Как Дмитрий Гришин совместил несовместимое

Фото Александра Карнюхина для Forbes
В декабре выходит в свет книга Владислава Моисеева «Бизнес из ничего, или Как построить интернет-компанию и не сойти с ума». Forbes публикует главу из книги, посвященную Дмитрию Гришину, сооснователю Mail.ru Group

Книга Владислава Моисеева «Бизнес из ничего, или как построить интернет-компанию и не сойти с ума» — совместный проект Лаборатории «Однажды», издательства «Альпина Паблишер» и Фонда развития интернет-инициатив. Книга посвящена историям семи крупных российских IT-предпринимателей, их ошибкам и провалам, удачам и прорывам. Герой этой главы — Дмитрий Гришин, председатель совета директоров и сооснователь Mail.Ru Group, основатель венчурного фонда Grishin Robotics. По мнению журнала Forbes, Гришин — один из тех, кто определяет лицо современного российского интернета. Его вклад в развитие нового технологического рынка отмечал журнал MIT Technology Review, а GQ в 2017-м назвал Гришина «Бизнесменом года».

В активах Mail.Ru Group, как в песне Псоя Короленко, есть все. Cоцсети, игры, сервисы электронной коммерции, мессенджеры, медиапроекты. Проще сказать, чего там нет. Ежемесячная аудитория одной только почты в дневное время составляет 32,3 млн пользователей. 97 миллионов человек каждый месяц пользуются сервисами ВКонтакте, 71 миллион — Одноклассниками, 9,2 миллиона — Моим миром.

История Дмитрия Гришина удивительна своей строгой последовательностью и логичностью. Он словно всю жизнь знал, чем будет заниматься, и никуда не сворачивал. Начал программировать еще в детстве, закончил физико-математическую гимназию, потом Бауманку и за очень короткое время сделал впечатляющую карьеру — превратился из простого программиста в председателя совета директоров и сооснователя Mail.Ru Group. Он не занимался ничем другим, кроме компьютеров и сетей, просто целенаправленно и фанатично долбил в одну точку. И это сработало.

Гришин напоминает вечного студента. Дело не только в относительно юном возрасте, хотя он и самый молодой из героев книги. Просто он полагает, что привычка вечно учиться — самый важный навык в ведении успешного IT-бизнеса и вообще в реалиях современного мира. Нельзя что-то придумать, закрыться в своей раковине и мариноваться там до какого-нибудь пришествия.

История Гришина интересна еще и тем, что в начале своего пути он вовсе не был предпринимателем до мозга костей и мог бы никогда им не стать, если бы не стечение обстоятельств. После университета Дмитрий просто пришел в красивый офис, занял стол и начал работать в качестве наемного сотрудника. Но крах доткомов заставил его превратиться из наемного сотрудника в предпринимателя. Никакой бизнес-романтики. Просто это был единственный способ продолжать заниматься любимым делом.

Оси и сети

В 1995 году в моей жизни произошли два очень важных события. Первое — я поступил в Бауманку, второе — состоялась премьера Windows 95. Ее презентовали на выставке в московском Манеже. Я пришел туда и у кого-то отжал большую пустую рекламную коробку с логотипом Windows 95. Она потом еще очень долго стояла у меня в общаге, и все думали, что я каким-то образом связан с Microsoft.

Я действительно был очень впечатлен Windows. Настолько, что у меня появилась гениальная идея написать свою собственную операционную систему. Поэтому на первом курсе Бауманки я усиленно пытался на Паскале напрограммировать свою Windows. В тот момент разворачивалась большая битва между Windows и OS/2. Microsoft еще не захватила единоличное лидерство, Windows 95 была просто одним из игроков, который пытался делать оконный интерфейс. У всех стоял DOS, и я подумал, что сделаю свою ось с окнами и раздам ее по университету. Не скажу, что у меня был какой-то бизнес-план. Было скорее ощущение, что начинается что-то большое, и мне хотелось быть частью этого. Сегодня я понимаю, что оказался прав: рынок тогда еще не был монополизирован и перепахан, возможность выстрелить с оконным интерфейсом оставалась. Сейчас это звучит смешно, но на тот момент нынешние гиганты были еще карликами, совсем не страшными, и сегодняшнее их положение в мире не было столь очевидно.

Другая важная идея, которая меня очень заинтересовала еще в университете, — сеть. Мы с однокурсниками начали тянуть провода по общаге, создавали локальную сеть из нескольких компьютеров, чтобы играть. Потом компьютеров стало около тридцати, структура разрасталась. Чуть позже у нас произошел большой прорыв — мы протянули кабель в соседнюю общагу. Так у нас появилось два кластера. Интернета еще не было, работала только локальная сеть. Но на третьем курсе появился какой-то очень медленный выход в интернет, и началась большая, но на тот момент еще весьма туманная история с вебом. Все это было в совершенно зачаточном состоянии, но нам было весело и прикольно. Мы понимали, что находимся в какой-то точке отсчета, вот только чего именно?

Дошираковая долина

В Бауманке я застал старую советскую преподавательскую школу. Нас заставляли чертить на ватманах. Две недели работаешь над каким-нибудь редуктором, приносишь чертеж, а преподаватель ручкой перечеркивает и говорит, что вот здесь неправильно и здесь. Это всегда было очень обидно, приходилось все переделывать. Я тогда думал, ну почему нельзя изначально чертить на компьютерах и экономить уйму времени.

В то время вся наша общага была безумно увлечена программированием. О деньгах еще мало кто думал: тогда всем казалось, что реально зарабатывать можно только на интернет-доступе. Как раз начали появляться первые провайдеры, и это действительно было единственное место, где люди получали какие-то ощутимые деньги. У нас же, студентов, было просто ощущение чего-то большого, непонятного, но неотвратимого. И нам хотелось сделать хотя бы кусочек этого большого, чтобы другие начали пользоваться плодами этой работы. Если ты сделал какую-то программку и пять-шесть человек начинали ей пользоваться, это был успех. Вопрос денег был вторичен, главное — что-то создавать, причем лучше других: тот, кто круче всех напрограммирует — тот самый крутой.

Каждый студент в общаге копил деньги и собирал себе компьютер из бэушных деталей. Тогда программирование еще шло рука об руку с железом, ты должен был разбираться и в том, куда засунуть какую-нибудь деталь и что сделать, чтобы она прижилась. У всех компьютеры стояли в полуразобранном виде, их адская начинка жужжала и мигала. Разделения на софт, железо, мобайл — ничего такого еще не было. Тогда все это называлось просто технологиями. Нашел хорошую видеокарту на рынке, воткнул в компьютер — ой, не работает. Что делать? Начинаешь искать софт, если не ищется, — допрограммируешь что-то сам. Сейчас многие умничают о том, что уже тогда была четкая картина, видение технологического будущего, в котором мы сегодня живем. Нет, четким было только предчувствие, все остальное — ретроспективные домыслы.

Общага Бауманки чем-то напоминала Силиконовую долину. Все одинаково голодные, все что-то придумывают и друг с другом это обсуждают. Только в долине, наверное, дерутся существенно реже. Даже в туалетах и ванных постоянно шли какие-то интеллектуальные дискуссии. Стоишь ты перед зеркалом, бреешься и обсуждаешь с соседями по раковине компиляцию ядра Linux. Помню, как несколько человек стояли с бритвами и ругались о том, что так компилировать нельзя, а вот так — можно. Уже тогда приходило понимание, что ты не один, нужно уметь кооперироваться, договариваться. Это была отличная почва для рождения предпринимательского начала.

Все эти окологосударственные конторы были пропитаны безразличием, они казались ужасно вялыми и скучными. С американцами же был настоящий драйв.

Даже не представляю, как бы сложилась моя дальнейшая жизнь, если бы у меня в ту пору были деньги на то, чтобы снимать квартиру. Общага — это совсем другой градус амбиций. Здесь собираются люди, которые хотят выжить в этом большом городе, они настроены на преодоление трудностей, и сегодня я вижу, что именно ребята из общаги достигли очень многого. Мне кажется, и Москва, и Силиконовая долина держатся как раз на тех, кто приезжают с периферии и хотят свернуть горы. Это вовсе не значит, что москвичи какие-то неправильные. Просто мы, ребята из общаги, и студенты-москвичи — это два совершенно разных образа жизни. У нас не было ни мамы, ни папы, ни денег, ни квартиры. А в экстремальных условиях ты намного быстрее адаптируешься к социуму, понимаешь, как добиваться своего или хотя бы сделать так, чтобы тебя лишний раз не побили.

Приходилось постоянно что-то придумывать. Моя первая подработка в Москве выглядела так: вместе с другими студентами-грузчиками спустить пианино с пятого этажа по узкому коридору старого арбатского дома. В те времена у меня было две мечты — выпить целиком пачку молока и купить журнал PC Week. Это был мой любимый журнал, на него часто не хватало денег, потому что порой вообще было нечего есть. Но я все-равно иногда его покупал, и потом он ходил по всей общаге, все его читали.

Высокая абстракция

Факультет, на котором я учился, назывался «Робототехника и комплексная автоматизация». Нас учили проектировать и создавать автоматизированные системы, нам давали какие-то базовые принципы программирования производства. Но все это было на весьма абстрактном уровне. Можно сказать, что значительная часть знаний, которые мы получили в Бауманке, были не очень применимы в жизни. Но одна вещь была важнее всех остальных — тебя постоянно учили учиться чему-то новому. Студенту дают абстрактную систему и говорят: разберись, как это работает. А понимание, как разбирать на запчасти технические системы — это невероятно важно. Если оно есть, все остальное ты легко освоишь в процессе.

Именно благодаря этому бесценному навыку — учиться учиться, разбирать все по кирпичикам — я и получил настоящую серьезную работу, которая во многом определила мою дальнейшую профессиональную траекторию. Еще во время учебы в Бауманке я устроился программистом в одну американскую компанию. Ее головной офис находился в городе Клируотер во Флориде. Американцы вышли на нас через кафедру, у них были какие-то партнерские отношения. Обычно к нам приходили разные российские организации и постоянно искали студентов, которые могли бы писать код. В основном, это были какие-то окологосударственные конторы. Мы с однокурсниками приходили туда, быстро понимали, что можно работать один день и выполнять задачи на две недели вперед. Поэтому я обычно числился в нескольких местах сразу. У меня был момент, когда я работал на четырех работах, причем везде на полной ставке. Нет, я не халтурил, просто у меня получалось делать свою работу очень быстро.

Но все эти окологосударственные конторы были пропитаны безразличием, они казались ужасно вялыми и скучными. С американцами же был настоящий драйв. Общага засыпала, а я начинал работать. Эта компания искала на нашей кафедре кого-то, кто разбирался бы в одном специфическом языке. Меня и еще нескольких ребят позвали, мы, конечно, не просто не знали этот язык, но впервые о нем слышали. Тем не менее сказали, что справимся. Нам прислали первое задание, и мы стали вникать. Язык назывался MDL, для нас это была какая-то невидимая сторона Луны, но мы стали применять наш главный навык, полученный в Бауманке — учились и разбирались, как он работает. Именно тогда я увидел настоящие профессиональные документы, понял, как создается софт, как работает команда разработчиков — это был невероятно интересный и крайне полезный опыт, который в России на тот момент приобрести было попросту негде. А мне за него еще и платили 300-400 долларов. На первую зарплату я купил себе пейджер, и тут же написал программку, чтобы письма из электронной почты приходили туда. Стоит ли говорить, что я был на седьмом небе от счастья? Тогда я впервые понял: все то, чем мы прикалываемся в общаге, вообще-то может стоить очень неплохих денег.

Я сразу купил отличный дорогой компьютер и начал откладывать на то, чтобы реализовать главную мечту человека — снять собственную квартиру.

Я довольно быстро и хорошо программировал, и уже через несколько месяцев стал руководителем американских программистов, сидя в общаге и учась на пятом курсе. Я писал задачи, говорил, какие баги и где нужно поправить – это называлось team lead. Управлять командой для меня не было чем-то экстраординарным. Я воспринимал эту работу как некоторое продолжение общаги. Нужно было просто со всеми договориться, чтобы не было бардака. Кто-то пишет код, кто-то присмотрел за пельменями на кухне, а кто-то протянул кабель.

У этой американской компании была концепция — находить хороших и не очень дорогих разработчиков в отсталых странах мира. Но на практике справлялись далеко не все, язык и задачи были довольно сложными, поэтому выделиться на этом фоне было достаточно просто. У моих зарубежных начальников была даже гипотеза, что на другом берегу океана с ними работаю не я, а целая группа на факультете. Они не знали, что я студент, живу в комнате с другими такими же студентами и ем черт знает что. Они полагали, что если это и не какой-нибудь шустрый ассистент профессора, то скорее всего целая ветка разработчиков, которые стоят как один.

Самое главное, что я получил от этой работы — знание, как устроена настоящая софтверная компания и как идет совместная разработка продукта. Российские IT-бизнесы гораздо позже начали осваивать те инструменты и подходы, которые я увидел у американцев. Я получал уникальный опыт, который был гораздо ценнее, чем зарплата.

Но и деньги потихоньку росли, а вместе с ними стало меняться и мое мировоззрение. Я сразу купил отличный дорогой компьютер и начал откладывать на то, чтобы реализовать главную мечту человека — снять собственную квартиру. Как ни прекрасна была эта дошираковая долина, но главная цель любого студента в общаге — уехать из общаги. Я сделал это на пятом курсе, снял однушку на Шоссе Энтузиастов. Тогда я окончательно понял: «что-то большое», которого мы все ждали и предчувствовали — это гигантская индустрия, которая открывает двери в огромный мир. Тогда я еще не понимал всю пищевую цепочку. Мои услуги стоили в десять раз меньше, чем услуги любого программиста из Флориды. Мои наниматели меня ни разу не видели, я криво писал по-английски, но главное у меня уже было — это уровень понимания проблем и умение их решать.

Молоток

После окончания Бауманки у меня была простая прагматическая задачка — как обеспечить себя деньгами в Москве. Один из моих знакомых работал в Молоток.ру. Он сказал, что там очень классный офис и кормят, а еще есть какая-то сложная система и в ней нужно разобраться. Идеально!

Я пришел на собеседование, и меня очень быстро взяли на работу. Параллельно я продолжал сотрудничать с американцами и зарабатывать еще на трех русских работах. Главное, почему я сказал Молотку «да», — они делали что-то для интернета и имели международные планы. Компания пыталась запуститься в Болгарии, Польше и еще нескольких странах. И то, что ты работаешь не только в России, но и встречаешь какой-то иной опыт, можешь чему-то научиться, меня привлекло.

Я пришел в Молоток простым программистом, но уже подкованным в американской компании. Я понимал, как устроены деньги и что там с ними вообще происходит. В те времена мало кто умел программировать и управлять разработчиками одновременно. И за несколько месяцев я стал руководителем всей разработки Молотка. А потом и техническим директором. Это случилось так быстро просто потому, что в России тупо не было достаточно квалифицированных людей, никто толком не понимал, как разрабатывать продукт.

В пузыре

Такая хорошая история просто не могла не закончиться плохо. Вскоре вся эта красивая картинка рухнула. Случился крах доткомов, интернет-баббл лопнул.

И без того еще не сформировавшийся российский IT-рынок попал в очень непростую ситуацию. Кто-то был вынужден закрыться, кто-то усиленно начал барахтаться, кто-то стал объединяться и заключать стратегические партнерства. Так произошло и с компанией NetBrige, которой принадлежал Молоток. Она переживала, мягко говоря, не лучшие времена. То же самое происходило и с компанием Порт.ру, у которой была почта mail.ru и много других проектов. В каждой из этих двух компаний работало по 200-300 человек. Но после того, как все обрушилось, у всех закончились инвестиции, две компании объединились. На двоих у нас осталось всего сорок человек, и с этим нужно было что-то делать — либо все это умрет, либо каким-то образом выживет.

Я уже был руководителем, управлял группой разработчиков, но в тот момент мне пришлось эволюционировать из наемного сотрудника в предпринимателя. Случился переход от чисто технического программирования к более глубокому погружению во все бизнес-процессы. Никто до конца не понимал, что будет дальше. Вопрос теперь стоял не о том, насколько у нас комфортный офис, горячий обед и стабильная зарплата, а выживем мы или нет. И мне стало еще интересней. Теперь я относился к своему делу настолько фанатично, что работал не столько за зарплату, сколько за саму возможность работать. Это было похожее на то эйфорическое ощущение, когда твоей программкой, написанной в общаге, начинает пользоваться пять человек. Только сейчас их было во много тысяч раз больше. Я работал практически за еду и готов был руководить всем этим с утра и до ночи.

Поскольку у новоиспеченной компании оставалось много разных активов, нужно было определиться, как это все называть и структурировать. Мы провели основательную ревизию, половину проектов просто позакрывали, а потом выбрали тот, который лучше всего рос — это была почта. И в итоге мы объединили все свои сервисы под доменом mail.ru.

Разные акционеры имели разные взгляды на то, что делать со всем этим добром. Сейчас, конечно, выясняется, что все изначально верили в успех, но на самом деле все было не так просто. Кто-то и правда верил, а кто-то в уме списал проблемный актив в утиль, но решил не препятствовать последней попытке. В любом случае, разговор был такой: ребята, у нас есть еще вот столько денег — плюхайтесь, карабкайтесь, и посмотрим, что получится.

Легко сказать «карабкайтесь». Нужно было принимать какие-то экстренные меры. Если бы мы продолжили в том же духе — с красивым офисом, обедами и прочим, нас бы хватило на несколько месяцев. Но общажный опыт научил меня жестко экономить, так что от всего лишнего мы отказались и оставили только самое нужное.

В любом кризисе можно отыскать новые возможности для развития – мысль банальная, но у нас все было именно так. После краха доткомов многие американские компании обанкротились. Они распродавали свое оборудование за копейки, и мы решили этим воспользоваться. Мы начали покупать эту бэушную оргтехнику на eBay. Я знал о нем, потому что занимался Молотком. Мы покупали какую-нибудь дорогую Cisco, которая нам была нужна и стоила 300 тысяч долларов, всего за тысячу долларов. Дороже ее было сюда притащить и растаможить.

Я часто покупал газету «Из рук в руки» и считал, сколько людей указали свою электронную почту с нашим доменом. Их становилось больше.

Мы купили много оборудования за смешные деньги, отказались от дорогущего Oracle, перевели все на бесплатный Linux. Я думаю, что такая оптимизация не только купила нам несколько лет жизни, но и в итоге стала главным решением, которое помогло выжить. Cейчас я общаюсь со многими компаниями в Кремниевой долине и понимаю, что тогда выжили только те, кто смог сгруппироваться, продержаться и найти новую бизнес-модель. А те, кто остался жить в режиме прежних безумных трат, проработали несколько месяцев и закрылись. Не зря говорят: «Пока ты не зарабатываешь денег, считай каждую копейку». Нужно уметь сэкономить на воздухе, если это потребуется. Мы не просто декларировали этот тезис, мы буквально и последовательно реализовывали его на практике.

В какой-то момент в своей безумной экономии мы зашли настолько далеко, что это стало негативно влиять на имидж компании. Например, я принял решение отказаться от бэкапа почты. По правилам любой технической системы ты должен хранить данные минимум на двух устройствах. Денег не хватало, а юзеры все прибывали. И я принял решение, что мы перестаем хранить информацию. Некоторое количество пользователей, конечно, потерялось, на нас шел негатив. Но только благодаря этому компания не закрылась. Когда мы перестали бэкапить почту, мы рисковали потерять 2-3 процента аудитории. Но если бы мы этого не сделали, мы бы поставили под угрозу всех.

На этапе становления невозможно все сделать правильно. Если ты делаешь все правильно, деньги быстро заканчиваются. Чем-то приходилось жертвовать. Но зато когда крах доткомов миновал, мы все уже прекрасно понимали, что это будет что-то большое и крутое. Мы внимательно наблюдали за eBay и Yahoo!, в чем-то даже пытались им подражать и совершенно точно знали, что их функционал нужен людям, и никакой кризис не заставит их отказаться от электронной почты, покупок и поиска. Но никто не понимал, будет ли эта система зарабатывать в России и когда она начнет это делать.

Злость

Я часто покупал газету «Из рук в руки» и считал, сколько людей указали свою электронную почту с нашим доменом. Их становилось больше, наши почтовые ящики начали появляться даже на уличных объявлениях и грузовиках. Я видел адреса mail.ru на форумах, они были повсюду, и я понимал, что нельзя этих людей просто подвести.

Все три года жесткой турбулентности наши сотрудники получали очень маленькие зарплаты, кто-то даже просто приходил попрограммировать бесплатно. Фонд оплаты труда был далеко не самой большой статьей наших расходов. Да, у нас были опционы. И в тот момент из наемного менеджера я начал превращаться в совладельца. Но главным драйвером была злость. Как так? Мы тут все круглосуточно пашем, мы вложили в это дело уже несколько лет своей единственной жизни – и вдруг все это просто накроется медным тазом?!

К деньгам я относился как к крови, которая циркулирует по организму. Без нее нельзя, но она должна знать свое место.

А денег между тем все не было. Было только понимание, что если эта штука будет зарабатывать, то она будет зарабатывать на рекламе. Yahoo! на тот момент уже работал по этой модели, были и другие примеры. А главное — мы понимали, что в России точно никто не будет платить просто за электронный ящик, сама услуга должна быть бесплатной. Юзеры массово приходили, счет пользователям пошел на второй миллион, начался спам. И мы ломали голову, как все это удержать. Постоянно добавляли серверы, работали по ночам и выходным. Если бы мы в какой-то момент расфокусировались, отвлеклись и попытались заработать на чем-то левом, все бы развалилось в момент.

В августе 2003-го года у нас оставалось денег еще на два месяца скромной жизни, после которых можно было складывать вещи в коробку. И тут, наконец, пошли первые ощутимые доходы от рекламы. В голливудских фильмах герои спасаются из горящего дома в последний момент, за их спиной все взрывается. Раньше я не думал, что в жизни тоже так бывает.

Компания победивших технарей

Начинающие стартаперы часто сталкиваются с двумя заблуждениями. Они говорят, что если поднял раунд, значит жизнь удалась. На самом деле жизнь в этот момент только начинается: правильно распорядиться деньгами и доказать, что ты чего-то стоишь и рационально ими распорядишься — гораздо сложнее, чем просто привлечь их.

Второе заблуждение звучит так: «Я сделал крутой продукт, теперь найму продавцов, и пусть они продают». Нет, первые продажи требуют общих усилий, в том числе и твоих собственных. Иначе ничего не взлетит.

В самые турбулентные времена у нас была небольшая группа продавцов, они ютились в маленькой каморке. Все это время я постоянно был в курсе того, что они делают, какие ведутся переговоры, как выглядят первые ошибки и результаты. Разумеется, я понимал, что наши сейлзы гораздо более профессиональны в этом вопросе, чем я. Поэтому я не пытался зациклить все процессы на себе. Если доверяешь людям — нужно делегировать полномочия. Но это не значит, что если ты сделал продукт, то твой дозор окончен. Ты постоянно находишься во взаимодействии с теми, кто продает продукт.

Mail.Ru Group — компания победивших технарей. Наверное, это шло от меня. Продукт — самое важное. К деньгам я относился как к крови, которая циркулирует по организму. Без нее нельзя, но она должна знать свое место. Если ради денег весь портал завесить баннерами, то это будет караул — мы в короткой перспективе что-то заработаем, но в долгую – все потеряем.

У нас были внутренние противоречия по поводу того, как заработать и при этом не испортить жизнь пользователям. Многие категории сотрудников сыграли важную роль в становлении нашей компании. Но они не определяли, умрем мы или не умрем. Те же сейлзы могли ускорить приток денег, но они не определяли вопросы жизни и смерти. Технари же — ядро команды. Если бы мы сделали несколько неправильных решений, мы бы закрылись. Но я бы не хотел рейтинговать вклад конкретных сотрудников в общее дело. Тот факт, что мы выжили — это коллективная победа.

Сделать предзаказ на книгу можно здесь.

Новости партнеров