Эмин Агаларов — Forbes: «Точка невозврата — это когда говорят, что пора платить»

Отец Эмина бизнесмен Араз Агаларов создал Crocus Group, построив несколько крупных торгово-развлекательных комплексов на МКАДе — Crocus City Mall и три ТРК VEGAS. Общая площадь торговой недвижимости Агаларовых превышает 850 000 кв. м. Кроме торговли, в число активов Crocus Group входит крупный выставочный центр, концертный зал и много других видов бизнеса, включая строительство. Арендный доход в 2022 году составил $240 млн по оценкам Forbes. 

Эмин Агаларов — певец и музыкант. Много лет являясь первым вице-президентом Crocus Group (он покинул эту должность недавно), развивает и собственные проекты. В группу Restaurants by Emin Agalarov входит порядка 70 ресторанов в Москве, Санкт-Петербурге и Баку. 

— Каким будет ваш новый ресторан? Уже есть название?

— Да, мы назвали его Chin-Chin. Это будет гастробар с танцполом и живой музыкой, мы вместе с Александром Сысоевым и Future Group запускаем его в «Три вокзала. Депо», открытие запланировано на май. 

— Получается, ресторанный сегмент — это все еще привлекательный бизнес?

— Не сказал бы. Рентабельность ресторана должна составлять примерно 25-35% выручки, то есть от миллиона долларов выручки у тебя должно оставаться $300 000 прибыли. Сейчас некоторые наши рестораны, в основном в торговых центрах, просели примерно на 30%, таким образом они находятся в точке безубыточности, работают в ноль. По сравнению с 2019 годом в 2020-м обороты снизились от 20% до 50%, в 2021-м восстановились на 15-20%, в 2022-м вновь оборот упал в среднем от 20% до 30%. Сколько они могут так работать? Я не хочу их закрывать, но в какой-то момент, если выручки не вырастут, придется принимать решение.

— Сколько времени вы даете им для возвращение к прибыльности?

— Пока мы заняли выжидательную позицию, сократили, где могли, расходы, надеемся на светлое будущее. Возьмем ресторан Peach: сейчас его выручка — примерно $300 000 за неполные 20 дней, а в прошлом месяце было больше $400 000, то есть мы понимаем, что у нас есть снижение. 

И потом, что такое — «работа в ноль»? Ресторан потихонечку копит «дебиторку» поставщикам, медленнее платит за алкоголь, начинают копиться долги за аренду. Рано или поздно обязательно наступает точка невозврата — это когда говорят, что пора платить, когда все разом приходят за деньгами. И тогда ресторан надо закрывать. Мы еще не достигли этой критической точки ни с одним проектом, и пока этого не происходит, я не планирую ничего закрывать. 

«Хочу сохранить нормальные отношения с арендодателями»

— А не страшно в такой ситуации новый ресторан открывать?

— Проект «Депо» мне нравится (фудмоллы «Депо» принадлежат миллиардерам Году Нисанову и Зараху Илиеву. — Forbes). Еще до всех событий я пообещал владельцам, что открою у них ресторан, а я человек слова, сказал — сделал, буду открываться. Не забывайте, что существует репутация. Вот ты общаешься с людьми, сегодня пообещал открыть ресторан на их объекте, завтра передумал. Но когда все будет хорошо, они будут строить новые «Депо» по всей стране. Я к ним приду, а мне скажут: «А помнишь, ты сказал, что сейчас тяжелое время, не буду открывать? И мы остались тогда с пустым «Депо». Вот я это учитываю уже сейчас и хочу сохранить нормальные отношения с моими арендодателями. В целом у ресторана очень интересная концепция, если открывать новое место, то продуманное и с идеей.

— Если сравнить ситуацию, в которой оказались рестораны, расположенные в отдельных помещениях и в торговых центрах, то где она выглядит лучше?

— Ресторанные проекты, расположенные в торговых центрах, не только в сети ТРК VEGAS, но и в «Афимолле», «АвиаПарке», «Атриуме» и так далее, сегодня чувствуют себя хуже всего, потому что трафик сильно упал. Но даже там, где не сильно просела посещаемость, все равно снизились средние чеки. Мы это четко видим: если средний чек у ресторана раньше был 3000 рублей, сейчас только 2000. Проекты в отдельно стоящих зданиях более-менее выживают. Успешный ресторан, такой, как Peach, может зарабатывать в месяц, условно, 20, 30, 40 млн рублей. Такой ресторан, как «Лесной», может зарабатывать миллионов пять, но большая часть ресторанов не приносят такой прибыли.

Боль торговых центров

— Тогда давайте поговорим о самом захватывающем — о торговых центрах. Мы уже поняли, что у них падает трафик, у них падает средний чек, хоть что-нибудь у них не падает? Какими вам видятся их перспективы? 

— Перспективы непонятные, потому что в частности торговые центры, которыми я занимался в рамках группы компаний «Крокус» на протяжении 20 с лишним лет, придумывались и проектировались исходя из того, что они расположены за чертой города. И для того, чтобы твой торговый центр получил определенную посещаемость, ты должен обеспечить трафик за счет якорных арендаторов, таких как «Ашан», H&M, кинотеатры и других. Их много, и у каждого есть коэффициент, сколько он привлекает в торговый центр народу. У нас всегда была стандартная задача привлекать минимум 30 000 посетителей в день и миллион посетителей в месяц. В принципе, мы с этим таргетом всегда справлялись, в среднем «Вегас» посещали 33 000-40 000 человек в день. 

Сегодня эти цифры, естественно, упали, якорных арендаторов частично уже нет, их надо заменять какими-то другим якорями, но непонятно, кто еще может привлекать столько народу. Если бренды не вернутся через какое-то время, то не очень понятно, что делать. Хотя с точки зрения собираемой аренды по всем «Вегасам» в прошлом году практически не было никакого спада. Может, 5% потеряли сборов, потому что многие арендаторы, которые были закрыты, все равно продолжают платить аренду. 

— Аналитики считали, что выручка торговых центров снизилась на четверть... 

— Я до прошлого года этим занимался каждый день. Падение было порядка 5%, потому что закрывшиеся арендаторы или платили полным рублем аренду по контракту, чтобы не попасть на штрафные санкции со стороны арендодателя, или, если сидели на проценте с оборота, платили по последнему обороту предыдущего года. То есть мы собрали там максимум на 5-6% меньше, чем годом раньше. По всем «Вегасам» и «Крокус Сити Моллу». В этом году, конечно, эта цифра может еще снизиться, потому что многие окончательно ушли. 

— В отличие от ресторанов, торговые центры не получится же просто закрыть.

— Их можно продать, все зависит от цены, но здесь надо говорить в контексте какого-то конкретного случая. Если компания объявляет дефолт, это одна история, все перешло банку — банк продает за столько, за сколько может. Понятно, что банки не хотят забирать себе клубы, рестораны, торговые центры, которыми не умеют управлять. 

— Но они учатся, создают свои управляющие структуры… 

—  Допустим, но научиться управлять торговым центром, особенно нашим — это займет не один год, то есть это очень небыстрый процесс, поэтому я не верю в то, что банки могут вдруг управлять разными бизнесами. Нет компании в мире, которая может управлять всем. Если банку приходит в голову, что его должник плохо управляет торговым центром, он начинает вникать в работу бизнеса, делать какой-то анализ. Банк, который вникал в наше управление и имел возможность взять менеджмент в свои руки, этого не сделает, понимая, что мы умеем управлять и управляем хорошо. 

Станут ли банки жестче, если разовьют собственные управляющие компании? Наверное, да. Что они будут делать? Приходить и забирать объект за долги, управлять самостоятельно? Может быть, маловероятно, но, наверное, такое возможно. 

— Есть ли сейчас желающие купить торговый центр, если собственник решит его продать? Или теперь только банки их забирают?

— Продать можно все, вопрос цены. То есть ответ на вопрос, можно ли продать — «да», на вопрос, можно ли продать за рыночную цену, наверное, «нет». Рыночной я называю цену, актуальную два-три года назад, до всех событий. Но сегодня показатели продаж падают, везде и у всех, не только в торговых центрах. Городская недвижимость тоже упала в цене, и с этим ничего не сделаешь. Это такой же вопрос, как можно ли продать магазин, который у вас в собственности в Столешниковом переулке? Да, вопрос цены. Выгодно продать, скорее всего, нельзя. 

— Как вам работается в ситуации, когда практически все сферы вашей деятельности оказались под давлением? 

— Не все. У нас фитнес очень перспективно чувствует себя, люди занимаются спортом, все это развивается и работает. Как раз в тяжелое время, может быть, многие уходят в ЗОЖ, в спорт. Это направление я планирую еще активнее развивать. У меня есть компания, которая занимается продакшном концертов, называется Crocus Production, тоже работает в плюс, есть холдинг «Жара». И рестораны, и магазины — это все «малый бизнес», а девелопмент — «большой», потому что его можно масштабировать. То есть выручка Peach может быть, условно, плюс-минус миллион долларов в месяц. Он у меня отнял столько же времени, сколько строительство большого здания с инвестициями в 100 миллионов долларов. 

— Все же большой бизнес стал вам интереснее? 

— Большой не то чтобы стал интереснее, но чем старше становишься, тем больше тянет заниматься тем, что можно масштабировать. Это не значит, что я брошу ресторанный сектор, но глобально поставить свою жизнь на ресторанный бизнес я не готов. 

Каспийский Дубай

— Большой девелоперский бизнес — это ваш проект в Азербайджане, Sea Breeze?

— Да. Случилось так, что изначально я его задумал как небольшой элитный поселок, но за первые лет восемь-девять понял, что это будет не очень рентабельная история.  Единственное, во что я всегда верил, — что все-таки земля на берегу будет дорожать, и занялся скупкой участков, особо ничего не строил, просто создал земельный банк. А потом я построил первое жилое здание, мы протестировали рынок, и стало понятно, что если создать инфраструктуру, можно построить целый мини-город. И фактически мы создали спрос за счет того, что построили там школу, больницу, детский сад, огромную инфраструктуру, рестораны, с нуля создали новую Рублевку на берегу моря. 

— Какой сейчас объем земельного банка у вас там сейчас сформирован? 

— Сейчас общий земельный банк 450 га, куплено около 500 частных участков, остальную землю я арендовал у государства под обязательство инвестиций и развития. Из 450 га 150 га — это рекреация: пляж, бульвар, променад-парки и так далее, 300 га под застройку. И на 300 гектарах можно построить, я думаю, около 4-4,5 млн кв. м, в основном мы планируем там апарт-отели, то есть жилье, которое еще можно сдавать в аренду. 

— Вы говорили, что реализация проекта растянется примерно до 2030 года. Не сдвинулись эти планы? 

— Нет, планы сохранились, на самом деле, все может произойти и быстрее. Сейчас все идет в рабочем порядке, я думаю, что мы как раз к 2030 году, наверное, 80% от того, что задумали, закончим. Но я уже мыслю дальше, вперед и хочу государству в ближайшем будущем предложить реализацию проекта уже непосредственно в море, то есть что-то вроде «Пальмы». Таким образом этот проект станет еще масштабнее, больше. Тогда, может быть, сроки еще увеличатся за счет того, что увеличится площадь застройки. 

— То есть в перспективе вы хотите сделать из Sea Breeze такой каспийский Дубай?

— В идеале да. Вообще я считаю, что Дубай — это фантастический пример, я туда езжу 20 лет с лишним, наблюдаю, как он развивается, общаюсь с представителями семей, которые находятся у власти, с девелоперами, рестораторами, просто с инвесторами. В Дубае любая инициатива, правильная идея с правильным подходом, получает господдержку, финансирование и нормальное кредитование. Это хороший пример, потому что бизнес, особенно частный бизнес, всегда быстро развивает любую экономику. 

— Вы упомянули нормальное финансирование, а вы единственный инвестор Sea Breeze?

—  Уже нет, в Sea Breeze я был единственным инвестором до недавнего времени. Буквально два-три года назад я начал привлекать инвесторов и партнеров, чтобы ускорить процесс реализации моего проекта и не привлекать банковское финансирование напрямую. Таким образом я делюсь прибылью с тем, кто привлекает партнеров. 

— Партнеров из Азербайджана или из России?

— Из России, Азербайджана, Израиля, Турции. Сейчас как раз общаюсь на эту тему со всеми, то есть в принципе мы открыты к инвестициям из любых стран. Я понимаю, что, привлекая инвесторов, я не вешаю лично на себя большую кредитную нагрузку и взамен получаю ускоренную реализацию проекта.

— А почему вы так старательно подчеркиваете, что не привлекаете банковское финансирование? 

— Потому что у него слишком высокие риски, связанные с курсовой разницей. Соответственно, я не хочу попасть в такую ситуацию с Sea Breeze, хочу уйти от банковских рисков. Когда ты финансируешься через банк, ты же должен платить проценты, и от сроков реализации своего проекта ты часть своей прибыли теряешь на процентах. А если у тебя есть партнер и инвестор, вы фактически не платите никаких процентов и свои деньги, всю прибыль, забираете себе.

— На точку безубыточности Sea Breeze еще не вышел?

— Нет, и еще долго не выйдет. Построить 3-4 млн кв. м — это очень длинный процесс, и первые этапы финансирования проекта приходятся на инфраструктуру: дороги, коммуникации. Это не монетизируется, но дает нагрузку на весь проект. Государство обычно не сильно горит желанием нести за частных инвесторов какие-то затраты на проведение коммуникаций, хотя понимает, что если ты подвел дорогу, электричество, воду, канализацию, то у тебя на территории сразу начинается жизнь. Сметная стоимость первой фазы подстанции —  $20 млн, всех фаз — уже около $100 млн. Соответственно, я должен построить и продать 50 зданий, чтобы окупить инфраструктуру. Нужен масштаб. Общий объем инвестиций со старта проекта достигает $500 млн.

— Весь прошлый год рос спрос россиян на Турцию, Дубай и более ближние страны. Заметили ли вы рост интереса со стороны российских покупателей к своему проекту? 

— У нас российских клиентов было примерно 1,5-2% до всех последних событий, за прошлый показатель вырос до 3-4%. Хотя в целом я думаю, что финальный покупатель — это на 90% местный рынок. Мы рассчитываем не на точечные продажи, а больше на российские инвестиции. Люди, которые разбираются в девелопменте, понимают, что я здесь сделал и какую базу я там уже построил. Строй там любое здание — и у тебя готовый бизнес. То есть это не то, что получится — не получится, продам — не продам. Чем больше объектов строится, тем локация становится интересней. 

— Сколько за прошлый год удалось получить инвестиций? 

— За прошлый год российских инвестиций пришло около $50 млн, в этом году, я думаю, эта цифра может достичь $150-200 млн. И я считаю, что Sea Breeze для российских инвестиций сегодня очень привлекательный проект. 

— Что вы планируете делать с проектом, когда он будет достроен? Он останется в вашей собственности как большой арендный бизнес, или большая часть там — на продажу?

— Часть останется у меня, я ведь там строю кучу ресторанов, фитнес, аквапарки и так далее. Со временем появится сервисная компания, которая обслуживает весь этот город, она тоже должна потенциально самофинансироваться, чтобы держать этот город в хорошем состоянии. Когда я его закончу, я придумаю, чем заняться, надо пока с этим разобраться. То есть проект настолько большой, что я пока мечтаю его закончить. 

— Надоел?

— Нет, он мне абсолютно не надоел. На самом деле это самый важный проект пока из всего, чем я занимаюсь, самый большой, масштабный и очень сложный, я несу ответственность за его будущее.