«Мы всех порвали и стали самыми дорогими на рынке»: как CloudPayments стал лидером среди платежных сервисов

Как выйти на задемпингованный рынок, где все поделено, и изменить на нем правила игры и как привлечь инвестиции, когда в тебя никто не верит, — об этом проекту Forbes for Business рассказывает сооснователь и СЕО платежного сервиса CloudPayments Дмитрий Спиридонов

Инвесторы отказали CloudPayments 47 раз. В бизнес Дмитрия Спиридонова и Константина Яна (экс-партнер Дмитрия по бизнесу, сооснователь компании), поверили только Александр Айвазов и Олег Тиньков. По итогам 2020 года совокупная выручка CloudPayments составила 2,1 млрд рублей. В 2021 году CloudPayments планирует войти в рейтинг 100 крупнейших IT-компаний страны. 

Дмитрий Спиридонов родился в 1982 году в Чите. В 2005 году окончил Читинский государственный университет, специальность «экономика и управление». В 2012 году получил степень MBA в МГУ. Работал в забайкальском филиале «Сибирьтелекома» и в читинском управлении Почты России. В 2014 году вместе с Константином Яном основал компанию CloudPayments. В 2017 году «Тинькофф Групп» приобрела 55% акций CloudPayments. Сумма сделки составила 290 млн рублей. В 2019 году «Тинькофф» приобрел еще 35% акций CloudPayments и выкупил долю Константина Яна. В январе 2020 года Дмитрий Спиридонов стал советником зампредседателя правления «Тинькофф», но остался на посту СЕО CloudPayments.

Дмитрий, что представлял собой рынок платежных технологий в 2014 году, когда вы запускали CloudPayments?

В тот момент на рынке не было ничего интересного. Все пользовались одними и теми же технологиями — это было неудобно, но привычно. Было много бюрократии и другой головной боли для предпринимателей, были проблемы с безопасностью. Никто не делал акценты на продукте, на сервисе, на экспертизе, все предлагали неудобную онлайн-оплату с редиректом (перенаправление пользователя с одной страницы на другую. — Forbes for business) и сложной технической документацией. 

Чем могли завлекать клиентов при таком раскладе? Естественно, ценой. Поэтому демпинговали. Это был низкомаржинальный бизнес. Зарабатывали на комиссии от транзакций. Никто не думал ни о добавленной стоимости, ни о том, какие задачи продукт помогает решить предпринимателю, как он помогает совершить импульсную покупку. 

Как войти на задемпингованный рынок и поменять там правила игры?

Мы отказались от редиректа в момент оплаты и сделали виджет. Такое первыми придумала компания Stripe, но мы адаптировали решение и внедрили его в России. Нам говорили, что виджету никто не будет доверять, но это пророчество не сбылось. Если покупатель доверяет интернет-магазину, то не так важно, какими сервисами этот магазин пользуется. Люди доверяют брендам, а не переходу на страницу банка. 

Наш виджет оказался удобным, потому что в нем минимум полей для заполнения. Мы дали людям возможность оплачивать покупки быстро, безопасно и удобно. Это важно: если пользователь в интернет-магазине столкнется с неудобной формой оплаты, он скорее откажется от покупки и продавец не получит деньги. 

Еще одна важная составляющая — сервисная. Мы свели к минимуму бюрократию, максимально упростили процесс подключения к сервису. Мы живем в XXI веке, в эпоху высоких технологий. Нет необходимости заставлять предпринимателя собирать множество бумажных документов. Есть системы скоринга, оферта, способы верификации. Мы сделали ставки на эти методы.

Как рынок воспринял ваши идеи?

Нам говорили: «Куда вы лезете? Весь рынок уже поделен, вам тут нечего делать». В нас никто не верил, на нас просто махнули рукой. В итоге мы всех порвали и стали самыми дорогими на рынке: обычно операторы зарабатывали 0,1-0,2% от сделок, а то и меньше, мы в среднем — в 4,5 раза больше. Сейчас с нами сотрудничают «Папа Джонс», «Додо Пицца», Puma, Samsonite и другие бренды. 

Через некоторое время банки воровали у нас текст оферты. Я фиксировал эти случаи, чтобы потом, когда мы придем к успеху, нас не обвинили в том, что это мы что-то у кого-то позаимствовали. До смешного доходило, приходилось говорить: «Ребята, вы хотя бы название CloudPayments со своего сайта уберите, а то проиндексируется же». 

Как вы продвигали ваш виджет?

Прошло время, когда продажи представляли собой «впаривание». Мы не продаем. Мы презентуем, анализируем, применяем экспертизу, а наши партнеры сами принимают решение, работать ли с нами. Наш главный аргумент — цифры.

При этом я советую клиентам не ограничиваться нами, а ставить на сайт платежные сервисы коллег по цеху (не люблю слово «конкуренты»). Я как предприниматель понимаю, что нельзя делать ставку на кого-то одного. Для устойчивости бизнеса лучше, если будет несколько вариантов. 

А какой аргумент является для клиента главным?

Раньше интеграция платежного сервиса занимала месяцы, наш сервис можно запустить в течение 40 минут. Мы упростили все настолько, что даже непродвинутый пользователь без труда может установить систему. Вот и весь секрет, как войти на задемпингованный рынок. 

 Сложно запускать проект, когда тебе со всех сторон твердят, что ничего не получится. Не закрадывались сомнения: а вдруг они правы?

— Конечно, меня эта ситуация задевала. Было давление социума: ты не такой, ты странный, ничего не получится. Не хватало денег, чтобы платить сотрудникам. Но был стержень внутри, который помог это пережить.

 Какой?

 Я с детства был упрямым. Когда мне тысячу раз говорят, что не получится, у меня появляется еще больше мотивации доказать всем, что они неправы. У них шоры и взгляд замылен, а я вижу, что можно изменить. Можно менять конъюнктуру, модель потребления, создавать новые продукты и использовать новые подходы. 

Когда мне говорят, что я неправ, у меня появилось еще больше мотивации. Я хотел доказать всем этим людям, что они ошибаются. В отличие от них я видел, как все должно быть реализовано, я был уверен, что сработает. А когда я уверен, почему я должен слушать толпу? Я сделал, и действительно сработало. 

У вас не было опасений, что, предлагая нечто новое, вы можете столкнуться с консервативностью потребителей, которые не захотят отказываться от привычного? 

Нет. Потому что то, к чему они привыкли, было сложным, неудобным и небезопасным. А мы сделали просто, удобно и безопасно — и люди вздохнули с облегчением. И вот это для меня самая главная награда. В нас никто не верил, нас оскорбляли. Самыми трудными были 2014 и 2015 годы. Потом наступил перелом.

 Как реагировали ваши критики на то, что у вас начались продажи?

Они недоумевали, почему к нам подключается все больше партнеров, хотя у нас высокие тарифы. Коллеги по цеху не понимали мотивов клиентов и не понимали наш подход к бизнесу. А он очень простой: мы к людям относимся с уважением, не пытаемся урвать кусок и не забиваем на проблемы. 

Бизнес можно построить только тогда, когда у тебя есть взаимоотношения между людьми, между предпринимателем и предпринимателем, взаимовыгодные, win-win (победа без проигравших. — Forbes for business). Предприниматель, которому вы предлагаете сервис, должен заниматься творчеством, бизнесом, а не тратить время и нервы на сбор бумажек.

Стоит ли в принципе целиться в рынок, где, казалось бы, все давно поделено и занято другими игроками?

Если вы можете пользователю или предпринимателю предложить какой-то новый продукт, который кардинально отличается с точки зрения подходов и сервиса от того, что в данный момент есть на рынке, это сработает. Я за то, чтобы целиться в такие рынки. Всегда можно найти новую нишу, что-то доработать и улучшить. Помните, раньше были аудиокассеты, потом CD-диски, потом Blu-ray, потом флешка, а сейчас все в облаке. Так выглядит прогресс. Мы придумываем новое, сокращаем до минимума шаги. 

Когда предпринимателю стоит целиться в такой рынок, а когда — не стоит?

Как правильно заметил Олег Тиньков, предпринимателем надо родиться. Чуйка — гениальное свойство предпринимателя. Когда твоя интуиция дает уверенность, что все получится. Конечно, должны прорабатываться гипотезы и на основе этого приниматься решения, ввязываться в это или нет. У вас должна быть идея, в которой вы абсолютно уверены. 

Важно слышать своего конечного потребителя. Должен быть запрос рынка. Вы должны следить за тем, как меняется конъюнктура рынка, подходы, что на нем появляется нового. Нужно держать руку на пульсе и предложить рынку что-то лучшее, опережая остальных. 

Сейчас вы видите какие-то ошибки, которые допустили на старте проекта и которые помешали привлечь деньги инвесторов?

Мы со своим продуктом оказались на рынке не в самое удачное время. В 2014 году случился очередной кризис, все ушли в инвестиционные фонды. И у инвестиционных менеджеров была довольно низкая экспертиза именно в нашей сфере. Нам говорили, что мы не масштабируемые, нам не хватает уникальности, мы не сможем заработать больше 0,1-0,2%. 

Если говорить о моих ошибках, мне в тот момент не хватало финансовой и инвестиционной грамотности. Я не знал, как правильно развернуть цифры, продемонстрировать когортный анализ. Спустя время я научился всем этим оперировать. Но тогда это было, наверное, недостаточно презентабельно. Впрочем, что толку сейчас об этом говорить? Все те, кто нам тогда отказал, вернулись, когда увидели наш успех. Но тут уже мы им отказали. 

Почему? Уже не было потребности в деньгах инвесторов? 

 Они вернулись, когда мы уже начали хорошо зарабатывать. Вот сделка с Олегом Тиньковым выглядела совершенно иначе. Это синергия, обмен опытом, усиление. Когда твоей компанией владеет надежный банк, ты получаешь больше доверия потребителя. 

Как самому не разувериться в ее жизнеспособности, когда все вокруг говорят «нет» и не верят в твою идею?

Здесь все зависит от того, что тебе дала семья. Если ты правильно воспитан, если воспитан лидером, ты не сдашься. Главная ошибка в такой момент — это изменить себе. Если ты свято веришь в свою идею, если у тебя начинает получаться (пусть даже цифры пока небольшие), если ты видишь, что твои гипотезы подтверждаются, надо идти до конца и никого не слушать. 

Это тяжело, когда тебе все говорят, что твоя идея не сработает?

Очень тяжело. А что делать? Только ляжешь на диван, и все, конец тебе. Надо устоять и не сломаться. Если на рынке есть потребность в твоем продукте, ты на правильном пути. Самая большая ошибка, когда ты усиленно копал и тебе осталось два метра до золота, сдаться и уйти. Надо идти до конца, вот прямо пока не сдохнешь, продолжать. Все зависит от человека и его упертости. Если очень захотеть, можно в космос полететь. Ну а если сдался, извини. Значит, ты не готов к этому пути. 

Но может же быть такое, что идея действительно окажется нежизнеспособна. Как разобраться, кто прав вы или они?

Здесь главный ингредиент — чуйка предпринимателя. Конечно, бывает, что идея не срабатывает. Надо вычленять то, что сработает. Когда-то нам про каршеринг говорили, что не сработает. Говорили, что люди на автозаправках не будут расплачиваться через приложение. А сейчас все это работает. То есть надо пробовать, проверять гипотезы — изучать рынок, анализировать, опрашивать, собирать обратную связь и т. д. А потом принять решение и нести за него ответственность. 

Вы рассказывали, что был момент, когда вы были готовы опустить руки и отказаться от идеи привлечения инвестиций. Как вы это преодолели?

 Да, нервный срыв был в июне 2015 года. Мы сидели вдвоем с Костей (Константин Ян, сооснователь CloudPayments. — Forbes for business). Ему было еще тяжелее, нечем было кормить семью. Денег не было, приходилось брать потребительский кредит, чтобы выплатить зарплату сотрудникам. Я не стесняюсь признаться в том, что рыдал. 

Костя меня убеждал, что все получится, надо только верить в себя. А я думал: «Да зачем мне все это надо?!» Такой момент слабости. Ну, мы по-сибирски выпили три бутылки водки, поболели два дня. А потом решили: помирать, так с песней, проигрывать, так миллион. Но идти до конца. И будь что будет. А потом ты идешь и делаешь. И не замечаешь, что дело закрутилось, становится легче. А потом ты понимаешь, что молодец, что пережил это и не сдался. Но грань была очень тонкая. 

Как убедить инвестора в том, что ты прав?

Если предприниматель скажет инвестору «у нас есть идея, мы дадим вам 10%, а вы нам дайте 100 млн», никаких денег он не получит. Если ты так веришь в свою идею, рискни своими деньгами, запусти, покажи хоть какие-то результаты. Пусть ты будешь в операционном минусе, но на первых продажах уже можно просчитать какую-то финансовую модель, представить какую-то динамику и планы. 

Если грамотный инвестор увидит, что человек положил свою жизнь на проект, бьется за него насмерть, вложил свои деньги, это повысит шансы на успех. Вы должны не просто так просить деньги, а показать, для каких целей они нужны, сколько вам надо для масштабирования. Покажите, когда вы выйдете на операционный ноль по сценарию А, В и С. Идея без реализации ничего не стоит. Покажите что-то работающее. 

Ваш проект получил первые посевные инвестиции от Александра Айвазова. Что было потом? 

Александр Айвазов — единственный человек, который в нас поверил на этапе презентации. У него была самая высокая экспертиза в нашей сфере. И как раз у него я научился финансовой и инвестиционной грамотности. Он вдохнул жизнь в наш проект. Полученных от него денег хватило на развертывание ядра, а дальше мы занимались продажами.

- Вы считали, сколько раз вам отказали? 

- 47 раз. Нам отказали ФРИИ, «Сколково», «Альфа-Капитал», LETA Capital, Almaz Capital, РВК и др. Мы обошли практически всех. Но я не такой человек, чтобы посыпать голову пеплом или зло в себе держать — мне это не надо. Я просто с улыбкой говорю: ну что делать, людям свойственно ошибаться, бывает. Я помню все, что мне говорили. Но теперь мне приятна мысль, что они были неправы. Они могли бы на мне заработать большие деньги. 

А как сейчас вы относитесь к негативным отзывам?

Я и за негативную обратную связь благодарен. Хейтите, тролльте, критикуйте — так вы делаете нас еще сильнее.