Ловушка «начальственного слова»: почему руководителю иногда не стоит говорить, даже если очень хочется

Фото Getty Images
Фото Getty Images
Зачастую наша основная и единственная установка на диалог — убедить всех в своей позиции. Последствия от такого поведения усиливаются, если говорящий — начальник. Российская управленческая культура предполагает, что озвученная позиция руководителя в начале любой дискуссии — это уже принятое решение, которое не подлежит обсуждению. В итоге подчиненные отучаются не только высказывать свои идеи, но даже думать.

Высказывание — это один из способов увеличения власти и авторитета говорящего. Поэтому, разговаривая с кем-нибудь, мы стремимся убедить собеседника в своей правоте, облагодетельствовать своей мудростью и сказать что-то умное. Я сам не избежал этой ошибки и достаточно долго жил в иллюзии, что моя задача — говорить правильные и полезные вещи. Есть даже некий «эффект трибуны»: тебе начинает казаться, что если тебя до нее допустили, то ты ex officio можешь говорить только умные вещи. И только со временем и опытом понимаешь, что руководитель должен уметь говорить, но прежде всего он должен уметь слушать.

Зачастую наша основная и единственная установка на диалог — убедить всех в своей позиции. Мы фокусируемся на этом, настраиваемся, проговариваем про себя пламенную речь, продумываем аргументы. И даже если у других есть возможность высказаться, то мы слушаем, но не слышим — наш мозг занят своей позицией, и диалога нет. Поскольку мы — сознательно или нет — решили, что позиция собеседника, если она отличается от нашей, нам не важна, то мы даже во время его высказывания выискиваем паузу, чтобы продолжить свою линию.

А иногда мы забиваем собой эфир даже не ради того, чтобы показать, кто здесь главный. Нами движет искреннее желание дать совет, от души принести пользу. Нам действительно хочется помочь человеку и кажется, что мы знаем единственно правильный ответ. И наш опыт, возраст и должность только поддерживают эту иллюзию. Что советует коучинговая практика в такие моменты: максимально воздерживаться от советов, потому что такое уникальное сочетание факторов, которое помогло именно вам, вряд ли будет работать для вашего собеседника и станет настоящим его решением.

Высказывание и информация

Мы живем в мире, где ценится умение говорить: чем лучше и доходчивее ты доносишь свои мысли, тем больше шансов быть услышанным. Но жизнь — это все же не приемный экзамен по риторике, и не всегда красивая оболочка соответствует содержанию. Иногда на некоторых встречах ты чувствуешь себя практически ловцом жемчуга, задавая наводящие вопросы и помогая собеседнику сформулировать мысль. Но ради этого содержания стоит напрячься.

Обычно в разговоре мы стараемся услышать факты, но, как заметил психолог Фридеманн Шульц фон Тун, любое высказывание содержит четыре типа информации:

  • информацию фактическую,

• информацию о говорящем (самораскрытие),

• информацию об отношении говорящего к собеседнику,

• информацию-призыв.

В большинстве случаев мы прислушиваемся к фактической информации и упускаем все остальное. Начав больше наблюдать за собой и другими участниками беседы, я стал замечать несколько вещей: 

1. Большое количество «я» в диалоге. Это может вызывать дискомфорт и раздражение, даже если и собеседник, и тема очень интересные. Чаще всего это сигнал, что человек чувствует себя недооцененным окружающими и пытается подчеркнуть свой статус. 

2. Что и как твой собеседник говорит о незнакомом человеке, который не присутствует в комнате. Начинает обсуждать и осуждать — это не знак особого доверия к вам, а звоночек, что про вас он тоже будет говорить, но без вас. Отдельного уважения достойны те, кто отказывается обсуждать третьих лиц в их отсутствие. 

3. Умение выдерживать паузы. Почему-то мы их боимся и стараемся заполнить как можно быстрее, как будто они показатель нашей слабости и неподготовленности. Паузы же могут быть для многих очень продуктивны: они дают возможность обдумать ответ, а не выпаливать в воздух первое, что приходит в голову, и не проговаривать заученный текст. Умение паузой воспользоваться и дать разговорный «пас» другому, не перебивать — это показывает вашего собеседника человеком, который пришел с вами именно говорить, а не высказывать свои мысли. 

4. Отношения говорящего со временем. Если это дискуссия, то дает ли он слово другим? Чувствует ли момент, когда надо перебить самого себя и дать слово коллегам? Готов ли он дать равное время всем для высказываний? Кстати, переход в онлайн оказался крайне полезен: перебивать стало достаточно неудобно, кроме того, часы находятся у тебя постоянно перед глазами. Это тебя дисциплинирует и заставляет относиться ко времени более экономно. Например, я заметил, что раньше достаточно часто позволял себе перебить собеседника или вставить шутку — и как раз онлайн помог мне стать более внимательным (и вежливым) слушателем. 

И отдельно хочется предостеречь от ловушки «начальственного слова», которое, как многие считают, мы обязаны дать в соответствии со статусом, возрастом и опытом. Российская управленческая культура предполагает, что озвученная позиция руководителя в начале любой дискуссии — это уже принятое решение, которое не подлежит обсуждению. Это постепенно, шаг за шагом, убивает многоголосие и желание подчиненных не то что высказывать идеи, но даже думать. Внимательное слушание — это доступный, но неизвестный многим удивительный инструмент. Он перемещает нас из плоского и черно-белого мира в объемный и цветной, из моноканала — в стерео. Попробуйте просто помолчать и раскрыть свои уши и глаза, включить эмпатию. Каждому. Любому.