Владимир Потанин — Forbes: «И вот тут наступил мой звездный час»
«Мы не смотрим много проектов, мы смотрим мало проектов»
— Впервые вы заявили о желании заняться венчурными инвестициями в 2015 году.
— Идеи поискать стартапы, поинвестировать и пощупать появились в 2000 году. Внутри «Интерроса» был специально никак не выделенный фонд в размере $10 млн на развитие интернет-технологий, стартапов и прочих историй, связанных с тем, что потом оказалось пузырем. Прорывных вещей мы с ходу не нашли, но интерес тогда проявился.
Позже мы купили компанию Rambler, и даже был проект ее соединения с «Яндексом». Тогда у меня в первый раз была возможность стать акционером «Яндекса»: при слиянии мне могло перейти 10–15% этой компании. Оно не состоялось, но позволило мне оценить работу Аркадия Воложа и команды. И тогда я впервые задумался над тем, что у нас в стране есть мощные, серьезные команды математиков, программистов бизнесового склада, способные создавать компании, которые будут заметны или будут доминировать не только у нас, но и за рубежом. Поэтому я укрепился в мысли, что надо дальше продолжать искать, хотя первый опыт не то чтобы дал фантастический результат.
— Вы тогда смотрели только на российские компании?
— В основном на российские. Потом перешли к инвестированию в международные хайтек-компании, и у нас было несколько достаточно успешных инвестиций, в частности в США, в области связи, в области дата-центров. В области водородного топлива, ячеек для батарей — мы тогда искали новые формы применения палладия.
— Можете назвать эти компании?
— Я бы с удовольствием дал вам названия, но вы же видите, в какое мы время живем — во время санкций, которые я считаю абсолютно незаконными, ни в отношении себя, ни в отношении моих коллег или нашей страны в целом. Они вводились не судом, не было состязательного процесса, и неважно, виноват ты или нет, ты их не можешь оспорить. Короче говоря, явно политизированное и в моей терминологии незаконное решение.
Но все это призывает нас к сдержанности по поводу раскрытия информации о том, с кем мы общаемся. Я бы не хотел подставлять людей, с которыми работал. Один факт, что они работали с нами 8–10 лет назад, приводит к тому, что они подвергаются притеснениям на Западе, где они продолжают работать. И у меня дилемма: похвастаться, как я с ними круто общался, или воздержаться, чтобы не создавать им проблем.
Были и другие истории. Например, в 2012 году я был в Китае и у меня была возможность инвестировать в Alibaba. Друзья рекомендовали поучаствовать в процессе выкупа части акций Alibaba. Вы не поверите, это стоило $20 млрд за всю компанию (на февраль 2026 года рыночная капитализация Alibaba Group составляет около $400 млрд. — Forbes). Но мы только выходили из кризиса, и для меня кризис оказался еще более сложным в силу известных вам причин. Просто не хватило свободных ресурсов.
— Есть ли у вас главный принцип инвестирования в технологии?
— Надо себе честно признаться, в чем у тебя есть компетенция, а в чем нет. Я, как мне кажется, довольно хорошо могу управлять процессом, связанным с достижением стратегических задач, а на микроуровне у меня хуже получается. Это не хорошо и не плохо. Поезд или самолет могу водить, самокат нет. И в области инвестиций у меня есть три ограничения.
Первое — это дефицит менеджерского ресурса. Хороших людей трудно подбирать, их мало, и, когда становится слишком много проектов, качество их подбора и управления начинает ухудшаться.
Второе ограничение — это денежный, материальный ресурс. Поскольку я занимаюсь в основном инвестиционной деятельностью, управлением собственными средствами, я очень аккуратно подхожу к левериджу при сделках M&A. Не все в своей фантазии я могу на деле проверить или удовлетворить.
Третье ограничение — нужна химия с людьми, которые умеют это делать. То есть должна появиться команда, которая увлечется твоими идеями и для которой я тоже буду чем-то нужен. Не каждый год встретишь людей, которые занимаются какой-то интересной штуковиной, в которую ты не прочь вложиться и в этом поучаствовать. И вот это «поучаствовать» мне важно. Потому что я на свою карьеру и жизнь смотрю как на образовательный процесс. Инвестируя, занимаясь бизнесом, я стараюсь чему-то учиться, узнавать новое, узнавать людей, получать впечатления. Потому что иначе это превращается в какую-то беговую дорожку.
— Были ли случаи, когда люди приходили к вам за инвестициями, вы отказали, а теперь жалеете?
— Мы в основном занимаемся управлением моими средствами. Я не беру то, что называется «other people's money». И не могу себе позволить широкую воронку активов, среди которых буду выбирать долго и мучительно. Или тактику американских фондов под названием «seed and pray», «cей и молись».
До меня не так просто добраться, чтобы предложить мне что-то купить, вложить и так далее. Я все-таки ищу тех, кто уже как-то себя проявил, в чем-то состоялся, и пытаюсь понять, это мое или не мое. Могу ли я что-то вложить, способен ли я вникнуть, привнести что-то, способен ли понять, что они сделают. Поэтому я несколько сокращаю воронку проектов, которые ко мне прилетают.
Но для того, чтобы не стать таким хуторянином, который ничего, кроме пары соседних дворов, не видит, я как раз время от времени участвую или сам создаю разные фонды, которые своим мандатом имеют просмотр более широкого круга инвестиций. Фонд «Восход» был как раз последним или предпоследним из них.
— А первым был Winter Capital в 2015 году?
— Он не был первым, он был четвертым или пятым институциализированным фондом, которые нужны, чтобы попробовать преодолеть ту ограниченность, которую я в «Интерросе» для себя сделал.
Мы не смотрим много проектов, мы смотрим мало проектов. Это две разные идеологии: ты выбираешь проект, чтобы сделать на него ставку, укрупнять его, вкладывать в него, чтобы он стал флагманским проектом и боролся за лидерские позиции. Или ты диверсифицируешь инвестиции среди мелких и потенциально менее успешных, но пытаешься найти из 20 или 30 инвестиций какую-то изюминку, которая вытащит все остальные. И вторая история мне никогда не был близка.
Но чтобы не потерять связь с окружающей средой, я время от времени создавал фонды, которые как раз этим занимались. Они получали в управление или мандат на довольно ограниченные средства, незначительные по сравнению с «Интерросом» как таковым. Я этими фондами не управлял, даже не интересовался ими до тех пор, пока из всего вороха возможностей они мне не притащат одну-две. И в этом ряду было довольно много фондов, имен которых вы не знаете, а упоминаете только Winter Capital.
«Легче сказать, на что мы не смотрели»
— В конце 2021 года вы создали фонд «Восход», и тогда было заявлено, что он будет инвестировать в развитие Дальнего Востока. То есть это выглядело как поручение со стороны государства.
— Здесь совпали две вещи. С одной стороны, как я вам рассказывал, мне интересно было, чтобы кто-то, не я лично и не «Интеррос», занимался поиском чего-нибудь интересного. С другой стороны, мы как раз переехали на остров Русский (в декабре 2021 года Interros Capital, головная структура «Интерроса», редомицилировалась с Кипра на остров Русский. — Forbes) и получили там соответствующие преференции. Мы переехали, нас приютили и, соответственно, ждали от нас каких-то инвестиционных действий.
Нас никто не нагибал, если вы об этом. Мы решили построить там бизнес-центр, который нужен для того, чтобы компании туда переезжали и в офисы заселялись. И второй проект был «Восход». Мы исходили из того, что сначала он будет ориентирован на Дальний Восток, и тут мы говорим и о дальневосточных стартапах, и о взаимодействии со всем регионом — Кореей, Японией, Китаем. Вице-премьер и полномочный представитель президента Юрий Трутнев патронировал эту историю, я с ним несколько раз обсуждал, какие могли бы быть у этого фонда приоритеты.
Но потом мы решили, что надо не ограничиваться Дальним Востоком, а вообще все свежее, интересное сделать мандатом фонда.
— Тогда же, в декабре 2021-го, вы заявили о желании вложить $1 млрд в российские технологии. Буквально за пару месяцев до начала СВО*.
— Знал ли я про спецоперацию, хотите меня спросить?
— Говорили, что доверенным людям намекнули.
— Ну, видимо, Силуанов и Набиуллина в число доверенных лиц не входили, потому что у нас арестовали резервы на Западе. Нет. И даже если я захочу вам сделать приятное и сказать, что я догадывался, никто не поверит. Но когда в 2022 году началась спецоперация, было понятно, что санкционное давление будет ужесточаться, и до меня довольно быстро дойдет. У нас 90–95% всего бизнеса крутилось в России, здесь была вся налоговая база, но 5–10% денег находилось на Западе, в том числе в тех инвестициях, которые я упоминал, сделанных через Winter Capital. Было видно, к чему все идет, и я решил несколько сотен миллионов долларов, которые были на счетах в западных банках, перевести в какие-то инвестиции в России. И оппортунистически ждал любых предложений.
Сразу прилетели два. Прилетел Росбанк. Позвонил президент банка и сказал: слушай, по старой дружбе... Меня, говорит, уже так достали с тем, что я в неправильной стране зарабатываю деньги неправильным образом, — купи за любые деньги, только чтобы от меня отстали. И вторая прилетает тут же, что Олег Тиньков (признан Минюстом иноагентом) выходит из российского бизнеса. Давай, говорят, сделаем сделку, пойди к регулятору, спроси. Я пошел к Эльвире Сахипзадовне [Набиуллиной] и спросил: вы не будете возражать, если мы выступим покупателем и вернемся в банковский бизнес? Она говорит: в целом не возражаю, вперед, проходите комплаенс, возвращайтесь.
— Это был разговор про Росбанк или про «Тинькофф»?
— Про оба. Обсуждалось одинаковым образом. Кстати, про Тинькова. Может быть, мне невыгодно это рассказывать, но я к этой сделке почти не имел отношения. Моя команда принесла мне информацию, что команда Тинькова занимается продажей. Ищут того, кого одобрит регулятор (не всем же можно продать системообразующий банк) и кто быстро заплатит. То есть мне принесли уже готовую сделку. Все созрело буквально за три-четыре дня.
Я до этого с Олегом Тиньковым не встречался и не знал его лично. Предложил сделать видеозвонок, хотя бы для того, чтобы высказать свое уважение человеку, который создал хороший бизнес. Мы познакомились, поговорили, я спросил: Олег, может быть, у вас есть какие-то пожелания? Он говорит: пожеланий нет, мне главное, чтобы быстро, и La Datcha российскую забери, по какой-то оценке. Ну давай, заберу заодно.
— Сколько вы заплатили за все это?
— Там сформировалась цена самого пакета, плюс какое-то количество облигаций, плюс La Datcha. Получилось около $400 млн. La Datcha сразу продали, я даже не знаю кому.
Я все это рассказываю к тому, что в этой сделке была скорость, но не моя. Я свою команду настраиваю на то, что хорошие сделки надо уметь взять и надо быстро по ним принять решение. В каком-то смысле я этим горжусь даже больше, чем своей собственностью, потому что научил своих ребят быстро готовить решение. Как на учениях, когда говорят командиру: вы убиты. И если он подготовил замену, это особенно ценится и в армии, и в бизнесе тоже.
— Правда ли, что вы хотели купить Avito?
— Мы смотрели на Avito, на HeadHunter, легче сказать, на что мы не смотрели. С ними не получилось по разным причинам. HeadHunter — потому что нас сняли с пробега, мы считаем, что из-за санкций. Если кто и знал заранее, что мы будем санкционными, это продавцы HeadHunter. С Avito была очень серьезная конкуренция, и те индикативные ценники, которые готовы заплатить другие участники, включая, кстати, «Яндекс», не совпали с нашими. Мы столько заплатить были не готовы.
— А стать акционером бурно растущих маркетплейсов вы не хотели?
— В моем портфеле инвестиций это незакрытая exposure. Конечно, было бы интересно, просто ничего на продажу нет. Я думал, что косвенно получу эту exposure через покупку пакета в «Яндексе», у которого есть «Яндекс Маркет» и так далее, но, похоже, он не то чтобы очень здорово развивался. И получается, что у нас все-таки два игрока остаются, Ozon и Wildberries, но они не на продажу. А остальные небольшие игроки скорее всего не выдержат конкуренции и будут сворачиваться.
— В конце 2021 года вы собирались инвестировать в технологии $1 млрд, но с тех пор вложили гораздо больше. Но сколько?
— Думаю, что инвестиции «Интерроса» в финтех и хайтек за это время — более $5 млрд.
«Мы могли пролететь мимо денег и удовольствия»
— Переговоры о покупке «Яндекса» вы начали в том же 2022 году. Как у вас появилась эта идея, тоже какие-то люди с ней пришли?
— Это были не люди, это было то ли радио, то ли телевизор, в котором сообщили, что «Яндекс» на продаже. Во-вторых, куча инвестиционных банкиров и приближенных к ним товарищей шмыгали давно вокруг этой истории. И так же, как историю с Тиньковым мне принесли, так и эту принесли: «Яндекс» продается, не хочешь ли? Я ответил, как тот грузин в анекдоте, где француженка спрашивает: месье, вы говорите по-французски? Он: конечно хочу! И вот с этого все завертелось.
Хотя в практическом плане все завертелось, когда я встретился с Тиграном [Худавердяном] и его товарищами. Даже, по-моему, Волож на какой-то встрече был. Я говорю: ребят, мне страшно интересно, вы правда продаетесь? Я хочу участвовать, хочу быть крупным инвестором компании. Как на это смотрите? Вы не разбежитесь, если я приду? И у нас хороший разговор состоялся, они сказали: мы тебя знаем, ты вроде нормальный, мы с тобой готовы работать, если ты войдешь, будет нормально. Так все и начиналось.
— Почему тогда по «Яндексу» не получилось быстрой сделки?
— Потому что это очень сложная сделка и в ней очень много стейкхолдеров. Во-первых, западные владельцы: они не каждому могли продать и не от каждого принять деньги. По оценке им тоже было трудно принять решение, они боялись, наверное, каких-то судебных преследований или еще чего-то.
С другой стороны, государству нашему совершенно небезразлично было, наверное, как будет развиваться такая важная вещь, как поисковик. Поэтому неслучайно был еще до всего этого придуман фонд общественных интересов, который присматривал за тем, чтобы поисковик никуда не делся. Возможно, поэтому так долго это все лепилось.
— Изначально вы планировали купить контрольный пакет «Яндекса»?
— Подбор кандидатов на этот пакет, контрольный или чуть больше контрольного, шел довольно мучительно. В какой-то момент среди потенциальных инвесторов были и структуры Романа Абрамовича, и ВТБ, и нас приглашали к диалогу. Причем, насколько я понимаю, структуры Абрамовича уже были небольшими акционерами. Мы тоже были — примерно полпроцента у нас в портфеле было. Тогда шел разговор о том, что будет три или четыре инвестора.
Но в связи с попаданием под американские санкции я снялся с пробега, потому что не устраивал продавцов. В момент, когда Алексей Кудрин получил роль модератора этого процесса, появились новые претенденты: среди них был и «Лукойл», и структуры Виктора Рашникова, и структуры Алексея Мордашова. И это я еще не всех знаю. Но в итоге сформировался новый пул, уже без меня. То есть мы могли пролететь мимо денег и удовольствия.
И лишь на более позднем этапе некоторые люди с, скажем так, не такими длинными горизонтами планирования решили выйти уже после завершения сделки. Как я понимаю, у некоторых участников сделки все было структурировано в значительной степени за счет левериджа, за счет кредитов. Ставки в тот период были очень высокие, пиковые, плюс были тревожные ожидания, переживания за любую перспективную инвестицию, за которую ты платишь 30% по кредиту.
Я понимаю людей, которые решили не хранить верность «Яндексу», откешить все и уйти. И вот тут наступил мой звездный час: мы свои 10% счастливым образом обрели, я реализовал свою мечту участия в хорошей, интересной компании.
— Как и где обсуждалось, кто будет акционером «Яндекса»? В администрации президента, на какой-то нейтральной территории, еще где-то?
— Я ничего не слышал о том, чтобы какие-то решения коммерческого характера принимались в администрации президента или еще на каком-либо уровне. Я знаю, что Кудрин был как раз таким модератором, который мог транслировать идеи, которые есть у государства в отношении поисковика, искусственного интеллекта, беспилотников, еще чего-то, увязывая это с коммерческими планами компании. Но я в таких беседах никогда не участвовал.
У меня все разговоры были в основном с потенциальными партнерами про такого рода инвестиции. И некоторые из упомянутых мною просто консультировались на предмет, стоит или не стоит, надо или не надо. Я в основном говорил, что надо, инвестиция хорошая. На каком-то этапе, пока я не снялся с пробега из-за санкций, я был на связи с менеджментом и пытался с ними обсуждать их условия. Но потом, как я понимаю, Кудрин уже сам с ними разобрался.
Я вообще предпочитаю договариваться снизу, а не сверху. Я, понятно, не жалуюсь на отношения с властью в целом и с важными стейкхолдерами в частности, но стараюсь не прибегать к такого рода связям для решения своих деловых вопросов. Я предпочитаю договариваться с теми, с кем мне предстоит потом работать. Потому что в любом случае, когда ты используешь какой-то административный ресурс, у тебя не может по определению сложиться нормальных отношений с тем активом, в который ты с этим административным ресурсом приходишь. И получается, что ты за свои же деньги получаешь свой же геморрой, да еще и всем должен. Поэтому я стараюсь так не делать.
— Но в итоге почему сложился именно такой состав акционеров? Есть теория, что это люди, которых выбрало государство, назначенные собственники.
— К сожалению для вас и ваших читателей, в этом очень мало конспирологии. Когда первый пул инвесторов, желающих купить «Яндекс», по мнению менеджмента, не дал достаточно хорошую цену, то при появлении Кудрина они решили поискать инвесторов, которые выше оценивают. Это была вульгарная конкурентная борьба со стороны менеджмента для раскрутки стоимости актива. После появления Кудрина они прошлись, видимо, по всем, у кого есть деньги и кто готов их вложить. Просто раскручивали цену.
Почему, например, появился «Лукойл»? Там же не сам Алекперов, там Павел Жданов занимался этим, он по бэкграунду инвестиционный банкир и хорошо умеет делать финансовый характер инвестиций. Для «Лукойла», насколько я понимаю, это чисто финансовая инвестиция: хорошая, перспективная компания, нужно было разместить куда-то свободный кеш. Он в данном случае действовал больше как инвестиционный фонд, чем как нефтяная компания. Вот отсюда он и появился.
— Структура собственности «Яндекса» позволяет не раскрывать людей, которые не хотят светиться, и сейчас есть много предположений о том, кто еще может там быть.
— Я вернусь к тому, с чего начал. Мы в странное время живем, то есть не все говорят всё, ввиду того что возникает слишком много угроз информационного характера. Как в суде, все, что ты скажешь, будет обращено против тебя. Во-вторых, не все могут участвовать в бизнесе, так сказать, с открытым забралом, кто-то ищет себе партнеров, иногда даже таких, которых в другие времена не выбрал бы.
И сейчас альянсы совершенно неожиданные заключаются, в том числе в этой обойме появляются люди, которые были более скромными бизнесменами, а сейчас вступают в партнерство с более солидными бизнесменами, из-за того что у тех есть какие-то ограничения. Это, я бы сказал, неизбежные последствия санкционного режима.
«Слово «холдинг» мне не очень нравится»
— Какая задача у фонда «Восход» в его нынешнем виде?
— У них есть мандат на 15–20 инвестиций в самые разные области, они что-то нащупывают и нам притаскивают, чтобы «Интеррос» мог подумать над тем, чтобы из этого сделать серьезный проект. Из последнего они принесли нам космическую тему, есть потребность в создании группировки спутников для дистанционного зондирования Земли, потому что есть проблемы в навигации, связи и т. д. Проекта из этого не получилось, мы пока обсудили его с Владимиром Евтушенковым, у него есть продвинутая команда.
Но, кстати, некоторые проекты появились из стартапов, которые мы нашли через фонды Winter Capital, потом «Восход», сейчас появилась «Заря». Ярким примером такого подхода может быть «Рексофт». Идея вложиться в компанию, которая занимается программным обеспечением, родилась из обзора рынка. Когда иностранцы стали уходить, мы, ожидая, что на это будет большой спрос, стали смотреть, кто на рынке мог бы этим заниматься, методом селекции сошлись с «Рексофтом».
— А как появился Selectel, долю в котором вы купили по довольно высокой оценке?
— Но еще для этого было нужно, чтобы мы познакомились с Сашей Егоровым [основатель и CEO «Рексофт» — Forbes], нашли между собой какую-то химию, оказались на одной волне и так далее. Он остался основным акционером, фаундером, мы вошли в «Рексофт» даже без контроля. Но это дало серьезный импульс развитию компании, потому что они сразу смогли забрать часть ребят, которые работали в Accenture, в EPAM, в Schneider Electric. Наверное, без наших инвестиций они не смогли бы это сделать. А сейчас они укрупнились, играют довольно важную роль в правительственных программах перехода на отечественное программное обеспечение, в металлургии, в авиационной отрасли, еще где-то.
— А как появился Selectel, долю в котором вы купили по довольно высокой оценке?
— Высокой или нет, пока рано говорить, но на встрече с фаундерами компании я как раз сделал то, что с Сашей Егоровым. Попытался понять: то, что они собираются делать, это мне близко или нет? И спросил их: а мое амбициозное видение развития всего этого имеет вашу профессиональную поддержку? Они говорят: с определенными оговорками, но в принципе да. Мне этого хватило, чтобы принять решение. Правильно ли я оценил, это покажет время, «вскрытие покажет».
Могу другой пример привести. Когда мы приобретали «Точку», у нас не было планов ни к Росбанку ее присоединить, ни к Т-Банку. Нужно было объективно оценить ее рыночную стоимость и к этому явно нужно было добавить какой-то goodwill. И на аукционе по продаже 90% компании мы заплатили цену, которая была в полтора раза больше, чем стартовая цена. Всего пакет нам обошелся порядка 46 млрд рублей, хотя многие считали, что красная цена — 30–35 млрд. Но я вам должен сказать, что сейчас оценка значительно выросла. То есть наше решение заплатить за goodwill такие деньги оказалось правильным.
— Оценка со стороны кого?
— Оценка со стороны потенциальных инвесторов, потому что ее пытались перекупить некоторые другие игроки, которые строят с нуля свои экосистемы. Со стороны Т-Банка, который оценивает это по внутренним метрикам. Со стороны партнеров, которые вошли вместе с нами, — 1С и VK.
— «Точка» полностью будет интегрирована в Т-Банк или останется как бренд?
— Об этом рано говорить. Стратегически понятно, что между Т-Банком и «Точкой» существует синергия, их интеграция должна проходить через сохранение этого goodwill. А будет ли полная интеграция? Точно будет полная. Но будут ли в этом участвовать наши партнеры или они предпочтут, чтобы их выкупили? А будет ли сохранен бренд «Точки», это уже, честно говоря, решение менеджмента для их маркетологов.
— Покупка Selectel — это шаг в сторону искусственного интеллекта, мощностей для вычислений?
— ИИ — это все-таки «Сбер», «Яндекс», «Т-Технологии». Selectel — это компетенция по облачному обслуживанию и ЦОДам. Selectel может и должен быть материальной базой для развития вычислений и облачного сервиса, но, если к этому добавить кастомизацию продукта для промышленных предприятий, здесь появляется роль «Рексофта». Он должен сыграть свою синергетическую роль. Для того чтобы сделать B2B-продукт, его надо очень серьезно приспособить под промышленного потребителя. И «Рексофт» в моей системе координат является такого рода ресурсом. То есть у меня есть непроверенная пока гипотеза, что горизонтальные связи между независимыми компаниями, если они правильно организованы, могут работать даже лучше, чем вертикально интегрированные.
— То есть вы не будете объединять технологические активы в единый холдинг?
— Ответ на этот вопрос «нет». Вообще слово «холдинг» мне не очень нравится, потому что, когда активы, разнородные или даже похожие друг на друга, объединяются в холдинг, это всегда приводит к leakage of value, утечке стоимости.
Я изучал опыт, например, шведской семьи Валленбергов, которая все объединила в холдинг и получила дисконты в 20–30% к стоимости активов, которые вошли в холдинг. Мой товарищ Володя Евтушенков сделал АФК «Систему» на базе владения публичной компанией МТС, и в оценке акций АФК «Система» МТС учитывается с существенным дисконтом. У нас самих был холдинг «ПрофМедиа» — пример неудачной попытки за счет размера и объема достичь рыночной силы. Поэтому я от этого отказался.
Наша стратегия состоит в том, чтобы создавать инвестиционные платформы для дальнейшего роста. «Т-Технологии» является ярким примером такой платформы. Она сама развивается, плюс на ее базе развивается банковский сервис, финтеховский, а дальше искусственный интеллект, различного рода предиктивные технологии, телефония, много всего. Когда есть ядро, на него легче нанизывать какие-то дополнительные элементы.
— Вы не ищете партнера по инвестициям в технологии?
— У меня есть партнер в технологиях, очень интересный и очень меня устраивающий. Это группа из 16–18 молодых ребят и девчонок, которые являются топ-менеджерами «Т-Технологий». У них есть акции, которые они не продают, держат и рассчитывают на то, что будут держать долго и будут совладельцами.
— У них большой пакет?
— Раскрытие такой информации — прерогатива публичных компаний, я не считаю, что для меня будет правильным раскрывать цифры. Могу так сказать: у команды второй по величине пакет после «Интерроса».
— Осталось ли на рынке что-то еще, на что вы смотрите?
— Вы еще спросите, что я советую кому-то. Я смотрю на то, что может развить и укрепить существующие центры кристаллизации стоимости и компетенций, такие как «Т-Технологии». На то, что прямо или косвенно связано с «Яндексом». На развитие темы, связанной с «Рексофтом», Selectel, вот этих цепочек.
На появление новых историй я буду смотреть оппортунистически, и я уже сказал, каким образом: главное, чтобы человек был хороший, чтобы денег хватило и чтобы было кому этим заниматься. Но если говорить в общем плане, я считаю сейчас наиболее интересными инвестиции трех видов.
Первое — это то, что можно объединить понятием «импортозамещение». Освободился рынок, он все еще не полностью наполнен товарами и услугами, в которых нуждается, в том числе в связи с уходом западных фирм и так далее. Поэтому с тактической точки зрения все, что заполняет лаг в товарах и услугах, — это хорошо. Тренд, я думаю, не очень краткосрочный, хотя бы потому, что у нас есть инфляция, недостаток рабочей силы и так далее. А это все факторы, которые указывают на то, что у нас уникальная ситуация: не финансовый кризис и не кризис перепроизводства, наоборот, у нас этакий дефицит образовался, и его можно пытаться восполнять.
Второй тренд — это то, где мы лидеры или где можем восстановить свои позиции. Это искусственный интеллект, возможно, что-то связанное с частным космосом. Тем более что сейчас государство нащупывает пути привлечения частных инвестиций в космос.
Третья группа, и это сейчас наиболее интересное, — инвестиции, которые могли бы окупиться за счет выхода на новые рынки или восстановления позиций на старых рынках. Многие инвестиции, которые мы делаем в импортозамещение, в обеспечение суверенитета, решают государственную задачу получения суверенитета, но не решают вопрос окупаемости этих инвестиций. И многие из них являются очень капиталоемкими. Для того чтобы они впоследствии окупались, нужен рынок больше, чем Россия, поэтому нужно выходить на соседние или другие рынки. Поэтому третий критерий, по которому я оцениваю перспективность бизнесов, — это способность экспансии на другие рынки.
*Согласно требованию Роскомнадзора, при подготовке материалов о специальной операции на востоке Украины все российские СМИ обязаны пользоваться информацией только из официальных источников РФ. Мы не можем публиковать материалы, в которых проводимая операция называется «нападением», «вторжением», либо «объявлением войны», если это не прямая цитата (статья 57 ФЗ о СМИ). В случае нарушения требования со СМИ может быть взыскан штраф в размере 5 млн рублей, также может последовать блокировка издания.