Forbes
$65.85
72.5
DJIA18493.06
NASD5097.75
RTS923.15
ММВБ1929.51
Ольга Зиновьева Ольга Зиновьева
гендиректор Elementaree, полуфиналист «Школы молодого миллиардера-2015» 
Поделиться
0
0

Два фокуса: как стартапу пройти «долину смерти»

Два фокуса: как стартапу пройти «долину смерти»
Гендиректор Elementaree Ольга ЗиновьеваФото Макса Новикова для Forbes
Год назад конструктор еды Elementaree едва не закрылся. Его команда решила выжить во что бы то ни стало

Декабрь 2015 года. Я обсуждаю с коллегами, как нарастить мощности и что еще можно оптимизировать: спрос на наши программы питания превысил производственные возможности. Компания заканчивает год с операционной прибыльностью и выручкой 70 млн рублей — в десять с лишним раз большей, чем за стартовый 2014-й. Мне приходит скан платежки, подтверждающей финальный перевод в рамках только что закрытого раунда инвестиций на $300 000. И эта сумма только стартовые вложения от группы венчурных инвесторов. Среди них управляющий партнер фонда Bright Capital Борис Рябов и глава бизнес-инкубатора университета «Синергия» Алексей Менн.

Год назад я не могла даже вообразить такое. 2015-й мы встретили с нулем на корпоративном счету после оплаты всех обязательств и были на волосок от закрытия. Грант в 1 млн рублей фонда Бортника должен был пойти на развитие нашей IT-системы, но пришлось потратить его на зарплаты и поставщиков. Потенциальные инвесторы, с которыми я вела переговоры, когда все было еще благополучно, заявили, что ничем не смогут помочь — кризис. А в начале января мой партнер сообщил, что покидает Elementaree. Казалось, все вокруг рушится, словно в каком-нибудь американском блокбастере, и остается лишь наблюдать за происходящим. Хотя, конечно же, выбор был – сдаться или попытаться выжить во что бы то ни стало. Я и моя команда выбрали второе.

Как мы прошли «долину смерти»?

В первую очередь я урезала все затраты, без которых можно было продолжать выпускать продукт. Уволила нескольких человек, поняв, что интересы компании выше интересов конкретных людей или моих предпочтений. Отказалась от сотрудничества со студией IT-разработки — мы стали пользоваться сервисом, который позволяет самостоятельно конструировать интернет-страницы. Мы сократили арендные платежи за офис, переехав на меньшее место в коворкинге. Перешли на упаковку подешевле.

Когда стало понятно, что этого недостаточно, я собрала команду и попросила согласиться на уменьшение зарплаты на треть. Сокращение пообещала компенсировать в марте. Большинство согласились. В итоге мы уменьшили фиксированные затраты на 30% и удержали затраты на единицу продукции на прежнем уровне, несмотря на падение курса рубля. К продажам подключались едва ли не все члены команды – даже начальник производства. Это помогло увеличить нашу пропускную способность – количество сделанных клиентам, принятых и обработанных звонков.

В марте нам предстояли платежи по налогам плюс покупка оборудования — от миксеров и сумок-холодильников для курьеров до холодильных камер. А еще заплатить долг по январским зарплатам. Всю эту сумму нужно было заработать в операционной деятельности — я на тот момент полностью прекратила какие-либо поиски инвесторов. Фокус на продажах и выжимание максимума из текущих мощностей (когда производство работает 23 часа в сутки 7 дней в неделю, а пространство организовано так, что нет ни одного простаивающего сантиметра) позволили нам в марте увеличить выручку на 65% по сравнению с февралем.

Однако весной мы столкнулись с проблемами с качеством.

Появились жалобы, хотя мы ничего не меняли в процессах производства. Здесь главным было слушать клиентов, фиксировать проблемы, а дальше скрупулезно искать их причины. Мы отработали схему «аналитик + линейный управленец», которая помогает нам улучшать процессы и сейчас (поскольку, как я поняла, каждое удвоение объема производства требует перестройки процессов, обеспечивающих качество продукта).

Аналитик, работая над проблемой, стоит над душой у каждого участника процесса – от закупщика до повара и курьера. С секундомером мерит их действия, записывает, что и как происходит. Дальше думает и предлагает варианты решений. Например, морковка режется слишком медленно. Можно поставить машинку в другом месте, чтобы быстрее до нее доходить, или резать только фиксированными кубиками, или объединить функцию нарезки и упаковки. Из множества мелочей складывается общая эффективность. Линейный руководитель тестирует, что из предложений аналитика стоит опробовать, и потом внедряет это системно (проще говоря, объясняет повару, чего от него хотят, и контролирует его).

Когда в начале лета случилось сезонное затишье в продажах, я отправилась на «Форсайт-Флот» — мероприятие Национальной технологической инициативы. Впервые я решилась оставить команду на пять дней без контроля. И в первое же утро мне позвонили: нашего сотрудника ограбили, нужно срочно блокировать корпоративный счет. Операционный директор заверил меня, что я могу продолжать путешествие: «Справимся». И справились: с поставщиками договорились об отсрочке безналичных платежей, а с постоянными клиентами — о наличной оплате. 

Я поняла, что у меня, действительно, работает команда, на которую можно положиться.

На  «Форсайт-Флоте» я ненароком нашла инвестора. Целью мероприятия было создание дорожных карт развития новых рынков, я участвовала в группе фуднета и обсуждала с экспертами путь развития Elementaree и накопившиеся вопросы по этому поводу. В ходе бесед один из экспертов сказал: «Оль, слушай, а может тебе денег дать на развитие?». Я, честно говоря, удивилась, потому что не планировала просить денег. Мне был интересен опыт этого человека и его советы. Но отказываться, разумеется, не стала. Я поняла, что Elementaree не просто выжил, а готов к дальнейшему росту. И еще я поняла важную вещь: нужно делать свое дело и интересоваться мнением других людей о том, как его развивать, — тогда случаются удивительные вещи. 

Если есть основа, то в нее инвестируют. Заручившись поддержкой одного инвестора, мы провели переговоры еще примерно с десятью и в конце концов выбрали, с кем нам комфортно. Но всегда нужно иметь запасной вариант. Я очень переживала, когда один из потенциальных инвесторов вышел из уже подписанного раунда. Пришлось потратить еще пару месяцев на поиск нового инвестора.

Получив первые деньги, мы начали системную работу по продвижению в соцсетях, занялись расширением функций и автоматизацией своей IT-системы. Запустили новые программы домашнего питания, заменяющие походы в супермаркет. Решили поэкспериментировать со специальными и сезонными продуктами, главным из которых стала череда вкусных решений для новогоднего стола (линейку праздничных предложений мы теперь будем расширять).

Прежде я везде рассчитывала на идеальное развитие событий, иначе экономика наша тут же трещала по швам и ни о каком дальнейшем росте за свой счет не могло быть и речи. Это очень тормозило наше развитие, хотя и делало его максимально экономным. Думаю, в 2016 году моя задача заключается в обеспечении подушки безопасности и одновременно быстрого роста. То есть мне нужно планировать, закладывая возможные ошибки и учитывая инвестиционные деньги. А из опыта минувшего года я прочно запомню: фокусироваться надо прежде всего на продукте и команде. Тогда инвесторы не станут проблемой. При этом важно не просить денег. Если вы будете открыты и вам будет что показать, то появится не одна возможность их найти.

Поделиться
0
0
Загрузка...

Рассылка Forbes.
Каждую неделю только самое важное и интересное.

Самое читаемое
Рамблер/Новости
Опрос
Могут ли российские футболисты покупать шампанское за €250 000, а премьер-министр ботинки за 50 000 рублей?
Проголосовало 11739 человек

Forbes сегодня

26 июля, вторник
Forbes 07/2016

Оформите подписку на журнал Forbes.

Подписаться
Закрыть

Сообщение об ошибке

Вы считаете, что в тексте:
есть ошибка? Тогда нажмите кнопку "Отправить сообщение об ошибке".

Вы можете также оставить свой комментарий к ошибке, он будет отправлен вместе с сообщением.