Как поменять лидера в компании

Лидия Хазова Forbes Contributor
фото Fotobank / Getty Images
Способы сделать уход харизматичного руководителя менее болезненным. Примеры из практики — удачи и провалы

Назначение нового генерального директора — дело рискованное. Статистика, которую приводит Harvard Business Review, показывает, что два из пяти генеральных директоров терпят неудачу в течение первых полутора лет. Ситуация усложняется, если предыдущий руководитель — харизматичный и прогрессивный лидер вроде Стива Джобса, Сэма Уолтона, Джека Уэлча…

Memento mori

«Как показывают исследования, у 60% компаний нет готового плана преемственности. В некоторой степени это объясняется нежеланием допустить саму возможность потери существующего лидера», — говорит руководитель библиотеки Московской школы управления «Сколково» Хелен Эдвардс. Вице-президент компании по подбору руководителей Spencer Stuart Деннис Кэрей описывает в своей книге CEO Succession несколько сложнейших сценариев, связанных с неожиданной смертью генерального директора. Например, случай с Джерри Джанкинсом, генеральным директором Texas Instruments, который в 1996 году не видел никакой необходимости в подготовке плана преемственности, утверждая, что он «здоров как бык». Несколькими месяцами позже он умер от тяжелого сердечного приступа. В тот же год американская торговая делегация, включая топ-менеджмент нескольких компаний (Asea Brown Bovary, Bechtel group), попала в авиакатастрофу в Боснии. Кэрей рассказывает о кризисном планировании в этих компаниях, отмечая, что большинство из них вообще не были готовы к такому повороту событий.

Партнер McKinsey & Company Руслан Алиханов уверен, что лидер должен с самого начала думать о будущем компании после своего ухода. «Это как завещание написать — понятно, что не очень приятно, но нужно. Если ты по-настоящему большой человек, ты не можешь поддаваться детскому эгоизму и говорить «все умрут, а я останусь».

Преемственность власти

Выбрать достойного преемника — задача руководителя компании, который должен много часов проводить в общении с коллегами и давать им оценку, считает Алиханов. При выборе преемника он советует обратить внимание на соответствие кандидата ценностным ориентирам компании. «Основатель McKinsey Марвин Бауэр гордился тем, что создал фирму, в главных приоритетах которой интересы клиентов. Один из потенциальных преемников Марвина во время презентации сказал «Мы — бизнес». Марвин, который на тот момент был уже отстранен от принятия решений, вскочил со своего места, выбежал вперед и сказал: «Ты абсолютно не прав! Мы не бизнес, мы профессиональная служба. Наши клиенты превыше всего!» Шансов стать следующим руководителем компании у того человека больше не было. Казалось бы, всего два слова, но вопрос соответствия философии компании очень болезненный, здесь рисковать нельзя».

Профессиональная подготовка

«Очень важно постоянно обеспечивать потенциальных лидеров возможностью повышать уровень своего профессионализма», — говорит Эдвардс. Генеральный директор Xerox Энн Малкахи начала задумываться о своих последователях, как только была назначена на пост в 2001 году. Она советует определить ряд возможных кандидатур и испытывать их на сложных заданиях на уровне компании и отрасли. С течением времени список кандидатов может быть сокращен. В 2009 году, когда Малкахи была готова оставить свой пост, выбранный ею сотрудник смог вступить в должность без всякой суеты и волнений.

Обмен опытом

Если есть такая возможность, новому руководству компании лучше сохранить связь с предыдущим лидером. Тогда при необходимости можно будет обратиться за рекомендациями, считает Алиханов. «В McKinsey одно время даже работал сайт «Как бы поступил Марвин?». Когда решались сложные вопросы, можно было посоветоваться, обратиться к его принципам. Такой возможности очень не хватает компаниям после ухода харизматичного лидера».

Закладка курса

«Уход лидера — точка изменения курса. Какое-то время компания может двигаться по инерции, исполняя планы, заложенные предыдущими руководителями. Сложность возникает тогда, когда нужно заявить новую повестку, — говорит Алиханов. — На это у нового лидера не более 100 дней. В течение этого времени он должен заявить о своей позиции, какой бы она ни была: продолжение старого курса или выбор нового направления. Люди должны услышать и понять, что переходный период закончен, у них есть лидер с собственным голосом и своим видением будущего компании».

Новости партнеров