«Инвестировать в стартапы как воспитывать детей». Правила бизнеса основателя фонда Sequoia Capital

Фото Sequoia Capital
25 октября умер основатель одного из самых успешных инвестиционных фондов мира Sequoia Capital Дон Валентайн. Forbes вспоминает, что он говорил о бизнесе и венчурных инвестициях в разные годы

Дональду Валентайну было 87 лет. Он стал одним из первопроходцев в сфере инвестиций в молодые технологические компании, которые позже начнут называть стартапами. Начав в 1975 году с производителя видеоигр Atari, Валентайн и его инвестфонд Sequoia Capital потом окажутся в числе тех, кто первым поверил в Apple, Electronic Arts, Cisco, Google, Dropbox, WhatsApp, Instagram, Airbnb и многие другие компании и проекты, без которых тяжело представить современную жизнь.

Валентайна описывают как человека с непростым характером. «Грубый, иногда доходящий до хамства, он может быть беспощадным к глупости» — так отзывался об инвесторе в 1985 году журнал Inc. Издание пересказало, как Валентайн однажды довел до обморока подчиненного своим криком. «Резкий, остроумный ньюйоркец», — добавлял 20 лет спустя Forbes. Бескомпромиссность и уверенность в своей правоте сочетались в нем с жаждой противоположного мнения и любовью к ошибкам — это видно по его интервью. По каким правилам строил свой бизнес и помогал развивать чужие Дон Валентайн — в его собственных цитатах.

Я родился и вырос на востоке страны, где было снежно. Я поклялся никогда не жить там, где идет снег. Вот и перебрался в Калифорнию.

В католической школе воспитательницы не позволяли детям писать левой рукой. Они считали, что в левшах есть что-то зловещее. Они били детей линейкой, пока те не переучивались. Тогда я понял, что меня не так просто исправить.

Я общался с людьми, которые считали, что если ты не окончил бизнес-школу Гарварда, ты никогда не научишься управлять деньгами. Я возражал, что мне не интересно учиться зарабатывать деньги. Мне интересно создавать великие компании, а для этого не надо учиться в Гарварде.

Венчурный капитализм можно уместить в несколько слов. Вам должно быть интересно управлять изменениями и вы должны понимать, что изменения необходимы.

Возможности надо искать там, где происходят значительные перемены. Где суматоха, там нерешительность. Где нерешительность, там возможности. Если всем, кто читает журнал Time, становится очевидно, что в компьютере полезно иметь жесткий диск, то уже поздно вкладываться в разработку дисков. Мы ищем фазу замешательства, когда крупные компании сбиты с толку, когда другие инвесторы сбиты с толку. Это время, чтобы создать компанию.

Я понял, что я не люблю компании, когда они достигают стоимости в $40 млн или $150 млн. Я ненавидел их. Я думаю, что не выношу успех. Когда компания становится успешной, основатели больше не влияют на стратегию, больше не имеют прямого контакта с потребителем. Они становятся менеджерами и начальниками, пока другие ребята веселятся. Я люблю делать что-то лично. Я люблю видеть клиентов, как продукт используется. Я не люблю смотреть на это через отдел продаж.

Для нас важно понять, знает ли соискатель, чего он не знает? Достаточно ли он взрослый, чтобы осознать это, говорить об этом и что-то с этим делать? Первым делом я спрашиваю: «Что такого, по твоему мнению, происходит в мире, что ты решил, что можешь создать компанию, достичь того, чего хочешь, и при этом вернуть нам деньги в соответствии с риском, который мы принимаем?»

Мы практически всегда инвестируем на ранних стадиях. Мы пересматриваем это каждый раз, когда обсуждаем стратегию. Но всегда оказывается, что для наших целей разумнее продолжать вкладываться в самом начале. Мы считаем, что это проще — как и в воспитании детей — формировать привычки компании в отношении расходов и роста в детстве.

Важная мысль, которую нам приходится держать в голове: другие люди управляют компанией. Это их компания. На тактическом уровне нам лучше быть партнером, но еще лучше — чирлидером.

Я ищу людей, которые как можно сильнее отличаются от меня. Мы ведем дела на основании согласия между партнерами. И я не люблю однобокий набор вариантов. Я хочу так много споров и отличающихся взглядов, как только возможно. Поэтому мы медленные и неповоротливые в принятии решений.

Мы инвестировали только в Кремниевую долину, только в Западное побережье [США]. Не потому, что в других местах плохие компании, а потому, что все, что нам было нужно, есть и здесь. В Калифорнии золото нашли дважды.

Мы всегда фокусировались на рынке: размере рынка, динамике рынка, природе конкуренции. Нашей целью всегда было создание больших компаний. Если вы не атакуете большой рынок, крайне маловероятно, что вы когда-либо создадите большой бизнес. Мы не тратим много времени на выяснение, где человек учился, насколько он умен. Нас интересует их идея, размах проблемы, которую она решает и что может получиться от комбинации Sequoia и этого человека.

Большие корпорации много болтают о великих делах, которые собираются сделать, но они состоят в основном из подчиняющихся людей. Большая структура требует повиновения, установленного и предсказуемого поведения. Предприниматель — нестандартная личность, которая работает не так, как остальные. В большой компании такой человек будет просто-напросто занозой в заднице.

Предпринимательство — не решение всех экономических проблем страны и мира.

Внутри Sequoia Capital: как работает фабрика инноваций Кремниевой долины

Я не хочу, чтобы подчиненные меня любили. Я хочу, чтобы они работали не покладая рук и приносили новые проекты.

Умение слушать бесконечно важнее, чем умение говорить. Больше всего раздражали соинвесторы, больше склонные дискутировать с менеджментом, чем прислушиваться к ним.

Мы не храним данные. Мы не хотим, чтобы нашим инвестиционным процессом управляли цифры.

Я не хочу оставить ощущение, что инвесторы гораздо более умны, чем люди, управляющие большими компаниями. Просто мы лучше видим.

При подготовке материала были использованы материалы Inc., Forbes, Sequoia Capital, Университета Калифорнии и выступления Дона Валентайна в Стэнфорде.

Прикосновение Мидаса: в кого инвестировала Sequoia

Новости партнеров