Экономический рост разбаловал многие компании: продукция зачастую продавалась вообще без усилий, достаточно было успевать собирать заявки. В кризис все поменялось, а стиль работы многих сейлзов остался прежним. Как поменять их менталитет и приспособить свои отделы продаж к работе в новых условиях?

Увеличить штат продавцов

Основатель и владелец саратовской компании СТАММ, одного из крупнейших в России производителей канцтоваров, Станислав Мукамаев боролся с падением продаж увеличением штата отдела сбыта. До кризиса бизнес Мукамаева рос на 20–30% в год, годовая выручка компании достигала 400 млн рублей. В 2009 году общее падение выручки составило не менее 15%. Мукамаев увеличил штат отдела продаж вдвое — до восьми человек.

Настольная книга Мукамаева — «Выживают только параноики» Эндрю Гроува. В ней легендарный менеджер Intel рассказывает, как правильно действовать в кризисных ситуациях. Мукамаев, следуя его советам, увеличением числа сотрудников не ограничился. Все они проходят обязательные тренинги, для этого в Саратов приезжают консультанты из Москвы. В кризис к традиционным тренингам по маркетингу и технике продаж добавилось обучение работе с дебиторской задолженностью.

Но Мукамаев уверен, что в итоге самая эффективная мотивация менеджеров — материальная. Основная часть заработной платы продавцов формируется на основе прихода денежных средств от закрепленных за менеджером клиентов: 80% оклада составляет премиальная часть и лишь 20% — фиксированная. Чтобы продавцы чувствовали себя комфортнее, Мукамаев ввел годовое планирование, в рамках которого ежемесячно отслеживает объемы и динамику продаж каждого менеджера. Чтобы помочь отстающим, он может перераспределить внутри отдела клиентуру. Но если менеджер не выполняет план полгода — его увольняют.

Увеличение штата отдела продаж, по словам Мукамаева, помогло охватить больше потенциальных клиентов. В результате база мелких и средних клиентов в кризисный, 2009 год, выросла в 2 раза. «Это помогло удержать падение, потому что, когда уходит крупный заказчик, валится вся экономика», — резюмирует предприниматель.

Перейти на систему активных продаж

В холдинге «Финам», по словам представителя компании Владислава Кочеткова, систему активных продаж начали развивать именно в кризис. «У нас достаточно активная реклама. До этого мы больше работали на входящих потоках», — говорит Кочетков. Для этого в холдинге сформировали новый департамент — активных продаж. Сейчас в нем около 40 сотрудников и штат продолжает расти. Активные продажи подразумевают и поиск клиента, и индивидуальную работу с ним: нащупать потребности, убедить в том, что продукт компании ему необходим.

По словам замгендиректора «Финама» Владислава Пархомова, новый отдел дал возможность варьировать действия по привлечению клиентов в регионах или секторах: рассчитывать, где наиболее эффективны активные продажи, а где — реклама. Активные продажи эффективны там, куда не дотягивается маркетинг. Например, в случае «Финама» это могут быть финансовые продукты, узко ориентированные на конкретного клиента, — скажем, индивидуальное доверительное управление.

Чтобы сейлз-менеджер смог уговорить частного клиента отдать в управление от $100 000, c ним занимаются несколько бизнес-тренеров. Кроме того, к разговору с обеспеченными потенциальными клиентами подпускают не каждого «продажника». Все сотрудники отдела активных продаж разбиты на четыре грейда. Сотрудник первого грейда продает простейшие продукты, вроде депозитов и ПИФов, работнику из второго грейда уже доверяют продажу брокерского обслуживания. С сейлзами проводят постоянные тренинги по продуктовой линейке, методам продаж и обработке возражений клиентов. «Если сейлз заканчивает разговор сразу после фразы: «Спасибо, мне неинтересно», — это плохо», — отмечает Пархомов. В отделе продаж есть также система наставничества: все сотрудники поделены на группы по 3-6 человек, в каждой из которых более опытный сотрудник контролирует и курирует работу менее искушенных подчиненных.

Благодаря сотрудникам нового отдела, говорит Владислав Кочетков, открывается порядка 25% новых счетов в «Финаме». В компании планируют развивать систему активных продаж не только в Москве, но и в регионах.

Разделить функции продажи и развития

Гендиректор компании «Кона» Сергей Кириенко говорит, что о реформировании механизма продаж в компании задумались незадолго до кризиса. «Кона» — один из крупнейших дистрибьюторов и производителей каната, веревки, шнура и шпагата в России с ежегодным оборотом под 500 млн рублей, заказов до кризиса было много. Владельцы компании не стали увеличивать штат департамента продаж, а создали новое подразделение в структуре компании — отдел развития. Ему передали базу данных «продажников», поручили отслеживать работу конкурентов, а также рекламно-выставочную деятельность. 

Сотрудники отдела развития сели на телефоны, обзванивая клиентуру с вопросами: нравится ли им продукция «Коны», за счет чего бы они расширили ассортимент и насколько, например, удобна упаковка веревок и канатов. С отдела продаж эти функции были полностью сняты. Реформа оказалась как нельзя кстати в кризис. По признанию Кириенко, товарная линейка «Коны» выросла на 20%, а клиентская база — на все 40%. В кризис продажи компании просели на 20%, но из-за расширения ассортимента это оказалось меньше, чем у конкурентов.

Бизнесмен отмечает, что благодаря реформе удалось открыть ниши, которые выстрелили и на 300%. Например, из общения с клиентами сотрудники отдела развития поняли, что веревки и канаты можно продавать не только промышленным потребителям, но и дизайнерам интерьеров. Последние весьма охотно покупают экзотические волокна — кокосовые канаты и веревку из манильской пеньки — для украшения садов и загородных домов. Стабилизация экономической обстановки на объеме работ менеджеров отдела развития «Коны» не отразится. По внутреннему регламенту клиенты отдела продаж автоматически переходят им, если на протяжении квартала выбирают один и тот же объем продукции. Надо продавать больше.