Результаты замера индекса ментального благополучия работающих россиян — совместного проекта фонда «Общественное мнение» и компании «Просебя» — свидетельствуют: он снижается второй год подряд. Если в 2024 году 34% опрошенных подтверждали высокий уровень (у них была энергия и они были способны принимать решения в нестабильных ситуациях), то в 2025 году этот показатель уменьшился до 30%. «Для бизнеса это значит: его «батарейка» заряжена на треть», — резюмирует Ксения Винцюнене, исполнительный директор «Просебя». Эту картину, по ее словам, подтверждают и данные ДМС группы «Ренессанс страхование» (куда входит «Просебя»): «Год к году рост психических расстройств составил 150%, среди диагностируемых непропорционально много руководителей. Стресс и выгорание перестали быть реакцией на аврал — это системное состояние, сразу для всех индустрий. У таких сотрудников когнитивная эффективность ниже на 35%, примерно 12% рабочего времени уходит на лечение психосоматики». Реакция человека на давление определяется его умением справляться со стрессом, сохранять производительность, адаптироваться и управлять изменениями, но у подавляющего большинства уставших и выгоревших сотрудников эти навыки развиты слабо. Это влияет на устойчивость команды, — делает вывод Ксения Винцюнене, отмечая, что почти половина работников «с низкой устойчивостью» допускают возможность увольнения в ближайшие полгода.
Туристический оператор Fun&Sun растит в команде профессионалов, способных решать сложные задачи, — говорит Ксения Калинина, директор по персоналу компании: «Мы организуем стажировки с переобучением, развивая внутреннюю мобильность персонала. Основная школа туризма — это Турция, но сейчас активно развивается ротация и в Азии, например, в Таиланде и Вьетнаме. Мы обучаем сотрудников самым востребованным цифровым навыкам: работе с искусственным интеллектом, кибербезопасности, цифровому взаимодействию. Для Египта это особенно актуально, и мы уже видим эффект. Также мы запускаем образовательную программу с преподавателями МГУ. Она сочетает качественную теоретическую базу и практические знания, которые можно сразу же применять в работе». По ее словам, современный туристический продукт — «это не просто перелет или проживание, это опыт, который получает клиент с момента покупки тура до возвращения домой». Для того, чтобы «превращать мечты в путешествия», нужно обладать не только конкретными профессиональными навыками, но и понимать контекст туристического бизнеса, отмечает спикер.
Станислав Костяшкин, основатель и генеральный директор Continent Express (организация командировок и выстраивание архитектуры управления бизнес-процессами), подчеркивает важность человекоцентричной модели для бизнеса: не только по отношению к клиентам, но и к сотрудникам. «Для меня важно, чтобы мои люди были счастливы: только счастливые сотрудники могут оказывать высокий сервис клиентам», — уверяет он. Спикер вспомнил, как в 2020 году из-за пандемии его бизнес упал на 96%: «Пришлось пойти на сокращения, но через год мы вернули полностью всю команду. Без человекоцентричной модели управления персоналом, которую мы выстраивали в течение многих лет, это было бы невозможно». Костяшкин добавил, что главная миссия его бизнеса – предоставлять сервис и внедрять продукты, IT-решения для оптимизации процессов с целью повышения эффективности бизнеса клиентов. И привел пример того, как, автоматизировав оформление командировок для одной крупной международной корпорации (их ежегодно было по 8000), они «сэкономили» компании 18 200 рабочих часов. «Это значит, что девять сотрудников из разных подразделений (HR, административный блок, бухгалтерия) перестали заниматься скучной рутиной. Это и есть забота о комфорте персонала в ежедневных бизнес-процессах», — подчеркивает спикер.
Ирина Баранова, генеральный директор компании «Интруд», профессионал в области подбора персонала с 20-летним стажем, говорит о набирающей силу тенденции изменения трудовой миграции. «Раньше к нам ехали в основном из стран пост-советского пространства. Теперь на смену им приходят специалисты из стран БРИКС — в первую очередь из Индии, а также Китая: у работников из этих стран традиционно высокая производительность и высокий уровень адаптивности к российским условиям работы», — объясняет она. Идея «заместить» одних мигрантов другими возникла в 2020 году, вспоминает Баранова. Один из ее заказчиков столкнулся с катастрофической текучкой рабочих из ближнего зарубежья на стройке: «Тогда мы решили посмотреть на страны, откуда в поисках работы ежегодно уезжают миллионы человек, например, на Индию». И первый же опыт после открытия границ оказался удачным: «Привезли людей под сезон — через три месяца работы визовых рабочих расходы на их подбор и привоз уже окупились». «Мы довольны теми, кого привезли из Индии и Мьянмы, текучесть минимальная, многие по-русски говорят. Тренд развивается: там, где компании попробовали привезти первые 25–50 человек, вскоре запрос на визовых работников увеличивается в разы», — резюмирует спикер.
Даже предприятия, где пока хватает рук, сейчас нанимают по несколько десятков мигрантов из визовых стран, чтобы отладить механизм привлечения — это страховка на случай обострения дефицита персонала, отметили эксперты сессии.
Коллективный интеллект
Елена Дубовицкая, профессор бизнес-практики, директор Центра устойчивого развития «Сколково», описала, как в деловой среде, особенно в частном бизнесе, изменилась роль руководящих коллегиальных органов: «Раньше в советы директоров приглашали людей со статусом и отраслевым опытом, а сейчас все более востребованы предприниматели. Само понятие отраслевого опыта размывается, компании выстраивают бизнес одновременно в разных отраслях и реализуют экосистемный подход». Еще один тренд, который отмечает Дубовицкая, — компании предпочитают не столько смотреть в долгосрочную перспективу, сколько принимать правильные решения «здесь и сейчас». По данным исследования «Советы директоров у руля: реагирование на вызовы и взгляд в будущее», всего 19% респондентов сообщили о том, что срок планирования их компаний после 2022 года превышает три года: почти половина планирует на период от 1 года до 3 лет, треть — до 1 года. Поэтому трансформируются требования к компетенциям и поведению входящих в состав советов персоналий: «В публичных компаниях цена ошибки высока: акционеры, регуляторы и рынок давят одновременно, требуя быстроты реакции без бюрократии». Отдельным трендом Дубовицкая назвала создание консультативных советов: они не принимают решений, но дают рекомендации, и создаются вместо или параллельно с традиционными советами директоров.
Андрей Жемчугов, генеральный директор АО «РЖД Управление активами», сравнивая индивидуальный и коллективный интеллект в управлении, отметил, что первый «обеспечивает прорывные решения и скорость», а второй «отвечает за масштаб и проработку». «Конечно, даже сто мастеров не заменят одного Микеланджело, но быстро и качественно расписать фреску в 500 «квадратов» под силу только им», — образно описывает он разницу между индивидуальным и коллективным способом принятия решения. Кроме того, спикер отметил роль совета директоров как «инструмента баланса интересов различных групп стейкхолдеров и распределения ответственности» («Бывают ситуации, когда лучше «подстраховаться», и коллегиальный орган это позволяет»). Жемчугов также отмечает изменения в отношении бизнесменов к советам директоров: «Если раньше это воспринималось как почетная пенсия, вершина карьеры, то теперь такая «пенсия» связана с существенными рисками, и стремятся туда уже далеко не все».
Главный вывод может прозвучать жестко: нарастающий внутренний кризис персонала и трансформация управления им не решается простым наймом новых людей, пусть даже из стран БРИКС. Необходимо усиливать психологическую устойчивость команды, искать и развивать внутренние резервы, переходить от «тушения пожаров» к коллегиальной выработке оптимальных решений. В эпоху турбулентности конкурентное преимущество окажется у того, кто умеет работать одновременно на трех уровнях: с людьми внутри, с людьми снаружи и с интеллектом команды.