Президент X5 Екатерина Лобачева — Forbes: «Мы проснулись совсем в другом ретейле»

— Вы не раз говорили, что сейчас в торговле беспрецедентная ситуация. И тут недавно аналитики подсчитали, что 2025-й поставил антирекорд — общее число магазинов в России впервые сократилось. А как у вас?

— Речь, конечно, больше о non-food рознице. Продуктовых магазинов меньше не становится. По итогам прошлого года количество наших торговых точек выросло на 10,7%, до 29 790. Да, «ВкусВилл» сократил сеть, «Светофор» тоже, замедлились темпы открытия алкомаркетов, но все равно это компенсируется нашим ростом и развитием других игроков. Крупные сети выросли на 5,8%, а главным драйвером стали дискаунтеры, по данным Ассоциации компаний розничной торговли.  

Во многих категориях происходит переток в онлайн — одежда, косметика и сопутствующие товары. Все это ожидаемо приводит к сокращению общей торговой площади. 

И второй фактор — снижение потребления. Это и замедление экономики в целом, о чем уже говорят официально, и сокращение роста реальных доходов россиян, и снижение численности населения в стране. Мы тоже должны об этом не забывать, потому что, если покупателей становится меньше, а число магазинов будет расти, это нестабильная экономическая модель.

— Но темпы развития у вас замедлились в 2025 году? 

— Мы запустили 2870 новых магазинов. Темпы замедлились незначительно, всего на 2%. Нам есть куда расти, но нам важна эффективность. По итогам прошлого года прирост выручки по всей компании составил почти 19%. В этом году мы прогнозируем позитивную динамику в диапазоне 12–16%.

— Вы раньше работали в «Евразе» и 10 лет назад пришли в X5. Расскажите, почему решили сменить металлургию на ретейл?

— Это так давно было, я пришла сюда в октябре 2016 года. Тогда ретейл был другим: все глобальные изменения, которые произошли, обусловлены системными сдвигами. В том числе и пандемией, которая дала рост онлайна, а потом и других форматов, запустив бурное развитие платформенной экономики. Поэтому я приходила совершенно в другую компанию, чем сегодняшняя Х5. Но в целом, конечно, металлургия — гораздо более консервативная отрасль. Когда я перешла в ретейл, мне казалось, что здесь все очень быстро происходит, стремительно принимаются решения. 

— А в металлургии чем вы занимались?

— Правовыми вопросами, развитием платформенных систем внутри компании, продвижением новых проектов. Моя должность называлась «директор по корпоративным и имущественным отношениям, вице-президент по правовым вопросам». Металлургия — это совершенно другой подход ко времени, к процессам и инвест-циклу. Инвест-цикл в ретейле — три-пять лет, а в металлургии меньше 10 лет никто вообще не смотрит. Даже не 10, а, скорее, 20 или 30 лет.

— Как быстро вам удалось вникнуть в нюансы новой отрасли? 

— На самом деле довольно быстро. Во-первых, ретейл не дает тебе много времени на раскачку. Во-вторых, у меня была управленческая позиция, у которой нет узкоспециализированной направленности. Ведь когда ты принимаешь менеджерские решения, ты понимаешь весь процесс целиком, а не просто отвечаешь за какую-то небольшую часть. По крайней мере, это то, как я вижу управленческую позицию — любую, как бы она ни называлась.

— Вы говорите, что продуктовых магазинов в России не становится меньше. А сколько «Перекрестков» вы открыли за прошлый год?

— «Перекресток» — зрелый бизнес и важный актив. Сейчас в сети около 1000 магазинов в 46 регионах. В 2025-м открывались новые магазины, а какие-то закрывались. Это живая сеть, но не в стадии бурного роста, ведь сегмент супермаркетов давно стабилен. «Перекресток» — самый первый магазин в группе X5, такая старшая сестра в нашей семье торговых сетей, в прошлом году мы отмечали 30-летие. Хотя 30 лет — это сейчас молодость, так что она молодая старшая сестра. И в сегменте супермаркетов «Перекресток» безусловный лидер. 

Чтобы сохранять лидерство, надо все время предлагать что-то новое клиенту, создавать сервисы, запускать новые форматы, вызывать эмоции внутри магазинов: кафе, кофе, выпечка, готовая еда. Начиная от простых услуг — например, почистить купленную рыбу в магазине — до более сложной: рассказать, где произрастает тот или иной редкий продукт, и привезти его первым для покупателя. Если это импортный товар — создать новый тренд в потреблении, развивать категории, например направленные на здоровое питание.

— В 2025 году что-то новое появилось в «Перекрестке»?

— Появился Select — небольшой по меркам супермаркета молодежный городской формат, в котором большую часть магазина занимает кафе. У него другие планограммы (способы размещения товаров на стеллажах, витринах, холодильниках. — Forbes), другой клиент и ассортимент. Опять-таки, в 2025 году началось бурное развитие сети кафе Select внутри супермаркетов «Перекресток». Сейчас это уже порядка 500 кафе внутри торговой сети с хорошими экономическими показателями и широким предложением. И вы можете уже там и позавтракать, и пообедать.

— Что вы считаете хорошим показателем для кафе и быстро ли они окупаются? 

— Есть прямые экономические показатели эффективности: выручка, фудкост, операционные затраты по отношению к финальной выручке — это EBITDA самого кафе. Кафе окупаются всегда. У нас вообще работает такое правило внутри группы компаний: мы не делаем проектов, которые окупаются долго. Наше правило — за три года выйти на положительную EBITDA. Кафе этого уже добились, и мы будем продолжать их совершенствовать.

— Часть вашего ассортимента привозилась из Ирана — киви, сладкий перец, сельдерей. Не появилось ли дефицита из-за войны в Иране?

— У нас очень диверсифицированный портфель импорта. И я вас успокою — дефицита не возникнет. У нас немало стран, поставляющих и перец, и сельдерей, и киви, — их не меньше десятка.

— Как вообще геополитика влияет сейчас на поставки? Какие самые большие сложности? 

— Тут вопрос даже не в геополитике. В импорте самой важной составляющей является как ценность самого продукта, так и логистика. Логистика зависит не только от геополитических факторов, но, например, от погоды. Шторм в порту может повлиять на грузопоток быстрее и масштабнее, чем политика. Неурожай тоже оказывает огромное влияние. 

— Чем отличался ретейл в 2016 году, когда вы пришли в X5, от сегодняшнего?

— Целая жизнь прошла! 10 лет назад мы как раз вернули лидерство в продуктовом сегменте — обогнали «Магнит», «Пятерочка» показывала большие темпы роста. Открывали 3000 магазинов в год, «Перекресток» тоже рос, был совсем другой формат гипермаркетов — «Карусель», они тогда еще были популярны. В 2016 году мы, конечно, находились в нулевой стадии развития онлайн. У нас был совсем маленький онлайн-магазин с частичным ассортиментом «Перекрестка». 

Мы вовремя увидели, что появился тренд на умирание гипермаркетов. «Магазин у дома» стал более удобным, а с развитием онлайна люди перестали делать большие закупки впрок. И мы приняли правильное решение, отказавшись от гипермаркетов. Мы закрывали некоторые «Карусели», некоторые трансформировали в «Перекрестки» и дарксторы. Перед пандемией, я помню, мы сидели и обсуждали, выдержит ли наша система 5000 онлайн-заказов в день. В 2020-м, когда нас всех посадили по домам, система выдерживала 15 000 заказов в сутки. А дальше все шло в геометрической прогрессии.

И потом у нас появился новый формат — дискаунтер «Чижик», у которого собственные бренды более чем на 60% наполняют полки. Внутри самой торговой сети рождается идея о продукте, и дальше происходит заказ этого продукта у поставщика.

Далее произошел бурный рост франшизной модели, в 2016 году ее почти не существовало. Наша франшиза — это сеть «Около», мы подключаем много-много малых предпринимателей с маленькими магазинчиками на нашу модель дистрибуции.

— Как менялась программа лояльности и сколько в ней сейчас клиентов? 

— 10 лет назад она была практически в зачаточном состоянии, а сейчас в программе у нас более 83 млн активных клиентов. То есть мы проснулись совсем в другом ретейле, и я вас уверяю, через пять лет он тоже изменится до неузнаваемости, ведь каждый год появляются новые тренды и технологии.

— Тем не менее в России в последние годы ни одной новой крупной сети не появилось, если не считать те, что открывает X5 и «Магнит».

— А как же «ВкусВилл»? Это тоже новая торговая сеть. Да, она открылась в 2012 году, но бурно росла именно в последние 10 лет.

— Что вы делаете в своих магазинах для сдерживания цен?

— На цены влияют разные факторы, в основном инфляция. Есть также продовольственная инфляция, она не такая большая. В I квартале она составила 5,4% год к году по сравнению с динамикой 7,4% в IV квартале прошлого года.

Конечно, к концу года она может разогнаться, но в целом сейчас в любом случае темпы инфляции ниже, чем в том же периоде 2025-го. Но какая бы ни была инфляция, для потребителей мы всегда стараемся сдерживать рост цен. Ведем с поставщиками переговоры: если уж есть необходимость повышения цены, она должна быть обоснованная и очень гибкая, приемлемая для покупателей. Плюс у нас есть корзины социально значимых товаров, на которые мы вообще не делаем наценки выше 5% — это наше добровольное социальное обязательство по отношению к незащищенным слоям населения.

— Но это же все торговые сети так делают. 

— Сейчас да, но именно мы первыми выступили с этой инициативой в 2024 году, а дальше постепенно все крупные ретейлеры присоединились к ней. Мы сохраняем и планомерно расширяем корзину социально значимых товаров в наших сетях.

— Как растет доля дискаунтеров «Чижик» в финансовых показателях X5?

— «Чижик» — растущая сеть, в прошлом году выручка выросла на 67% и было открыто 926 новых магазинов. У нас план — открыть 5000 магазинов и получить 1 трлн рублей выручки (общая выручка X5 Group за 2025 год составила 4,64 трлн рублей. —Forbes). Сеть уже достигла положительной EBITDA и стала лидером в своем сегменте — по выручке, торговым площадям, количеству магазинов. Вообще в целом в X5 сейчас все сети — чемпионы. Мы первые в сегментах супермаркетов, магазинов у дома и дискаунтеров, франшизах и e-grocery.

— Сеть «Чижик» можно считать конкурентом «Светофора»? 

— По формату дискаунтера и подходу мы отличаемся. «Чижик» — это качественные продукты по разумным ценам, мы гарантируем качество и рецептуру. Я надеюсь, что вы уже пробовали собственные бренды «Чижика», там совершенно потрясающий вкусовой выбор.

К 2028 году «Чижик» должен выйти на свои плановые показатели, а дальше будем смотреть, как его развивать и трансформировать. У «Чижика» уже появился онлайн, и он тоже представлен сервисом доставки в 606 населенных пунктах. И, скорее всего, в этом году присоединится к нашей программе лояльности.

— Ограничения на торговлю алкоголем в регионах, например во дворах многоквартирных домов в Подмосковье или запрет на продажу по вечерам в Вологодской области, стали негативным фактором для алкомаркетов. На ваших продажах это как-то сказывается?

— Алкоголь сейчас не растущая категория, особенно это касается крепкого алкоголя, в отличие, например, от готовой еды. У нас много факторов снижения потребления: это и разница поколений, и снижение количества населения, и растущая доля мусульман в стране. Есть целые регионы, совершенно не пьющие.

Россия была пятой в мире по потреблению алкоголя, а сейчас мы №29. То есть мы скатились не на две ступеньки, а буквально на порядок рухнули. И — да, у нас в стране достаточно много инициатив по борьбе с распитием спиртных напитков, в том числе ужесточилась и система проверки возраста для магазинов.

Все усилия по улучшению демографии в стране включают в себя меры по борьбе с употреблением алкоголя. Поэтому здесь действует совокупность факторов. У нас нет отдельного формата алкомаркетов и сейчас мы не видим большого падения выручки от алкоголя. Хотя перераспределение рынка идет.

— Вашей франшизой пользуются и небольшие магазины, на них влияют отключения интернета?

— Мы очень серьезно этим вопросом озадачились при первых инцидентах по отключению не только мобильного интернета. Проблема с интернетом часто является во многих регионах следствием отключения электричества в целом. Поэтому у нас есть комплексные программы антикризисной поддержки инфраструктуры, включая сохранение доступа в Сети. В магазинах есть стационарный интернет. У наших франчайзи много проводного интернета — он просто дешевле, чем мобильный.

Здесь еще есть история с белыми списками, куда включены все сервисы и сайты X5, поэтому при любых отклонениях с точки зрения безопасности мы остаемся на связи.

— В сети «Около», которая появилась у вашей компании два года назад и работает по франшизе, уже 6000 магазинов. Есть ли какой-то предел развития сети?

— «Около» — это формат работы с малыми предприятиями. Небольшие магазинчики получают доступ к нашим поставкам, программе лояльности, мы им помогаем выстроить эффективный бизнес. Здесь нет какого-то конечного числа наших потенциальных партнеров, емкость рынка довольно большая. Есть еще модель мастер-франшиза, когда подключается не один маленький магазин, а, например, целая сетка. Ассортиментом управляет владелец — он может продавать товары по своему выбору и с учетом местной специфики потребления в зависимости от того, где этот магазин находится, какая у него вокруг клиентура.

— Сколько магазинов «Около» планируете открыть в 2026-м?

— По итогам года сеть должна расшириться до 8000. Каждый день открывается примерно 15 магазинов. В чем особенность франшизных моделей? Они могут очень быстро расти, ведь это не органический рост, когда ты покупаешь помещение или арендуешь, а подключаешься к большой платформе.

Здесь цель не в количестве, а в общем усилении самого ядра. Мы развиваем модель «Около.market» — это возможность соединить поставщиков и маленькие магазины между собой через эту цифровую платформу и обеспечивать лучшие условия для магазинов и сбыт для поставщиков. Поэтому важно не количество точек, а объем транзакций через эту платформу.

— Мне рассказывали, что за смену вывески на «Около» вы платите магазинам 1 млн рублей? 

— Поддержка предпринимателей — неотъемлемая часть нашей стратегии. Но миллион за смену вывески — это, конечно, смешно и не соответствует действительности. Определенные инвестиции во франчайзи могут быть: помощь с обновлением точки, предоставление торгового оборудования, касс, кофемашин, рекламных материалов, чтобы магазин преобразился. Цель — внедрить в нем высокие стандарты качества, безопасности и сервиса. Кроме того, мы даем отсрочку платежей. Поэтому, если мы готовы подключить магазин к нашей сети «Около», то ожидаем от него определенных мер по повышению пищевой и логистической безопасности — не все малые предприятия могут себе это позволить. Мы даем аванс магазину для поддержания нужных стандартов, и тогда он получает доступ к нашей системе. 

— А не произойдет каннибализации форматов, когда магазинов «Около» станет 10 000? Они же открываются и рядом с «Пятерочками» тоже?

— Во всех наших четырех торговых сетях для клиента представлен разный ассортимент, и он может выбирать. Есть статистика, что россиянин за месяц ходит в 19 магазинов. Наша цель — чтобы он ходил все время к нам. Поэтому и нужны различные сервисы и разнообразие.

— Сети «Пятерочка» и «Чижик» насколько приросли в 2025 году?

— «Пятерочка» открыла около 2000 магазинов, «Чижик» — порядка 900.

— Какая сейчас доля онлайна в общих продажах X5? 

— Около 7% от выручки. А вот в сегменте онлайн-торговли продуктами питания мы номер один на российском рынке — занимаем около 20%. 

— Вы говорили, что на Дальнем Востоке больше доля онлайна, чем в среднем по стране? 

— Наша сеть движется всегда от центра на восток. И на Дальний Восток мы вышли в 2023 году на более подготовленную почву. В принципе, онлайн существует в стране достаточно давно, поэтому покупатель привык к сервису. И во Владивостоке доставка оказалась для многих клиентов очень удобной, особенно у кого магазин «Пятерочка» не рядом с домом.

— Есть ли такие регионы, куда вы не планируете выходить?

— Сейчас торговые сети Х5 представлены в 75 регионах. Мы за эффективную экспансию: все зависит от логистической инфраструктуры, поставщиков, плеча доставки и плотности населения. 

Сейчас мы ведем переговоры с одним из регионов на северо-востоке — там не очень благоприятные условия для выхода торговой сети. Огромные территории практически без населения, нет поставщиков, логистики, доставить туда качественный ассортимент наших магазинов очень сложно. А возить только бутилированную воду и пакетированную гречку невыгодно, гречка будет «золотой».

Калининград, например, тоже очень непростой регион с точки зрения логистики, но тем не менее за счет плотности населения мы здесь уверенно развиваемся. Поставки идут на паромах. 

— Ставка на готовую еду оправдала себя? 

— Рост в наших торговых сетях год к году составил около 40%. Это самая растущая категория, сейчас на нее приходится около 5% всего оборота. Для кого-то и колбаса готовая еда, поэтому мы находимся в диалоге с регуляторами для четкого, нормативного определения готовой еды. Сейчас в том числе разрабатываются документы, которые будут регулировать требования к качеству и нормам этой готовой еды. Появится ГОСТ, СанПиН, и мы будем понимать, по каким правилам формируется новый рынок.

— В этом сегменте и больше рисков.

— Риск — это когда ты получаешь непредсказуемый результат. А управляемый риск — это когда ты внедряешь такую технологию, которая позволяет тебе гарантировать качество. У нас есть собственный знак качества, который ставится на наши упакованные готовые блюда. И мы точно уверены, что наши фабрики-кухни — это образец. Их всего четыре — в Санкт-Петербурге, Москве, Туле и новая в Калининграде.

— Искусственный интеллект уже стал инструментом развития бизнеса? 

— Искусственный интеллект уже много лет — наша база и бустер бизнеса, который дает реальную эффективность. Совокупный экономический эффект от внедрения ИИ-решений в 2025 году составил около 5 млрд рублей дополнительной операционной прибыли.

Мы используем ИИ в двух типах бизнес-процессов. Первый — ключевые операционные процессы ретейла, где классический ML (Machine Learning, машинное обучение. — Forbes) уже лежит в основе ценообразования, прогнозирования спроса, управления запасами и логистики. Модели учитывают спрос, поведение покупателей, сезонность и конкурентную среду, помогая точнее управлять ценами и поставками, снижать нехватку товаров и избыточные запасы, повышая эффективность всей цепочки поставок. Второй — массовая автоматизация рутинных процессов сотрудников через систему CoPilot X5 (собственная разработка Х5). 

Сейчас CoPilot используют более 32 000 сотрудников. Он помогает с подготовкой текстов, анализом материалов, разработкой и проверкой гипотез. Параллельно развивается платформа ИИ-агентов: сотрудники сами собирают помощников под конкретные задачи, от ремонта складской техники и работы с историей поломок до юридической проверки договоров и подготовки документов. В масштабировании ИИ-решений фокусы остаются неизменными: бизнес-результат, рост эффективности, снижение издержек и высвобождение времени сотрудников для задач, где важна экспертиза человека.

— От внедрения касс самообслуживания потери не увеличились, проще говоря, воровать больше не стали? И сколько кассиров потеряли работу из-за таких касс?

— Кассы самообслуживания (КСО) не внедрялись как инструмент сокращения персонала. Речь идет о перераспределении задач: сотрудники помогают покупателям в зонах самообслуживания, усиливают работу торгового зала и сервис в часы пик.

КСО внедрялись поэтапно, поэтому выделить влияние исключительно этого фактора на потери сложно. При этом зоны самообслуживания сопровождаются системами мониторинга и видеонаблюдения. И в сетях не наблюдается роста потерь, который можно было бы напрямую связать с развитием КСО. Основной эффект — повышение удобства для покупателей: сокращение очередей, экономия времени и возможность выбора формата обслуживания.

— Есть ли стеклянный потолок в карьере женщин в ретейле?

— Это стеклянный потолок у нас в голове. Если мы умеем управлять границами в голове, никаких потолков нет.

— А почему про это столько говорят?

— Слушайте, есть объективный набор факторов, когда действительно женщине тяжело совмещать материнство и работу. И когда женщины разрываются, чтобы побыть дома с ребенком, это дает некое замедление в карьере. Но, давайте откровенно говорить, у нас в стране в целом все-таки такая пропаганда была всегда — что мужчина должен работать, а женщина имеет право на карьеру, но может этого и не делать.

Это, конечно, сильно меняется от поколения к поколению, и я думаю, что через 10 лет вы уже такой вопрос задавать не будете сидящей на моем месте женщине. Но пока у нас такой тренд еще есть.

— В металлургической компании вы, может быть, больше чувствовали этот стеклянный потолок? Там был более мужской мир.

— Во-первых, это очень сложно сравнивать. Я в металлургической компании работала, когда мне было 28 лет, сюда пришла в 34 года. Мозг в 30 и в 40 лет — это разный мозг. Потому что мы все время взрослеем, мудреем и развиваемся. Возможно, если я сейчас перейду в металлургическую компанию, для меня и там никаких проблем с карьерой не будет. Я же тогда была совсем другой — молодой девочкой. И, надо сказать, я сделала там головокружительную карьеру для своего возраста.

— В X5 две крупные руководящие должности — вы (президент) и генеральный директор Игорь Шехтерман. Чем отличаются эти позиции?

— Мы вообще как небо и земля.

— Отличается набор задач? 

— Надо сказать, что X5 управляется коллегиально. У нас и с акционерами партнерство, и внутри компании партнерство. Работает управляющий комитет, который принимает все стратегические решения, нет единоличного руководства.

— А вы верите в выгорание? Один руководитель-мужчина мне сказал, что выгорание бывает только у лентяев и трусов.

— Выгорание — вполне медицинский термин. Это депрессивный синдром, реакция на стресс. В Европе из-за него даже больничный дают, и у нас в стране, кстати, тоже появляется такая практика. Выгорание начинается тогда, когда у тебя количество негативных, кортизольных выбросов начинает преобладать. Стресс начинает управлять твоим организмом, и наступает выгорание.

Борьба с этим — это достижение баланса, когда ты понимаешь, как управлять стрессом и его утилизировать, как правильно относиться к тем или иным ситуациям. Я и йогу люблю, и детей, и театр, гулять — просто по Москве или на природе. У меня утилизация стресса происходит через контакт с землей. 

— Как вам удается совмещать такой высокий пост и материнство? У вас четыре сети в управлении и четверо детей…

— Я сейчас совсем молодая мама — младшему ребенку всего полтора месяца. Поэтому я покормила его недавно, сейчас с вами договорю и побегу еще покормлю, а потом опять поработаю. Нюансы есть, но помните, был такой фильм — «Москва слезам не верит». Там говорили: если ты научился организовывать четверых, то, в принципе, и тысячу тоже организуешь. Да, что-то я не успеваю, а что-то у меня в жесткой приоритизации. Но в целом совмещать удается — моим старшим детям уже 21 и 18 лет, среднему малышу 4,5 года — в целом на всех фронтах все хорошо.