Как разговаривать с лидерами: советы бывшего главы General Electric
Джефф Иммельт возглавлял General Electric c 2001-го по 2017 год. На четвертый день его руководства случился теракт 11 сентября в Нью-Йорке и Вашингтоне, в результате чего страховое подразделение компании должно было выплатить сразу $600 млн, а из-за проблем, последовавших в авиаотрасли, компании пришлось сократить свое производство комплектующих для самолетов. Преодолев эти сложности, Иммельт приступил к энергичному управлению компанией, которое сопровождалось большим количеством переездов по миру, сделок, слияний и поглощений.
Хотя Иммельт в 2016 году вошел в список самых самых влиятельных руководителей компаний мира по версии Forbes, и вообще славился как харизматичный и красноречивый лидер, за время его правления акции компании упали в цене на 30% на общем фоне растущего рынка. В своей новой книге «Под напряжением. Уроки лидерства руководителя General Electric» (выходит в мае в издательстве «Альпина Паблишер») Иммельт откровенно рассказывает обо всех своих успехах и поражениях и делится секретами выстраивания отношений с партнерами, конкурентами, критиками и подчиненными. Forbes публикует отрывок, посвященный укреплению личных связей Иммельта с лидерами других стран.
Укрепление отношений
«В обязанности генерального директора входит установление и укрепление личных связей с клиентами — то, что я называл «работой в розницу, а не оптом». В 2010 году во время поездки в Абердин, в Шотландии, я остановился выпить чаю с сэром Йеном Вудом, председателем John Wood Group PLC, у которого был интересующий нас бизнес по нефтедобыче. Менее чем через год бизнес был выставлен на продажу, и из трех участников аукциона GE оказалась на последнем месте. Так что я взял телефон и позвонил сэру Йену. Вскоре мы обнародовали детали сделки на $2,8 млрд. Наши зарождающиеся личные отношения «сыграли важную роль в достижении успеха в сделке», сказал Вуд The Wall Street Journal. Другие отношения строились годами, даже десятилетиями.
В 2004 году я поехал в Россию и встретился с президентом Владимиром Путиным, чтобы поговорить о производстве двигателей GE для локомотивов в России. Я предложил купить контрольный пакет акций местной локомотивной компании «Трансмаш». Он сказал, что это отличная идея, и послал меня к Владимиру Якунину, президенту РЖД. Я думал, мы в деле! Но когда я передал Якунину то, что сказал мне Путин, его это, мягко говоря, покоробило. «Отвали, — сказал он мне по-английски, хотя до этого момента говорил только по-русски. — Только через мой труп».
Несмотря на неудачу, мы нашли обходной путь, открыв совместное предприятие с Казахстанскими железными дорогами, КТЖ, которое функционирует по сей день. Но я не отказался от России. В 2009 году я пролетел 14 часов до Сочи, маленького городка на берегу Черного моря, где у Путина есть летняя резиденция. Я пробыл на земле всего четыре часа, прежде чем провести 14 часов в воздухе по пути назад. Но в тот раз я сказал Путину, что GE нуждалась в помощи, чтобы набрать обороты в России, и, похоже, он впервые меня услышал. (В 2013 году GE и «Роснефть», крупнейшая нефтяная компания России, заключили стратегическое партнерство, которое включало газовые турбины, производство нефтепромыслового оборудования и локомотивов).
Путин был не единственным авторитарным лидером, в переговорах с которым я отстаивал интересы GE. Например, я несколько раз встречался с президентом Турции Реджепом Тайипом Эрдоганом. Хотя сейчас он диктатор, тогда Эрдоган считался реформатором. Он симпатизировал американскому бизнесу и спрашивал нашего совета. Помню, как в 2007 году, когда цены на нефть стремительно росли, я сидел в его кабинете с министрами энергетики и промышленности, и Эрдоган внезапно объявил: «Мы построим атомную электростанцию». Я удивился. Насколько я знал, у них не было опыта. «Вы знаете, атомную электростанцию непросто построить», — заметил я. «Да, и мы это сделаем, — сказал он. — Но, мистер Иммельт, как вы думаете, сколько времени это займет?» Когда я ответил: «Лет пятнадцать–двадцать», я увидел, как кровь отлила от лица его министра энергетики. Эрдоган кивнул в его сторону. «Он сказал мне, что сможет сделать это за пять лет». Министр сверлил меня взглядом, но что я мог сделать, кроме как сказать правду? Я ответил: «Пять лет — это вдвое быстрее мирового рекорда. Учитывая, что это ваш первый опыт, я бы не стал на это рассчитывать».
Будь то итальянец Сильвио Берлускони или новый премьер- министр Пакистана, я шел на каждую встречу с главой государства с одинаковым подходом. Вместо того чтобы заявлять, чего хотела GE, я спрашивал, что нужно им. «С какими проблемами вы сталкиваетесь? Что вас больше всего беспокоит? Что мы можем сделать, чтобы помочь вам?»
Из всех лидеров, с которыми я встречался, больше всего мне нравилась Ангела Меркель. Канцлер Германии была прекрасным слушателем, она обезоруживала. Из всех мировых лидеров, напротив которых я сидел, она была единственной, кто когда-либо отсылал помощников, чтобы собственноручно подать кофе гостям. Она вставала, предлагала сливки и сахар, словно хозяйка дома. А потом садилась, смотрела на меня своими стальными голубыми глазами и говорила: «Итак, мистер Иммельт, что вы собираетесь сделать для немецкого народа?» Она была потрясающей.
Общаясь с Меркель и другими, я понял, что лучший способ реализовать продукцию GE и получить повторное приглашение — это внести какой-либо вклад. Иногда этим «вкладом» был продукт GE, который мы пытались продать, но чаще всего — просто информация или совет. Порой для поддержания хороших отношений достаточно заткнуть пробоину, пока не придумают, как ее залатать. Я старался не тратить время других людей даром, хотя ясно давал понять, что у меня всегда найдется свободная минутка для них.
Это бывало чертовски утомительно. Вот, например, 30-часовой рабочий «день» одной из моих командировок: он начался с завтрака в Токио с представителями корпорации Toshiba. У нас было совместное предприятие по ремонту газовых турбин GE, которые обеспечивали электроэнергией миллионы японских потребителей. Из Японии мы с несколькими коллегами пролетели 5500 километров, направляясь в столицу Казахстана, чтобы заключить сделку на предприятии, производившем локомотивы GE. Мы гнались за солнцем, которое еще не зашло, когда вернулись в самолет и направились в Объединенные Арабские Эмираты — три с лишним тысячи километров на юго-восток. Нам предстоял ужин с суверенным фондом благосостояния Абу-Даби. Компания Mubadala, как известно, являлась ключевым партнером нефтегазового бизнеса GE, и ее участники входили в число многих важных контактов, которые я выстраивал на Ближнем Востоке. Была полночь, когда мы попрощались и вернулись на взлетно-посадочную полосу, чтобы сесть на самолет GE. Мы поспали по дороге домой.
С тех пор как я покинул пост генерального директора, активно обсуждалось, что, когда я отправлялся за границу по делам GE, часто за мной летал «самолет сопровождения». Это делалось для того, чтобы я никогда не застревал в отдаленном регионе и не пропускал важные встречи. Оглядываясь назад, я вижу, что самолеты сопровождения заставляли GE выглядеть ужасно, а меня выставляли не просто самодовольным лидером, а человеком с имперскими замашками. Мне следовало уделять больше внимания имиджу. Могу лишь подчеркнуть, что все мои разъезды по миру были направлены на то, чтобы помочь руководителям GE реагировать на потребности наших клиентов. В то время мы редко упускали важные сделки в какой-либо точке планеты.
Я знаю, что некоторые в моей команде — в частности, Джон Райс — оберегали меня, чтобы я не умотался до смерти. Райс понимал, что, стоит мне узнать о возможности развития бизнеса, я буду как собака, натягивающая поводок. Он наставлял региональных продавцов: «Вам не нужно, чтобы Джефф десять часов летел в Египет на 20-минутную встречу только потому, что парень из Siemens был там неделю назад». Меня же он предупреждал: «Я не хочу, чтобы ты сдох от переутомления».
Райс также считал, что мне следует обратить внимание на создаваемые мной прецеденты. В Египте, например, президент Абдул-Фаттах Ас-Сиси настолько привык меня видеть, что постановил, что будет вести переговоры только со мной лично. И все бы ничего, если бы не более сотни других стран, лидеры которых могли обратиться с аналогичной просьбой. Сын антиквара, Ас-Сиси славился своей любовью торговаться. Обычно встречи с главами государств носили более интеллектуальный характер и могли полностью вращаться вокруг политических дебатов на высоком уровне. Но Ас-Сиси предпочитал вдаваться в подробности сделок. И, как генерал, который когда-то был министром обороны Египта, он считал, что заслуживает особого отношения. Он радостно потирал руки и говорил: «Я настаиваю на генеральской скидке!»
Мы тесно сотрудничали с Ас-Сиси, потому что, как я уже сказал, до лета 2014 году GE обеспечила его двумя гигаваттами аварийного электроснабжения, чтобы предотвратить перебои. Тем не менее помню, как во время одного визита мы толком даже не обменялись приветствиями, как вдруг Ас-Сиси объявил: «Мне сказали, что вы слишком много берете за свои турбины. Какая ваша минимальная цена?» Я понятия не имел, что он имел в виду. Я не был в курсе этой конкретной сделки, потому что в Египте мы работали сразу над несколькими, и думал, что приехал, чтобы обсудить стратегию, а не доллары и центы. Я улыбнулся, а мои коллеги пытались разобраться, о чем шла речь. Не помню подробностей, но, если это был контракт на $2 млрд, Ас-Сиси сократил его вдвое.
Когда он приказал: «Вставай. Немедленно ударим по рукам», я не обиделся, а рассмеялся. Я восхищался его наглостью. «Господин президент, — возразил я, все еще улыбаясь, — обещаю, мы дадим вам справедливую цену». Хочу прояснить, что, хотя мы не полагались на правительство США, чтобы проложить путь для GE, мы всегда общались с высшими должностными лицами Государственного департамента. Типичный звонок от меня госсекретарю Джону Керри (или Хиллари Клинтон) начинался с того, что я сообщал им, что собираюсь в Россию (или Египет, Турцию, Саудовскую Аравию), и спрашивал у них: «Есть ли что-то, чего я не должен делать?»
Хотя я не хочу вдаваться в подробности, достаточно сказать, что при возникновении определенных кризисов в определенных регионах GE реагировала. Иногда мы отказывались от бизнеса, чтобы не создавать впечатление, будто мы одобряем противоправные действия правительства. В первую очередь я фокусировался на том, чтобы видеть каждую страну глазами людей, работающих в GE. Я доверял своим коллегам, которые трудились на местном уровне, и всегда, когда мог, стремился облегчить их работу.
Нанимать местных сотрудников
Я уже говорил о важной роли инвестиций в регионы, постоянства в экономических циклах и выстраивания отношений с лидерами. Но когда дело доходит до того, чтобы ваша компания стала по-настоящему международной, есть еще одна важная задача: наем талантливых специалистов, которые помогут вам увидеть путь вперед. История GE в Нигерии — превосходная тому иллюстрация.
Нигерия была сложным местом. Если смотреть издалека — скажем, из Лондона или Нью- Йорка, — каждая сделка выглядела рискованной. Вот почему Лазарус Ангбазо стал идеальным кандидатом на пост руководителя команды. Он вырос в небольшой деревне под названием Кеффи, примерно в часе езды от столицы Абуджи. Его отец — верховный правитель или вождь племени эггон — воспитал в своих девяти детях веру в чудодейственную силу образования. Поэтому после получения диплома бакалавра математики в Университете Ахмаду Белло в Зарии Ангбазо приехал в Соединенные Штаты, чтобы получить степень магистра статистики в Университете Айовы и докторскую степень по финансам в НьюЙоркском университете.
Ангбазо преподавал в Университете Пёрдью и работал в Fannie Mae и JPMorgan, прежде чем присоединиться к GE Capital, — нестандартное резюме для руководителя сотрудников промышленных предприятий в далеком регионе. Но его преданность тем регионам Африки к югу от Сахары, где мы хотели развивать бизнес, сделала его незаменимым. Ангбазо очень гордился тем, что содействовал проектам GE, потому что не понаслышке знал, какие изменения они принесут.
Основой стратегии GE в Нигерии было пятилетнее соглашение формата страна- компания (как мы говорили, C2C — от англ. country-to-company, в отличие от общепринятой в бизнесе расшифровки аббревиатуры C2C как consumer-to-consumer, буквально — «потребитель для потребителя») между GE и правительством Нигерии. В документе, подписанном в г., оговаривалось, что мы будем совместно разрабатывать решения для инфраструктурных потребностей Нигерии во множестве областей. Так, в 2013 году GE начала строительство многопрофильного производственного, сервисного и сборочного предприятия в зоне свободной торговли Калабар.
Подобно тому, что мы построили в Индии в 2012 году, этот объект разработали для развития местного обслуживания, ремонта и цепочек поставок, в частности для поддержки электроэнергетического и нефтегазового бизнеса GE. Проект был единственным в своем роде в Африке и выделял компанию на общем фоне. Он не только обеспечивал соблюдение местных норм, но и укреплял конкурентные позиции GE в отношении крупных морских проектов, а также помогал нам выполнить долгосрочные соглашения об обслуживании большой базы газовых турбин, установленных в Нигерии (около 80% — производства GE).
Самые крупные проекты в Нигерии мы вели совместно с нигерийским конгломератом Dangote Group. Мы продавали им турбины, локомотивы, медицинское оборудование. Без сомнения, Dangote сотрудничала с компанией благодаря нашей местной команде. Команда GE нравилась и политикам страны. Например, в 2014 году я приехал в Абуджу на встречу с президентом Нигерии Гудлаком Джонатаном и его кабинетом. Это был четвертый раз, когда я встречался с Джонатаном лично с момента его избрания в 2011 году, но на этот раз я пришел с конкретной просьбой: продление пятилетнего C2C, срок действия которого истекал.
Я прибыл, готовый рассказать о прогрессе, которого мы достигли по разным направлениям. Но я понял, что самое мудрое решение — привезти с собой дюжину руководителей GE: все они были африканцами, а многие из них — нигерийцами. Это оказалось несложно. В то время 95% руководителей GE в Нигерии были местными. Но все же эффект от нашего появления был ощутим. Когда мы вошли в зал заседаний — 12 черных африканских мужчин и женщин и один белый американский генеральный директор, — взгляд президента загорелся. Когда мы расселись, Джонатан, который, несмотря на свое скромное происхождение из бедной семьи, занимавшейся изготовлением каноэ, всегда носил стильную фетровую шляпу, медленно оглядел комнату, словно подчеркивая важность момента.
«Мне нравятся ваши лица», — вымолвил он наконец, широко улыбаясь. В тот же день мы обновили C2C, что позволило нам в будущем заключить несколько контрактов на обслуживание, а также поставки оборудования для нефтегазовой отрасли, энергетики, здравоохранения и авиации. В целом заказы на продукцию GE в Нигерии в тот год составили более $1 млрд».