К сожалению, сайт не работает без включенного JavaScript. Пожалуйста, включите JavaScript в настройках вашего броузера.

Новости

Реклама на Forbes

«Если не можешь собрать команду — сажай помидоры»: сооснователь CloudPayments о том, зачем нужно набирать сотрудников сильнее себя

Фото DR
В идеальную команду надо собирать людей, которые сильнее тебя, считает сооснователь и CEO CloudPayments Дмитрий Спиридонов

Платежный сервис CloudPayments, созданный в 2014 году, изменил рынок платежей: компания внедрила виджет, который позволял проводить оплату в интернете без дополнительных переходов на платежный шлюз (редиректа) с автоматическим определением банка-эмитента и платежной системы, что позволило проводить онлайн-платежи быстрее, удобнее и безопаснее. Сегодня 95% акций CloudPayments принадлежит «Тинькофф Групп».

Бизнес без границ: как создать успешный проект с международной командой

Реклама на Forbes

Дмитрий Спиридонов, сооснователь компании, остается владельцем 5% ее акций и генеральным директором, одновременно исполняя обязанности советника зампредседателя правления «Тинькофф». Для проекта Forbes for Business Дмитрий рассказал о роли лидера в создании продукта и в формировании команды.

Формулирование бизнес-идеи это индивидуальный процесс? Или продукт может рождаться в диалоге? Как появилась идея сервиса CloudPayments?

— У нас все получилось хаотично. Когда мы с моим бизнес-партнером работали топ-менеджерами, мы захотели создать сервис, чтобы получать дополнительные деньги. Мы придумали карманный процессинг для наших друзей-предпринимателей. О том, что из этого сервиса можно развить настоящий бизнес, нам сказал инвестор Александр Айвазов, когда увидел разработки: «Ребята, это же крутой продукт! Вы можете перебить конъюнктуру».

— А как выглядел процесс придумывания?

— Мы с моим партнером когда-то работали вместе и сошлись по флюидам, по химии: нам обоим хотелось придумать что-то новое, что-то свое. Так появился новый сервис. Сначала составили чек-лист с «болями» рынка и список проблем, которые мешают предпринимателям в платежных сервисах. Потом просто начали делать.

– Как вы распределили роли в стартапе?

— Каждый взял на себя то, что умел делать. Я — операционку, продажи и маркетинг. Партнер — IT, поддержку и безопасность. Я всем предпринимателям советую: если вас двое или трое, если вы создаете совместный бизнес, распределите роли «на берегу». Договоритесь, нарисуйте, зафиксируйте, кто отвечает за какой участок.

Кто были ваши первые наемные сотрудники?

— Первые сотрудники пришли в коммерческий блок — сейлзы (менеджеры по продажам), директор по развитию. Мы приняли решение, что все ресурсы нужно реинвестировать в продажи. Мы не видели необходимости фундаментально вкладываться в технарей до тех пор, пока не проверим продукт в боевых транзакциях.

Как вы подбирали первых сейлз-менеджеров? Продукт новый. Компания неизвестная…

— Здесь результат целиком зависит от лидера. Когда ты приглашаешь человека перейти с 300 000 рублей на 50 000, тебе как предпринимателю надо извернуться и убедить поверить в твою мечту. Ты должен заразить кандидата так, чтобы он относился к бизнес-идее как ты сам к ней относишься.

Разговариваешь с кандидатом, рассказываешь ему стратегию, делишься целями, планами по развитию продукта. Откровенно говоришь, чего хочешь добиться. Цена вопроса — полтора-два года есть картошку и «Доширак». Зато потом все воздастся. Ты заряжаешь человека своей энергией. Результат зависит от того, совпадаешь по ДНК с собеседником или не совпадаешь.

Вы выполнили свои обещания перед теми, кто вам поверил?

— Да. Ведущие сейлзы в нашей компании получают 1,5-1,7 млн рублей. Мотивационные схемы у нас не такие, как в других компаниях – рвем шаблоны: компания работает на каждого сотрудника. Зона комфорта сотрудников — на первом месте. Мой комфорт — на втором. Люди — главный актив. Не на словах, а на самом деле. Эта идеология была заложена с самого начала, и она уже семь лет не меняется.

Дорога к клубу: как создать сообщество фанатов вашего бренда

Реклама на Forbes

У вас были сомнения в том, что вы соберете такую команду, которая вам нужна?

— Сомнений не было. Я знал, что идея взлетит и что я соберу команду. Люди идут за тобой, если они верят в твою стратегию, а для этого ты сам должен в нее верить. Если не можешь собрать команду, которая тебе нужна, иди на пенсию, сажай помидоры. Но когда ты собрал команду мечты, ты обязан выполнить все обязательства, которые дал. Меня «кидали» и по зарплате, и по бонусам, а я тех, кто мне поверил, не обманывал.

Когда команда начала расти, в ней появились люди, более компетентные в своей области, чем вы?

— Конечно. Много раз видел предпринимателей, которые боятся набирать сильных сотрудников. Я считаю иначе — нужно набирать тех, кто сильнее тебя, — так ты будешь расти. Экспертиза коллег будет заставлять тебя двигаться вперед. Менеджеры нашей компании сильнее меня — каждый по своему направлению. Я ищу и нахожу именно таких. Если увижу человека, который лучше выполняет те задачи, которые выполняю я, то встану и свалю на пенсию, потому что он принесет компании больше пользы, чем я.

Как вы действуете, когда топ-менеджер критикует ваши идеи?

Реклама на Forbes

— Мы с топ-менеджерами работаем в режиме диалога: у меня аргумент — у них контраргумент. Если их доводы сильнее по стратегическим подходам, по бизнес-процессам, я принимаю их позицию.

Вы рассказали, как вы собирали команду, проявляя лидерские качества. А что происходит с лидерством, когда в команде появляются люди, которые начинают влиять на стратегию? Как оно трансформируется?

— Я считаю, что лидер — это тот, кто способен создать самостоятельную команду. Такую команду, которая сама может принимать правильные управленческие решения, которые ведут к усилению бренда Cloudpayments на рынке, увеличению продаж, росту капитализации. Если я собрал гениальную команду, которая может работать самостоятельно, — это и есть лидерство.

Школа выживания: как руководителю спасти сотрудников от выгорания

А как вы действуете, когда топ-менеджеры ошибаются?

Реклама на Forbes

— Ругаю и наказываю только в одном случае: если человек второй раз наступил на те же грабли. В остальных случаях ошибка — это нормально: когда люди пробуют что-то новое, без ошибок обойтись невозможно. Обычно мы создаем новые сервисы так: собрались, провели брейншторм (мозговой штурм), застолбили решение, пошли делать проект. Если все сказали «Ок», я, как правило, тоже говорю «Ок». Так, например, у нас родился сервис электронных чаевых — сейчас он пользуется спросом.

Вы сказали, что готовы уступить место тому, кто сможет выполнять ваши задачи лучше, чем вы. Из вашего рассказа понятно, что вы оставили за собой подбор ключевых сотрудников и финальное решение о создании новых продуктов… Что еще?

— За собой я оставил периметр стратегии, развитие продукта, мотивационную схему. Я несу ответственность за это, в том числе перед акционером — Олег Тиньков # 32 , которому принадлежит 95% нашей компании. Меня не интересует операционка. Точнее, она меня интересует только в случае, если что-то идет не так. Например, если бюджет по маркетингу 100 рублей, а директор по маркетингу просит 105, я спрошу, зачем ему это.

 Уходят ли от вас сотрудники в собственные бизнесы? Если да, как вы относитесь к этому?

— Иногда уходят. Отношусь к этому нормально: считаю, что открывать собственный бизнес — это круто и что в России надо растить предпринимательство. Если сотрудник уходит в свой бизнес, значит, он осознал себя лидером.

Реклама на Forbes
Перепечатка материалов и использование их в любой форме, в том числе и в электронных СМИ, возможны только с письменного разрешения редакции. Товарный знак Forbes является исключительной собственностью Forbes Media LLC. Все права защищены.
AO «АС Рус Медиа» · 2021