Стратегия современной филантропии меняется, говорит Елена Темичева, директор по коммуникациям и стратегическому развитию «Благосферы», модератор сессии «Филантропия в мире поликризиса: к каким изменениям мы готовы?». Сфера благотворительности должна выйти на принципиально иной уровень: работать не с отдельными донорами и не точечными запросами, а с общественной системой в целом. «Филантропия перестает быть историей частной помощи и начинает рассматриваться как полноценный инструмент, необходимый обществу для развития, устойчивости и решения системных задач. Такой подход требует иной степени зрелости, иного уровня координации и готовности к объединению — но именно он позволяет отвечать на вызовы времени, не теряя ни эффективности, ни смыслов», — резюмировала спикер.
Марина Аксенова, директор БФ «Солнечный город», призвала помнить, что времена всегда были и будут трудными, но задача тех, кто работает в благотворительности — не зацикливаться на трудностях, а фокусироваться на возможностях, продолжать заниматься своим делом и работать на достижение целей: «Например, искусственный интеллект способен помочь там, где острее всего ощущается дефицит кадров, вывести на новый уровень персонализацию работы с донорами, помочь сделать взаимодействие более глубоким и осмысленным». Самым главным для себя и своей команды она полагает «устойчивость» (в том числе психологическую): «Нужно выбираться из окружающего нас хаоса через честный взгляд «внутрь себя». Настал момент обратить пристальное внимание на то, что происходит внутри благотворительных организаций, и задуматься об их перестройке. Прежние модели, возможно, исчерпали себя, и требуются новые формы работы, новые подходы к управлению и взаимодействию [с командой и благополучателями]». Спикер уверена, что сейчас, как никогда, важно заключать партнерства и объединяться: «В одиночку справляться с вызовами становится все сложнее, только совместные усилия способны создать ту самую устойчивость, о которой мы говорим».
Оксана Орачева, генеральный директор Благотворительного фонда Владимира Потанина, заявила: «Мы оказались в ситуации пересмотра норм и расширения границ возможного». По ее словам, «задачи, еще вчера казавшиеся нерешаемыми, сегодня требуют немедленного ответа, заставляя критически пересматривать привычные инструменты работы». Для благотворительных организаций ситуация обостряется: объем задач растет, а доступные ресурсы сокращаются. Мир стал другим — более быстрым и непредсказуемым, а многие методы остались прежними. Это несоответствие темпов порождает хроническую усталость и острый дефицит кадров. Вопрос дня Орачева сформулировала так: «какие инновации и какой инструментарий необходимо внедрить, чтобы перестать бороться с кризисом устаревшими методами»? По мнению руководителя Фонда Потанина, необходимо выйти за рамки традиционного проектного финансирования и применять подходы, основанные на целевом финансировании — это поможет адаптироваться к новой реальности.
О поиске новых смыслов и тому, как сейчас следует настраивать работу в сфере филантропии, говорили и участники сессии «Управление смыслами: менеджмент благотворительной организации в эпоху перемен».
Наталия Стоцкая, адвокат, партнер адвокатского бюро А1, рассказала о платформе благотворительной юридической помощи Legal Charity, руководителем которой является уже пять лет: «По сути, это такой «маркетплейс» юридической благотворительности, основанный на принципах безвозмездной помощи для общественного блага (pro bono)». Идея проекта: соединить НКО, фонды и социально незащищенных граждан, которым требуется высокопрофессиональная юридическая помощь, с профильными фирмами и адвокатскими образованиями, готовыми оказывать такие услуги бесплатно: «Помощь включает не только консультации, но и подготовку документов, досудебное урегулирование споров, при необходимости — представление интересов в суде. За пять лет работы к инициативе на системной основе присоединились около 120 юридических партнеров, реализовано более 500 проектов. Платформа также взаимодействует с Минюстом России и Федеральной палатой адвокатов, способствуя популяризации безвозмездной профессиональной помощи как стандарта деловой практики, — отметила спикер.
Марина Быкова поведала о сложностях «взросления» руководимого ею фонда «Жизненный путь»: «В 2020-м фонд обладал бюджетом 45 миллионов. Пришла молодая заряженная команда, и мы «рванули». С 2022 года выросли в три раза: было 50 сотрудников — стало 150, с бюджетом в 100 с лишним миллионов. Мы набрали грантов, наоткрывали проектов, не имея при этом дифференцированного бюджета и внятной системы управленческого учета для такого объема денег и платежей. Бухгалтерия была на аутсорсе, но перед глазами команды было очень приблизительное понимание трат. Плюс мы «эвакуировали» людей из ПНИ (психо-неврологических интернатов), запустив программу сопровождаемого проживания, тратя на это огромные деньги. Мы решили не сокращаться, а укрупняться. Нам везло до 2024 года. Ранее «игравшая» ставка на международные проекты дала сбой, а «жизнь на одних грантах» больше не давала развиваться». Организации пришлось «пересобраться», продолжила Быкова: «Мы подняли зарплаты, потому что просить людей работать за неадекватные рынку деньги невозможно. Пошли ко всем крупным донорам, к родителям, волонтерам, сотрудникам, но мы не просто искали деньги, а сели и написали антикризисный план, понимая, что через год окажемся в той же яме, если не поменяем систему». Фонд ввел внутренний учет и строгое бюджетирование, стал самостоятельно использовать управленческие программы. В 2025 году в организации появился первый фандрайзер, в этом наняли еще одного, для работы с крупными корпорациями. «У нас нет иллюзий, что мы достигли полной устойчивости. Но фонд научился и зарабатывать, и сбалансированно тратить», — подытожила спикер.
Елизавета Васина, исполнительный директор благотворительного фонда помощи людям в сложной жизненной ситуации «Второе дыхание», рассказала, что работает сразу в двух разных направлениях: «С одной стороны — экология: сбор, сортировка, переработка текстиля, возврат ресурсов в экономику. С другой — социальная помощь, передача вещей как гуманитарная поддержка». Фонд «Второе дыхание» появился как благотворительное «продолжение» секонд-хенда Charity Shop (англ. благотворительный магазин), чтобы подержанные, но хорошие вещи направлялись не только на перепродажу, но и на помощь людям. В России проект стал первопроходцем в сфере сбора и перераспределения одежды: «Мы думали, как сделать так, чтобы вещи перестали попадать на свалки и были полезны обществу вне зависимости от их качества и состояния? И мы стали обучать социальных предпринимателей, популяризировать ответственное потребление, установили в городе вещевые контейнеры, для производства которых нашли специальных подрядчиков». Сейчас, отмечает спикер, общество во многом «созрело»: вырос интерес бизнеса к данному проекту, крупные компании стали вкладываться в инфраструктуру сбора. «Изменения, которые фонд инициировал 10 лет назад, запустили создание нового рынка, игроки которого помогают снижать количество вещей на свалках. И сейчас у нас нет необходимости вкладывать существенные дополнительные ресурсы в это направление. Ведь содержание контейнеров и складов требует больших затрат, а мы не можем продавать то, что собираем: задача фонда — оказание вещевой помощи», — продолжает Васина. В 2025 году была сформулирована новая миссия: «Фонд соединяет людей, компании и сообщества через вещи и создает культуру взаимной поддержки и разумного потребления для улучшения жизни». Организация сосредоточилась на качественных изменениях, которые дает людям новая одежда. «Проведенное нами и лабораторией Ver.Sia Lab исследование показало, что вещевая помощь не только помогает людям, оказавшимся в сложной жизненной ситуации, сэкономить, но и повышает уверенность в себе, способствует более крепким социальным связям и помогает снизить стресс. Человек, получивший такую поддержку, готов обращаться и за психологической или юридической помощью», — поделилась спикер.
Наталья Петрова, директор БФ «Дети наши», рассказала, что за 20 лет существования организация прошла через несколько серьезных кризисов, которые «превратились» в точки роста. Организационный кризис, или кризис самоопределения, случился в 2019 году. После того, как миссия фонда была «переформатирована», работа продолжилась с новыми силами. Второй, более острый, кризис, наступил в августе 2022 года, когда фонд стал жертвой мошенников и потерял чуть более трети годового бюджета (большая часть средств была возвращена через полтора года в результате арбитражного разбирательства). В 2025 году «Дети Наши» столкнулись с финансовыми трудностями на фоне бурного роста: команда увеличилась до 80 человек, бюджет достиг 120 миллионов рублей. «Острая фаза кризиса завершилась к декабрю 2025 года, команду удалось сохранить, объем услуг и количество благополучателей не сократились, а произошедшее помогло организации сформировать сильные антикризисные компетенции», - отметила Наталья Петрова. Она уверена, что в кризис нельзя «надевать маску неуязвимости», но надо признавать проблемы и действовать быстро, «выходить на очень честные и открытые коммуникации с командой»: «В 2025 году нам пришлось временно отказаться от дополнительных выплат сотрудникам, одновременно усиливая нематериальную поддержку: бесплатное обучение, психологическую помощь и укрепление внутренних коммуникаций».
Анна Чечик, директор Московской школы профессиональной филантропии, предупредила руководителей благотворительных фондов о том, что образование в кризис может быть одновременно как опорой — например, способом найти инструменты антикризисного управления, — так и причиной новых кризисов. «Прыжок в долгосрочный образовательный процесс требует от студента огромных ресурсов. Ты погружаешься в среду, где смотришь на себя и свою деятельность со стороны, и в этом процессе полностью пересобираешься», — объяснила спикер. Начинать обучение она рекомендовала с образовательных программ, закрывающих конкретную «боль». Например, региональные организации с небольшими бюджетами острее всего нуждаются в навыках фандрайзинга («научите собирать деньги, потому что их нет»). Крупные федеральные фонды чаще спрашивают про новые технологии, стратегическое управление, автоматизацию процессов и управление большими командами.
«Еще один вид образования, — тот, в которое приходят не за прикладными инструментами, а за личной стратегией и устойчивостью. Сотрудникам и руководителям НКО нужно знать, «как оставаться в ресурсе, когда долгосрочное планирование больше не работает», — особо отметила Анна Чечик, подчеркнув, что программы Московской школы профессиональной филантропии помогают решить эти задачи. Однако новые знания могут «подсветить» скрытые кризисы, поэтому важно дать себе время на их осмысление, не принимать серьезных жизненных решений, как то увольнение или реорганизация, советует спикер. «К июню [2026 года] нас станет уже более 350 выпускников [Московской школы профессиональной филантропии] — это не просто широкая сеть из экспертов и партнеров, но своя «случайная семья». Ее ценность в том, что ты не один. Если ты как управленец не спишь-не ешь, потому что случилось что-то сложное, ты можешь это обсудить, даже поплакать в плечо тому, кто находится в той же реальности, и найти дополнительный ресурс и личную устойчивость», — поделилась Анна Чечик.