закрыть

Когда КХЛ откроет зарплатные бюджеты клубов

Фото Александра Демьянчука / ТАСС
Вице-президент КХЛ Сергей Доброхвалов и партнер EY Сергей Павлов объясняют Forbes, почему в КХЛ становится меньше клубов, а доходы лиги растут

Осенью 2014 года в Континентальной хоккейной лиге (КХЛ) сменилось руководство. Вместо Александра Медведева, главы «Газпром экспорта», президентом стал Дмитрий Чернышенко, возглавлявший оргкомитет Сочи-2014. На тот момент в КХЛ играли 28 команд, лига публиковала зарплатные расходы клубов (разница между лидером и аутсайдером — в 7 раз, без учета звезд, выведенных из-под потолка в 1,3 млрд рублей) и генерировала доход в 1,94 млрд рублей, но не могла избавиться от убытков. Новый менеджмент объявил курс на самоокупаемость и финансовое оздоровление, однако не забывал и о нуждах сборной страны, устраивая регулярные паузы в календаре. В результате команда OAR под олимпийским флагом выиграла золото в Пхенчхане-2018, куда не отпустили игроков НХЛ.

В сезоне 2016/17 в КХЛ стало 29 команд — добавился китайский «Куньлунь», совладельцем которого называет себя Геннадий Тимченко. С тех пор лига последовательно сокращает количество участников (в сезоне 2018/19 — 25 клубов) и продолжает снижать зарплатный потолок (в сезоне 2018/19 — 850 млн рублей). Это важные аспекты долгосрочной стратегии, разработанной лигой совместно с EY (Ernst & Young). В начале сезона 2018/19 компания представила подробный аналитический отчет о деятельности КХЛ за 10 лет. Его главные тезисы — рост доходов лиги (до 3,05 млрд рублей в сезоне 2017/18) и совокупной выручки клубов (до 53 млрд рублей). Кроме того, в документе разъясняется сложносочиненный рейтинг команд КХЛ, аутсайдеры которого лишаются мест в лиге. Так, по итогам сезона 2017/18 вылетели тольяттинская «Лада» и «Югра» из Ханты-Мансийска.

Лидером рейтинга предсказуемо стал питерский СКА: команда тратит больше всех, но собирает в среднем почти по 12000 зрителей за матч и стабильно добирается до решающих стадий плей-офф. А, например, второе место досталось ЦСКА — клубу, который дважды за три сезона выходил в финал Кубка Гагарина, но лишь в 20% матчей заполнял свою арену на 5 500 мест и реализовал только 32% спонсорских пакетов. Вице-президент КХЛ Сергей Доброхвалов и директор группы стратегического консультирования EY Сергей Павлов объяснили Forbes странности рейтинга, а также рассказали о финансовых достижениях и проблемах лиги.

Почему в КХЛ сокращается количество клубов

Сергей Павлов: В 2016 году, когда в КХЛ разрабатывали долгосрочную стратегию развития на семь лет, в хоккейном сообществе велась активная дискуссия, как сбалансировать интересы сборной и клубов, как лиге создать более качественный продукт. И мы выступили своеобразным спарринг-партнером КХЛ по мыслительному процессу. Собирали аналитику, учитывая и мировую практику, и российские реалии, чтобы помочь лиге посмотреть на себя — определить, какие у нее есть векторы развития. Многие решения получились не самыми популярными.

Сергей Доброхвалов: Самое непопулярное решение — о сокращении числа участников КХЛ. Это была первая рекомендация аналитиков. По итогам исследований — многочисленных интервью с менеджерами, тренерами и другими специалистами — выяснилось, что количество хоккеистов-профессионалов, достойных по уровню КХЛ, недостаточно для 29 клубов. Тогда в КХЛ играли около 1000 хоккеистов, а подходящих по уровню было 400-500.

Павлов: К тому же КХЛ жила тогда гонкой бюджетов. Клубы с крупными титульными спонсорами, часто госкомпаниями, могли себе позволить любые траты, остальные — нет. Пирамида начала заостряться, а от этого страдало качество продукта. Это повышало зарплаты, потому что качественных игроков попросту не хватало. Такая логика развития лигу не устраивала. Было решено переориентироваться на стратегию самофинансирования. В ходе аналитической работы мы выяснили, что для большой доли матчей, которые собирают 3000 человек на трибунах и 15 000 у телеэкранов, расходы на проведение (доставка команд, аренда льда и т.д.) превышают доходы (билеты, мерч и т.д.). Это прямой операционный убыток. Стало очевидно, что нужно сокращать совокупные затраты, то есть количество команд и зарплаты игроков. С другой стороны, нужно наращивать зрелищность, а это возврат к более плоской структуре и, как следствие, выравниванию бюджетов.

Доброхвалов: Целевой показатель по количеству команд — 24. Мы планировали выйти на эту цифру еще по итогам сезона 2017/18, но исключение клубов — не самоцель. Цель – повысить коммерческие доходы и снизить долю госфинансирования. «Северсталь» была претендентом на исключение. Да, это частная команда, но у нее не было спортивных результатов, на нее не ходили зрители, ее матчи не смотрели по ТВ. Однако в прошлом сезоне там серьезно отработали в плане маркетинга, кроме того, команда вышла в плей-офф. Клуб показал существенные темпы роста. И совет директоров принял решение не исключать «Северсталь» из КХЛ.

Когда в КХЛ будет жесткий потолок зарплат

Павлов: Ограничения зарплатных расходов — один из основополагающих принципов стратегии. Обсуждались несколько вариантов. Мы предлагали схему, которая действует в одной из баскетбольных лиг США: из-под потолка выводятся один или два игрока, потому что нужны звезды, ведь это маркетинговый инструмент как для клубов, так и для лиги. Но совет директоров КХЛ принял решение, что потолок будет жестким без вывода звезд.

Доброхвалов: Сейчас идет планомерное снижение потолка зарплат. В сезоне 2018/19 — это 850 млн рублей и штраф в 20% за превышение, в следующем общая сумма снизится на 50 млн рублей, а штраф увеличится до 30%. И с сезона 2020/21 начнет действовать жесткий потолок зарплат — 900 млн рублей. Технически это будет выглядеть следующим образом: по ходу заявочной кампании регистрируются все договоры игроков и, если два контракта съели весь зарплатный бюджет, третий просто не зарегистрируют.

Когда КХЛ начнет публиковать зарплатные ведомости клубов

Доброхвалов: Вопрос открытости клубных бюджетов или их части активно обсуждается, но у совета директоров пока не сложилось единого мнения по этой теме. Я более чем уверен, что в ближайшие несколько лет мы к этому придем. Но для начала нужно стандартизировать процесс бюджетирования, иначе будет больше вопросов, чем ответов. Сейчас каждый клуб присылает финансовую отчетность в удобной ему форме. И если брать цифры без детализации, то у многих клубов формальный зарплатный бюджет будет в 7 раз больше реального, потому что учитывает несколько команд на балансе. Публикации в СМИ не всегда соответствуют действительности: по каким-то клубам разница в несколько раз, по каким-то — близкие, но не точные цифры. Мы сначала думали, что произошла утечка информации, но стали сравнивать и поняли, что это не так. Скорее это предположения журналистов, основанные на данных из разных источников.

Павлов: Движение в сторону финансового фейр-плей и открытости — второй важный принцип принятой КХЛ стратегии. Прозрачность позволит сделать продукт лучше, причем и клубам, и лиге. Да, это болезненный и не слишком быстрый процесс, но необходимый.

Доброхвалов: Все генеральные менеджеры клубов говорят, что готовы к любым решениям, главное, чтобы они были одинаковыми для всех. И лига в этой системе выступает контролером. Перед каждым сезоном мы получаем бюджеты клубов, финансовые гарантии. Теперь мы пошли дальше и следим за разумным расходованием средств. Иногда мы видим, что административно-хозяйственные траты у сопоставимых клубов различаются в 6-10 раз — и тут возникают вопросы. Мы хотим более детально разобраться и, возможно, дать с помощью коллег какие-то рекомендации, помочь быть более эффективными. С прошлого сезона в рамках стратегии фейр-плей мы проводим финансовые проверки клубов, изучаем документы за последние три года. Уже проверены «Спартак», «Йокерит», СКА, «Сибирь», до конца сезона пройдут проверку «Трактор», «Торпедо» и «АК Барс».

Зачем КХЛ придумала рейтинг клубов

Доброхвалов: После решения о сокращении количества команд возник вопрос — кого исключать. И стало понятно, что нельзя рассматривать только спортивные результаты или только маркетинговые. Нужен комплексный подход. Для рейтинга мы разработали 8 параметров оценки. Сейчас результат занимает весомую часть в итоговых цифрах, но никто не говорит, что соотношение показателей не может меняться. Мне бы хотелось постепенно его подвинуть в сторону маркетинга и коммерции. Но нельзя резать по живому и в одночасье сделать главным фактором маркетинговые достижения, потому что много-много лет подряд правила игры были совершенно другими. Как только решение о сокращении было принято, все клубы о нем узнали. Возможно, мы не сразу рассказали детали оценки, но суть все команды понимали.

Павлов: Логика рейтинга вполне прозрачна. Спортивный фактор — обязательно, объем рынка и размер арены — важно, поскольку показывают базовый коммерческий потенциал клуба. Дальше начинается эффективность управления. Насколько, например, клуб способен уйти от госфинансирования или заполнить арену. Плюс факторы финансовой устойчивости — расходы на игроков и задержка заработной платы.

Для расчета рейтинга по зарплате мы оценили зарплатный бюджет, достаточный для конкурентного выступления в КХЛ — около 665 млн рублей. Если клуб тратит на хоккеистов столько или больше, то зарабатывает 0,2 балла в рейтинге. Если меньшую сумму, команда перестает быть конкурентоспособной — и в рейтинге получает цифру ниже. Мгновенно поменять правила и лишить баллов тех, кто платит слишком много, мы не можем. Есть долгоиграющие контракты и прочие обязательства. Главное — нижний порог. Преференций за большой расход на зарплаты клубы не имеют, но и пенализировать их нет смысла — они уже заплатили налог за превышение.

Доброхвалов: Все нужно делать постепенно. Мы договорились, что несколько лет не будем менять структуру рейтинга. Клубы только начинают его понимать. Все начали волноваться, что-то менять. Началась работа. Плюс и рынок созрел. Зрителю уже недостаточно просто спорта, ему нужен интертеймент. Аудитория омолаживается, расширяется за счет женщин — и к ней нужно искать подходы.

Павлов: Балансировка баллов утверждена именно в таком виде, потому что в массовом сознании результат доминирует. В перспективе, конечно, желательно наращивать долю маркетинга.

Доброхвалов: Два-три года назад ничего, кроме спортивного результата, не интересовало большинство команд КХЛ, а сейчас 90% клубов сделали колоссальный рывок в плане маркетинга. Тот же ЦСКА, который все упрекали в низкой посещаемости, теперь играет на новой арене на 12 000 человек. Наняли Авербуха, чтобы сделать шоу-открытие и т.д. Да, возможно, рейтинг в нынешнем виде отражает не все бизнес-успехи клубов, но отражает наше стремление превратить хоккей в бизнес.

На чем зарабатывает КХЛ

Павлов: Стратегия развития лиги подразумевает движение в сторону коммерческой самодостаточности. Сейчас общие затраты лиги и клубов составляют чуть меньше $1 млрд, львиная доля покрывается спонсорами. Какие возможны источники роста коммерческих доходов? Билеты, мерч, рекламные носители, КХЛ ТВ и т.д. И все эти источники завязаны на доходы населения, а зарплата хоккеистов — на мировой рынок. И вот этот разрыв в России закрыть невозможно. У нас мало кто готов потратить $100 за матч, как в Америке.

Мы проанализировали разные модели, и самый агрессивный сценарий (при жестком снижении числа клубов и зарплатных бюджетов) показал, что лига может профинансировать себя на 50-55%, но это потребовало бы еще более непопулярных мер. Принятая стратегия подразумевает 25-30%. Актуальный показатель коммерческих доходов клубов — около 10%. Цель сейчас — не закрыть полностью разницу между доходами и расходами, но двигаться в сторону ее уменьшения. Работать, чтобы хоккей собирал больше зрителей на трибунах и у телеэкранов, улучшать инфраструктуру и т.д. На данный момент у большинства команд размер арены и посещаемость недостаточны для того, чтобы даже в теории сбалансировать расходы и доходы.

Доброхвалов: Доходы лиги в сезоне 2017/18 выросли на 27% и составили 3,05 млрд рублей. Столь резкий рост обусловлен несколькими факторами. Мы подписали новые телеконтракты. Международный — с Lagarder Media — вырос на 17%, и внутренний с «Матч ТВ» тоже заключен на более выгодных условиях. Сумму мы не разглашаем, но в рамках договора лига получила еще и рекламное время, которое может перепродавать своим партнерам. На 30% выросли медиаправа для ставочных контор. Спонсорские контракты подросли, отчисления от букмекеров. У нас каждый год или появляются новые спонсоры, или мы перезаключаем контракты со старыми партнерами, но, как правило, на новых условиях. В 2018-м к нам присоединилась компания Durex — это пробный проект на год, с большой социальной программой по борьбе со СПИДом. Но сейчас рекламный инвентарь лиги – не клубов – реализован на 98%, это заставляет нас мыслить креативнее. Мы ищем новые способы внедрять компании в пространство КХЛ. Какие-то активации на аренах и прочее. Мы планируем, что доходы лиги будут расти на 5-10% в год.

Павлов: В 2016 году, анализируя ситуацию, мы проверяли гипотезу – можно ли подрастить стоимость телеправ. Короткий ответ — нет. Это было открытием для нас. Учитывая весь инвентарь, уровень телесмотрения и прочие показатели, на тот момент стоимость была абсолютна справедлива.

Доброхвалов: Она ежегодно растет на 10%. Но завтра начать зарабатывать в 2 раза больше в России невозможно, поэтому от международных прав мы пока получаем больше. В нашей стране болельщик не привык платить за спортивные трансляции. Этот менталитет нужно воспитать. Как только начинаешь переводить зрителя на платный контент, тут же начинают появляться пираты. Конечно, ситуация постепенно меняется, в том числе и поэтому КХЛ-ТВ показывает существенный рост. Четыре года назад 18 млн пользователей, теперь — 24 млн; HD — с 4 до 11 млн.

На чем зарабатывают клубы

Павлов: Точка роста для клубов — это частные спонсоры. Но с ними нужно работать, для них нужно придумывать интересные коммуникационные решения, активнее использовать своих звезд. Доходы матчдэй тоже имеют резервы для роста. И за счет повышения посещаемости, и за счет выравнивания цен на билеты. Плюс организация бизнеса в матчдэй. Это нужно уметь делать, но многие пока не умеют. Ну и в основе всего — наращивание базы лояльных болельщиков. Да, здесь нет серебряной пули. Скучная, повседневная работа, которая в сумме даст рост. Ни одно направление в отдельности не обеспечит прорыв, только комплексная планомерная работа.

Доброхвалов: Рейтинг — тот самый инструмент, который должен заставить клубы задвигаться. Обратить внимание на маркетинг, заняться инфраструктурой. Например, в ближайшие три года в трех городах появятся новые арены приличной вместимости — Екатеринбург, Санкт-Петербург, Новосибирск. Конечно, это даст возможность командам больше зарабатывать. Спонсорство — тоже потенциально интересное направление. Но важно понимать, что в контексте сотрудничества с клубами речь идет в основном о местных компаниях, которые не обладают большим бюджетом и возможностью обратиться за креативом в рекламное агентство. Когда они покупают просто медийное размещение — борт или лед, это часто оказывается неэффективным. Если команду редко показывают, эффективнее купить прямую рекламу на ТВ. И здесь я вижу потенциал, чтобы внутри клуба создавать интересные решения по активации спонсорства.

Новости партнеров