$59.92
63.66
ММВБ2189.07
BRENT55.70
RTS1151.05
GOLD1204.96

Судьба стартапера: как я закрыла интернет-магазин

читайте также
Противостояние века: зачем сотрудничают стартапы и корпорации Лучшие города для инвестиций: где покупать недвижимость в 2017 году Ниши на взлете: пять перспективных трендов для инвестиций в IT на 2017 год Детский код. Как с пеленок учат понимать логику компьютера Венчурное похмелье. Уроки 2016 года для стартапов и их инвесторов Подушка безопасности: зачем стартапу инвестор Инвестиции и внутренний спрос: когда спящий проснется Лучшие страны для ведения бизнеса в 2016 году. Рейтинг Forbes Новая азбука: как потребности поколения Z меняют онлайн-образование Позаботься о финансах. Что нужно успеть до конца года? Виртуальное касание: как уфимские разработчики пытаются завоевать рынок VR-контроллеров Мясной клуб: как женская любознательность помогает развивать бизнес Заявка на конкурс «Школа миллиардера»: Barter Money Приручить «единорога»: как искать успешные инвестиционные проекты в США Заявка на конкурс «Школа миллиардера»: Подбиралка Крах социализма. К чему приведет падение режима Мадуро 10 самых интересных спортивных стартапов 2016 года Сокращение во благо. Какие секторы экономики выиграют от снижения добычи нефти? Английский пациент. Какие вложения станут привлекательными после завершения Brexit Заявка на конкурс «Школа миллиардера»: ВР Квест-Хаус Заявка на конкурс «Школа миллиардера»: Капиталогия

Судьба стартапера: как я закрыла интернет-магазин

фото Андрей Ковалёв для Forbes
Основательница магазина «ОноВамНаДом» о печальном опыте — непредвиденных расходах, потерянных миллионах, инвесторах, которым «неинтересно»

О том, как все начиналось, читайте здесь

Полтора года назад я начала вести здесь блог о том, как вместе с партнером Николаем создала продуктовый интернет-магазин «ОноВамНаДом». Все, чем могла поделиться на тот момент, произнесла. А момент у нас настал сложный, как я и писала, мы решили остановиться в гонке за оборотами и выстроить/перестроить, где это необходимо, технологию.

Почему сделали это? В том числе потому что поняли: выход в плюс в нашей истории невозможен без теории больших чисел. Точнее, без больших инвестиций. Именно на их поиски ушел почти год. Писать о промежуточных результатах не хотелось, «недорезультат» сложно комментировать. Теперь могу рассказать историю до конца: вопросов задают много, но отвечать каждому нет возможности. Как всегда, обо всем по порядку.

На данный момент мы проект заморозили. Ошибки проанализированы, опыт, пусть и неудачный, все же получен.

Конечно, на старте мы были чересчур оптимистичны. Вот что я писала в своей первой колонке: «Мы оптимисты. Что тут сложного. Расчеты на салфетке показывали, что затраты минимальные, а прибыль появляется буквально через пару-тройку месяцев. Ну, наймем водителей: 8000 оклад (потом оказалось — примерно вдвое больше) и 100 рублей с каждого заказа. Оператор, бухгалтер, сайт, конечно, нужен». Получалось все как-то несложно.

Где мы просчитались? Да почти везде, отчасти я об этом уже писала. В первую очередь, недооценили логистические затраты. И склад нужен немаленький, и людей на складе должно быть побольше, и сайт требует больших трудозатрат. Это не потому, что мы такие дураки. Даже если и дураки, то не только поэтому. Просто расчеты проводили, основываясь на торговом опыте моего партнера Николая, а у него все же бизнес B2B, а не B2C. Как в анекдоте: «Разница в последнем знаке, а какой эффект!» Управлять ассортиментом в тысячи позиций — задача принципиально иная, чем торговать с коротким прайс-листом на 100-200 товаров. Логистические затраты отличаются в разы.

Далее, наполнение каталога: завести один товар — с фотографиями, описанием, составом — обходится рублей в 300. Умножаем на 3000 — вот вам и миллион. А каталогом еще и управлять нужно (информация постоянно меняется, цены хотя бы).

Доставка розничным клиентам от оптовой торговли отличается принципиально: во втором случае водитель товар сам не разгружает. А в нашем случае должен, куда деваться? И за это нужно доплатить. А некоторые даже за увеличенный гонорар отказывались работать — уж больно работа нервная, клиенты капризны, требуют идеального сервиса (и они в своем праве, никто не спорит). Ну и объехать за день по столичных дорогам с десяток мест (иногда и в разные концы Москвы, порой и в Подмосковье, как логистика сложится) — задача не каждому водителю под силу.

Динамику роста заказов мы переоценили. Полагали, что они будут более энергично прибавляться. Не прибавляются — значит, нужно больше тратить на рекламу, вот вам еще немножко непредусмотренных затрат.

Ну, и самое, пожалуй, худшее: мы догадывались, что рынок продуктов чувствителен к ценам, но даже предположить не могли, что настолько. Эластичность спроса феноменальная: «падаешь» в цене — сразу вал заказов, что зачастую приводит к коллапсу в службе доставки (ну не может клиент ждать колбасу два дня, книги, технику может, а есть хочется здесь и сейчас). Увеличиваешь наценку — прощаешься с клиентурой. То есть в марже мы были сильно ограничены, причем сразу с двух сторон: свои цены поднимать не могли, а закупочные сбивать не слишком удавалось — для поставщиков мы не были значимым каналом сбыта. Кто-то в нас верил и сходу предоставлял нормальные условия поставки (спасибо, добрые люди!) — но таковых, к сожалению, было меньше, чем остальных.

В принципе, все это мы осознали в первый же год работы магазина, то есть еще в 2010-м. И стали думать, как быть. Вариант «закрыться» с ходу отмели: столько сил вложено, ну, как это закрываться? Оставалось (как я писала) два пути. Первый — резко расширяться и наращивать обороты. Зная реальные затраты, можно было посчитать точку безубыточности, она приходилась на 700 заказов в день — цифра для нас очень большая. Второй путь — сокращать ассортимент, убирать весь «скоропорт», оставив только бакалею, бытовую химию и т. п. Это позволило бы срезать затраты, но, скорее всего, оборот бы также пострадал. Удалось бы при этом выйти в плюс? Возможно, но плюс этот был бы столь ничтожен, что мы этот «дауншифтинговый» вариант сочли также малоинтересным.

Значит, расширяться. То есть нужны инвестиции — речь идет об очень больших деньгах, $3-5 млн по меньшей мере (нужен большой складской центр, штат закупщиков, логистов, водителей, автопарк, реклама).

Собственно, этим и занимались весь 2011 год. Написали бизнес-план, дальше пошли по инвесторам. Очень скоро поняли, что совершили ошибку: бизнес-план никому не нужен, нужна презентация — чем короче и наглядней, тем лучше, в идеале дополненная совсем лаконичным тизером, на одну страницу. Чтобы сразу прочел, вник в суть, понял преимущества, риски, тренды — а больше инвестор читать ничего не станет, он будет с вами разговаривать. Если его проект заинтересовал. Разумеется, и эти все документы мы также быстро составили.

Говорили в итоге буквально со всеми. Вряд ли корректно упоминать здесь названия фондов, все же переговоры были конфиденциальны. Но поверьте на слово: кажется, ни одну компанию, инвестирующую в интернет, мы вниманием не обошли. Надо сказать, что они отвечали нам взаимностью: в переговоры так или иначе вступила добрая половина фондов. Но на этом этапе все и заканчивалось, вложиться в «ОноВамНаДом» не решился в итоге никто. Резоны приводили разные: и ожидание второй волны кризиса, и крайне тяжелое положение дел в секторе e-commerce в целом, и, как ни смешно это звучит, мелкий объем инвестиций. То есть $50 млн найти гораздо легче, чем $5 млн. Но для этого надо дорастить бизнес до соответствующих размеров. Многие так и говорили: поживите еще годик, подрастите, там и посмотрим.

А расти уже было не на что. Когда стало понятно, что денег не будет, мы сделали то, что делать было противно и тошно, но увы, необходимо: 1 ноября 2011 года магазин «ОноВамНаДом» был закрыт. А перед этим весь октябрь мы распродавали складские остатки, еще раз убедившись, что нет более эластичного рынка, чем продуктовый: распродажа со скидкой в 30% дала такой оборот, какого мы не видели никогда! И он был бы еще больше, если бы запасы на складе не закончились. Мы продали все подчистую, включая самый неликвид. И это вообще без какой бы то ни было рекламы — сделали только одну рассылку по зарегистрированным клиентам.

Что в итоге? На рынке онлайн-ритейла по-прежнему доминирует один игрок, занимая почти 50-процентную долю (это в целом по стране — в Москве она, понятно, гораздо выше). А у нас, помимо нескольких миллионов убытков, остановленная компания — правда, с рабочим сайтом (до сих пор на него заходит 400-700 человек в день), многотысячной клиентской базой и даже с зарегистрированным товарным знаком «ОноВамНаДом». Что теперь с ней делать? Найдется инвестор — запустимся вновь. Но это будет скорее чудо. Реальнее другое: продадим за бесценок оставшиеся активы, по крайней мере именно об этом сейчас и думаем. Жалко? Естественно. Но фиксировать убытки — значит  фиксировать. Это бизнес. И дорогой, зато незаменимый опыт.