Ситуация неизвестности, в которой несколько месяцев находится бизнес, негативно воздействует на настроения сотрудников.
Во-первых, произошло ограничение физических контактов. В сложный момент людям инстинктивно хочется держаться вместе, плечом к плечу, совместно переживая трудности, но как это сделать, если компании продолжают работать в удаленном формате – полностью или частично?
Во-вторых, возросла непредсказуемость, область контроля над ситуацией становится все меньше и меньше, а область ответственности не меняется.
В этих условиях менеджеры строят различный сценарии развития , а часто вынуждены управлять в режиме реального времени.
Эмоциональное состояние руководителей и сотрудников колеблется от бешеной активности до полной апатии. Компании включают режим мобилизации, но долго находиться в таком формате – сложно. Уинстон Черчилль говорил: «Если вы идете сквозь ад – идите, не останавливаясь».
Как руководителям проделать путь по «битому стеклу», не растеряв активы компании, и самое главное человеческий капитал?
1. Готовьте план эвакуации
Пандемия была ожидаема. Министерство обороны Великобритании еще пять лет назад назвало пандемию мировой угрозой номер один. Однако компании оказались к ней не готовы. У них по-прежнему нет плана действий в чрезвычайной ситуации. А такой план жизненно необходим.
Для прогнозирования и сегодня, и в будущем можно использовать метод креативного сценарного планирования – придумывать всевозможные сценарии кризисов, которые могут случится завтра, например: кибератака, закрытие и существенное снижение объемов операций основного поставщика оборудования, «смерть» сервера cо всеми базами данных и информацией, неожиданное исчезновение ключевого сотрудника. Главное – не отказывать себе в удовольствии пофантазировать и предположить самые невозможные сценарии. А потом обсудить с командой возможные планы действий – порядок взаимодействия, процесс, полномочия, коммуникацию, планы B, C, D...
2. Создайте штаб
В кризис все работают на огромной скорости в условиях многосценарности и в условиях разных коммуникационных потоков. Решения нужны здесь и сейчас. Длительные совещания, обсуждения, согласования — в прошлом. Организации перестраивают операционную модель, переходя в режим штаба.
Кризисный штаб — один из главных элементов структуры компании. Он владеет оперативной точной информацией и принимает решения по самым важным для компании вопросам, причем делает это быстро. В его состав входят собственники, акционеры, топ-менеджмент, юристы и HR.
Штаб собирается утром и вечером с специальной переговорной — так называемой War Room — или в онлайн-формате.
3. Увольняйте пассажиров, привлекайте машинистов
Главное для компании в кризис — сохранить жизнеспособность. Это можно сделать, снизив затраты, приостановив, например, не жизненно важные проекты, пересмотрев закупочную политику, перестроив бизнес-модель, начав новый бизнес или запустив дополнительные услуги, а также сократив неэффективных сотрудников.
«Взболтайте молоко и сливки поднимутся сами», говорит голландская пословица. В условиях турбулентности видно, кто действительно умеет видеть возможности, готов брать ответственность, не боится действовать, а кто занимает позицию «поживем-увидим». О том, чего на самом деле «стоят» сотрудники, говорят реальные результаты, а не бурная активность.
Опасны те, кто раскачивает лодку. Не согласен с решениями компании — задай вопрос, смело выскажи свою позицию, действуй открыто. Критика за спиной отравляет пространство и оттягивают так нужную сейчас энергию.
4. Снижайте энтропию
В условиях кризиса привычным способом управления является приказ. Однако невозможно только приказывать, надо говорить с командой и надо при этом выбрать правильную стилистику разговора. Приказ, помноженный на нервозность, агрессию, давление, тоже раскачивает лодку.
Излить свои эмоции для руководителя — облегчение, но команде в этих условиях трудно работать, тем более что-то создавать. А между тем руководитель – главный мотиватор. Согласно исследованиям психологов, 85% сотрудников в кризис хотят слышать спокойный голос босса.
Поэтому правило «кислородной маской» никто не отменял – приведи в порядок себя, потом выходи общаться с командой. Доброжелательный, человечный, уверенный голос – вот что ждут от руководителя подчиненные.
«Наши отношения живут в пространстве между нами. Они не во мне и не в тебе и даже не в диалоге между нами. Они живут в пространстве, в котором мы существуем совместно», – писал Мартин Бубер, еврейский философ и гуманист.
Забота о создании пространства, в котором хочется созидать, – это главная задача руководителя.
5. Избегайте коммуникационного хаоса
Руководители часто не имеют ни плана коммуникации с персоналом, ни продуманного содержания. В результате говорят не то и не так.
Во-первых, не работают над содержанием. Один босс, желая дать надежду людям, сказал: «Мы не хотим никого увольнять». «Не хотим» было прочитано людьми как «Не будем», и, когда позже начались увольнения, они вызвали шквал возмущения и недоверия.
Вторая ошибка — людям говорят, что нужно делать, но не объясняют, зачем. Например, штаб посовещался и принял решение о прекращении партнерства с компанией такой-то. Почему? Без контекста люди теряются, чувствуют себя винтиками машины.
По данным Headhunter.ru, более 56% российских компаний сократили фонд оплаты труда весной и летом 2020 года. Как минимизировать негативные последствия этой вынужденной меры? Это вопрос коммуникаций. Обоснуйте свое решение. Покажите сотрудникам, что компания не вредничает и не жадничает, а пытается выжить.
Можно выиграть бой, но проиграть войну. Например, если мы не сократим оклады, то через три месяца придется сократить 30% людей. Альтернативное решение: сейчас снизим зарплату, но пройдем через кризис с наименьшими потерями.
Частые нерегулярные коммуникации также вредны. Людям нужны регулярные сводки – по расписанию с достоверными данными – такие обращения дают чувство стабильности.
6. Не увлекайтесь удаленкой
Весной компании стали переходить на работу в удаленном формате, Количество россиян, перешедших в кризис на удаленку в апреле 2020 года по данным Rabota.ru выросло с 3% до 14%. Затем на работу в режиме удаленного доступа стали переходить компании, которые отправили сотрудников в отпуск. Летом часть сотрудников вернулась в офисы. Планы бизнеса на осень не ясны, они зависят от того, придет ли вторая волна коронавируса.
Многие компании не делают посещение офиса обязательным, но организуют коворкинговое пространство, в котором люди могут работать при необходимости. Здесь возникает новый вызов. У сотрудников — разные семейные ситуации – кто-то с удовольствием работает из загородного дома, а у кого-то небольшая квартира, в которой целый день шумят малолетние дети, и офис является единственным местом для продуктивной работы. Приходится придумывать, как сбалансировать разные ситуации и синхронизировать работу людей — прописать принципы посещения офиса, правила рабочего дня, перерывов
Но самое главное, что люди ездят сейчас в офис не не только работать — общаться, Совместно выпитая коллегами чашка кофе и человеческий разговор вживую стали в психологическом смысле «глотком свежего воздуха». Это проявление тех самых связей, которые позволяют чувствовать себя частью команды, частью компании.
