Прицел на результат: что поможет крупному бизнесу выжить в эпоху тотальных перемен

Прицел на результат: что поможет крупному бизнесу выжить в эпоху тотальных перемен

За последнее время ландшафт мировых и локальных рынков изменился до неузнаваемости. Однако чаще можно услышать о революционных переменах в промышленности, финансах или здравоохранении, чем в управленческом консалтинге, работающем на те же отрасли. Почему эта сфера отстает от потребностей клиентов? В чем нуждается бизнес и как должен преобразиться консалтинг? Объясняет Ашот Серопян, управляющий партнер компании RBS.

Большой бизнес не заметил, как оказался в управленческом тупике. Для управления холдинговыми структурами нанимаются грандиозные команды менеджеров, которые при заявленном высоком уровне квалификации и стратегических знаний далеко не всегда показывают настоящую эффективность. Специалисты этого уровня блестяще работают в рамках отчетности, но с трудом спускаются на землю и делают, как говорится, работу руками. Ситуацию усугубляет растущая нехватка квалифицированных управленческих кадров. Крупному бизнесу не остается ничего иного, как постоянно обращаться за помощью к консультантам.

Но на рынке консалтинговых услуг наметился свой концептуальный кризис. Многие игроки остаются на плаву только благодаря престижности, хорошему брендингу и сложившимся отношениям с клиентами. Бизнес-консалтинг сегодня негибок, медленно адаптируется к реалиям рынка в эпоху digital и в целом не решает глобальных запросов бизнеса. Вследствие высоких темпов развития рынков рекомендации бизнес-консультантов зачастую устаревают сразу же, как только были даны. Стратегии и аналитика, которую они выдают, плохо реализуются на практике либо вообще убираются в долгий ящик. В итоге снижается доверие к консалтинговой отрасли. Компании все чаще предпочитают обращаться к независимым экспертам с узкой отраслевой специализацией — по оценке Integrity Research, мировые затраты на оплату их услуг вплотную приблизились к $1 млрд.

Бизнесу нужны не советчики, а практики с большим опытом, которые помогут трансформировать модели в более эффективные изнутри.

Выставление счетов за консалтинг на основе почасовой или суточной стоимости услуг сегодня себя изживает. В первую очередь необходимо оценивать реальную ценность консультации для бизнеса.

В 2018 году Resources Global Professionals провела исследование среди 450 компаний с целью выяснить, чего они ждут от консалтингового партнера и в каком ракурсе видят взаимодействие с ним. Аналитики пришли к выводу, что прежняя двусторонняя модель консалтинга, в которой были только консультант и заказчик, больше не работает. Необходимо участие независимых и опытных отраслевых экспертов, которые возьмут на себя выполнение проекта с гарантиями конкретного результата.

Именно частные консультанты составляют сегодня новую конкурентную область консалтингового рынка. Но работать с ними крупному бизнесу не всегда удобно — приходится нанимать большое количество мелких специалистов, не получая общей картины и комплексного решения. Например, любое громкое судебное дело имеет последствия в коммуникациях и медиа. Когда этой проблемой занимаются два подрядчика, происходит хаос. Клиентам же, как правило, не хочется разрывать проблему на составляющие.

Что делать малым компаниям с узкой специализацией в условиях меняющегося рынка? Объединяться с подобными компаниями другого профиля и формировать крупные, разнообразные по экспертизе консалтинговые фирмы.

По такому пути уже пошли крупные консалтеры, осознавшие необходимость трансформации своего бизнеса, — они приобретали средние фирмы с прочной экспертизой. Например, Capgemini недавно объединила консалтинговый и IT-бизнесы, а Accenture купила рекламное агентство Karmarama.

В результате развития рынка приоритет будет за консалтинговыми компаниями полного цикла, объединяющими специалистов высокого класса. При этом эффективность подобных вновь образованных компаний получится в разы выше мировых консультантов-монополистов. И объяснение этому есть — консультант будет оценивать не чужие риски стороннего бизнеса, а свои собственные. В венчурной индустрии любят говорить, что идея ничего не стоит, если у нее нет хоть какого-то пилотного проекта. Аналогичная рекомендация переходит в консалтинг — стратегия без ответственности за результат так и останется лишь красиво оформленной презентацией.

Именно поэтому консалтингу нужно двигаться в сторону финансовых гарантий. Реальная ответственность начинается с участия в прибыли как результате изменений и может воплощаться во вхождении в клиентский бизнес на правах миноритария — хотя бы в форме опциона. Задача консалтинга — помогать бизнесу сохранить и заработать деньги. И все это нужно просчитывать. Любое судебное дело, любой финансовый аудит и коммуникационная стратегия — это изменения в бизнесе, причем денежные изменения. За каждый такой шаг и его результат все вовлеченные стороны должны нести финансовую ответственность. Иначе консалтинг так и будет дорогой и не всегда полезной аналитикой.

Ашот Серопян, управляющий партнер компании RBS.

Новости партнеров