос - такой ответ: чем хороша матричная система управления Опасное слияние: как не развалить свой бизнес, покупая конкурента Облачные кассы: ФНС хочет избавить торговлю от теневых оборотов "Рыдания действуют на должников лучше криков": как коллекторы получают долги Саботаж идей: как преодолеть сопротивление сотрудников изменениям Аттракцион для ритейлера: чем завлечь покупателей в торговый центр

Как победить «менеджерскую ревность»

Иван Просветов Forbes Contributor
фото предоставлено автором
Президент «Градиента» Леонид Новосельский о том, как создавать в компании возможности для каждого, чтобы стать лучшими вместе

Группа компаний «Градиент»  редкий образец крупного бизнеса, почти не нуждающегося в менеджерах со стороны. Их растят внутри компании. Руководители филиалов, служб, отделов и прочих подразделений «Градиента»  бывшие секретари, торговые представители, водители, бухгалтеры. Группа при этом была и остается крупнейшим российским дистрибутором косметических товаров и бытовой химии с годовой выручкой около 20 млрд рублей (№113 в рейтинге Forbes «200 крупнейших непубличных компаний»). Но совладельцу и президенту «Градиента» Леониду Новосельскому я предложил рассказать не о выгодах выращивания менеджеров, а о том, что отличает людей, делающих успешную карьеру с низкого старта.  

Наш бизнес — ежедневная борьба за выживание. Воевать мы ни с кем не воюем, но то, что не расслабляемся ни на день, — это факт. В таком ритме жизни люди раскрываются очень быстро, а настоящее легко отличить от ложного. Впрочем, не хочу никого судить: кому-то кажется правильной стратегия «ходьбы по головам», когда коллеги и сотрудники воспринимаются как средство достижения личных целей, а компания в целом — как полигон для собственных амбиций. Люди все разные, и истории есть разные. В «Градиенте» работают около 5000 человек. «Идущие по головам» у нас наверняка есть, но в подавляющем меньшинстве, и они не приживаются.

Если взять условную первую сотню высших руководителей «Градиента», то окажется, что 95 человек — это люди, прошедшие много ступенек внутри компании, начиная с должностей торговых представителей, кладовщиков, секретарей, бухгалтеров, водителей. Чем все они похожи? Тем, что работа для них — часть жизни, а не выполнение job description. Достижение целей — гордость и удовольствие. На своем участке они хотят что-то сделать наилучшим образом, поскольку по-другому не могут. И личный успех понимают как вклад в общее дело. В общем-то, весь «Градиент» вырос на таких принципах. Четыре года назад мы решили сформулировать миссию компании. Более 1500 человек из разных филиалов и структурных подразделений предложили свое видение. Ключевым словом большинства формулировок оказалось — «возможности». Успешная карьера — это когда человек ищет возможности для самореализации. А компания ему такие возможности предоставляет. У нас в результате получилось: «Мы создаем возможности для каждого, чтобы стать лучшими вместе».

Качества, о которых я рассказываю, наверное, нельзя натренировать. Это внутренняя система ценностей, которая формируется в процессе взросления человека. Когда он получает работу, можно считать, что человек окончательно родился, и поменять его систему ценностей — крайне сложная задача. Поэтому на входе в компанию важно отбирать тех людей, которые по основным качествам уже «ваши». Немножко подкорректировать систему ценностей, чтобы она в наибольшей степени совпала с корпоративной, можно. Поменять — вряд ли.

Есть еще один важный момент. Случается, что с очередным повышением человек выходит за пределы своей компетенции и возможностей. Он либо в принципе не может справиться с новыми обязанностями, либо пока не может. Драматичная ситуация. Людей это сильно «подсекает». И успешную карьеру сделает тот, кто не побоится признать свое поражение, отступить, но не опустить руки и не уйти в поисках лучшей доли. Мы ошибались, ошибаемся и будем ошибаться с назначениями — не существует рецепта, как на 100% понять готовность человека. В части ситуаций нам удалось справиться с проблемой, в каких-то — нет, и этих людей мы фактически потеряли. Расскажу историю нашего директора по логистике. Он пришел в компанию давным-давно кладовщиком. Вырос как менеджер — сначала бригадир, потом заместитель, начальник и так далее. Наконец, мы предложили ему позицию директора, и он «поплыл». Мы подумали, поговорили, и он согласился вернуться на предыдущую позицию. А дальше по своей инициативе пошел учиться в бизнес-школу ЛИНК. И превратился в руководителя такого уровня, под которым быстро растут другие сотрудники. Через пару лет он опять стал директором по логистике, но уже блестящим директором.

Умение видеть сильные стороны подчиненных и продвигать их — прекрасное качество. Успех многих проектов сдерживает менеджерская ревность. Руководитель не дает никому расти, он хочет сам быть красавцем и боится, что кто-то его превзойдет, перепрыгнет. Наверняка, у каждого человека, делающего карьеру, в какой-то степени присутствует желание преуспеть, прежде всего, самому. Но успех начальника напрямую связан с успехами подчиненных. Гордость за людей, которые выросли с твоей помощью в твоей команде, может быть не меньшая, чем за самого себя. В «Градиенте» мы стараемся культивировать это на системном уровне. Например, менеджер по продажам при очередной аттестации не получит более высокий «грейд», если в его команде за такой-то период никто не дорос до супервайзера.

Мне кажется, настоящий успешный руководитель — это человек, который окружает себя людьми, каждый их которых в своей компетенции его превосходит. Его задача — организовывать, направлять, вдохновлять. Не помню, кто это сказал, но мне очень нравится афоризм: ты можешь достичь чего угодно, если тебе все равно, кому достанутся лавры.

Закрыть
Уведомление в браузере
Будь в курсе самого главного.
Новости и идеи для бизнеса -
не чаще двух раз в день.
Подписаться