Антилебедь, рак и щука: почему бизнес переходит к комплексному решению проблем

Антилебедь, рак и щука: почему бизнес переходит к комплексному решению проблем

Иван Просветов Forbes Contributor
Консалтинг обычно заканчивается с актом приемки оказанных услуг. Как эти услуги повлияют на бизнес — забота тех, кому внедрять предложенные рекомендации. Можно ли обязать консультантов стремиться к максимальной эффективности решений? При каких условиях это реально? Что такое настоящий комплексный консалтинг? Рассказывают Алексей Меркулов и Анатолий Шашкин — управляющие партнеры компании RBS, отвечающие за коммуникационное и юридическое направление консалтинга.

Понятие комплексного консалтинга существовало и до RBS. Почему вы говорите, что в 2012 году предложили рынку принципиально новый подход к сопровождению бизнеса?

Алексей Меркулов: В консолидации трех направлений — юридического, финансового и коммуникационного — действительно не было какого-то ноу-хау. Скорее это отражало логичный этап как в развитии наших компаний, объединившихся в группу, так и рынка консалтинга в целом. Например, как развивались коммуникации: за рекламой шли в одно агентство, за маркетингом — в другое, за пиаром — в третье. Существовали агентства полного цикла, но чаще всего это было просто название. В итоге получался эффект «лебедь, рак и щука». Решением проблемы стали интегрированные маркетинговые коммуникации. Так и в бизнес-консалтинге — появилась потребность не просто в комплексном решении задач, а решении в составе одной команды.

Анатолий Шашкин: Когда я работал корпоративным юристом, мы привлекали внешних консультантов для каких-то особо сложных вопросов. Отдельно юристов, отдельно финансистов и других специалистов. Это не только было накладно, потому что каждый пытался продать свои услуги максимально дорого. Возникали трудности в координации команд — у каждой имелось свое представление, что нужно делать.

Алексей Меркулов и Анатолий Шашкин, управляющие партнеры компании RBS

А. М.: Взаимодействие эффективно тогда, когда люди не перетягивают на себя одеяло. Если на одном проекте задействовано несколько консалтингов, каждый пытается показать свою эффективность. Я это неоднократно видел в своей предыдущей практике, когда в одном проекте приходилось соприкасаться и с юристами, и с финансистами. Кто-то может попытаться присвоить какие-то достижения другого консалтинга или, что еще хуже, умолчать о каких-то важных вещах, чтобы оставить бонус за собой. Проблема слаженности появлялась практически всегда.

А. Ш.: Модель, по которой работает RBS, выросла из практики. Три разные по специализации консалтинговые компании объединились, поскольку было выгодно сотрудничать и потому, что от клиентов поступали сложные комплексные задачи. Используя элементы отдельных практик, мы оказываем уникальную услугу, не типовую, а соединяя разнопрофильных специалистов и различные знания.

Эффективное комплексное решение, вероятно, требует максимально глубокого погружения в проблему?

А. М.: Если мы не сможем проанализировать полностью деятельность компании, выявить слабые места, то будет тяжело предложить эффективное решение.

Насколько клиенты готовы раскрываться, особенно в острых вопросах?

А. Ш.: Это зависит от степени доверия. Мы стараемся выстраивать долгосрочное сотрудничество, в таком случае степень доверия такова, что мы очень глубоко вникаем во все бизнес-процессы и зачастую что-то понимаем лучше менеджмента, потому что управленческие команды меняются, а мы продолжаем контактировать с собственниками. Некоторые доверяют не только сложные задачи по бизнесу, но и даже свои личные.

А. М.: Все наши направления работают еще и по отдельности, поскольку есть клиенты, которые заказывают услуги какого-то одного дивизиона. Это не только позволяет развивать узкую экспертизу (потом она, как элемент конструктора, встраивается в комплексный проект), но и на малых шагах доказывать эффективность определенных решений. Частая ситуация, которая у нас бывает: клиент приходит в коммуникационный дивизион, затем переходит в финансовый, далее в юридический — так приобретается доверие и складывается консалтинговый пазл. На стыке трех разных экспертиз мы можем предлагать совершенно нестандартные вещи. Консалтинг — это всегда вопрос денег: сколько конкретное решение принесет компании-клиенту. Мы советуем то, что будет приносить, потому что не всегда в голове собственника складывается решение, отвечающее каким-то современным реалиям, в связи с тем что он не знает, например, тонкости работы того или иного инструмента. Поэтому мы не слепо следуем мнению владельца, а стараемся отстаивать свои позиции, для того чтобы клиент получал максимально эффективные решения для себя.

Алексей Меркулов, управляющий партнер компании RBS

Случалось ли, что клиенты отказывались от предложенных решений, а потом оказывалось, что вы были правы?

А. Ш.: Да. Буквально недавно клиент вернулся спустя год после консультации с нашим специалистом по антимонопольной практике: «Надо было делать то, что вы советовали, а я решил, что мои внутренние юристы справятся лучше…». Но чаще всего какому-то предложению предшествует длительный диалог с владельцем, вникание во все нюансы, совместная выработка решения. Поэтому оно, как правило, для него комфортно.

Эффективность неотделима от ответственности. Как сформировать реальную ответственность, которая приводит к максимально высоким результатам?

А. Ш.: Репутация, стремление работать вдолгую — это основное, что нами движет. Халатность оборачивается потерей клиентов и места на рынке. Что касается иных мотивов, то у нас есть практика государственно-частного партнерства, когда мы выступаем в роли консультантов-интеграторов. В этих партнерствах — правда, не во всех — мы получаем долю в компании, реализующей какой-либо проект. Например, инфраструктурный. И это дополнительный стимул для ответственного подхода.

А. М.: На данный момент у нас около 10 таких проектов.

То есть модель участия в прибыли работает? В том смысле, что нормально воспринимается клиентами?

А. Ш.: Конечно. Почему «около» — потому что идут переговоры с рядом клиентов о тех же условиях.

А. М.: Если мы говорим, что готовы работать на условии определенной доли в проекте, то прекрасно понимаем, что это условие надо оправдать. Мы предлагаем варианты, при которых выделение этой доли окупается. Все привыкли, что консультанты работают за «фикс», дают рекомендации, а воплощение остается за компанией. Но клиентам очень часто предлагается «вчерашний день». Консультанты ездят по накатанным рельсам, которые иногда просто не могут вытягивать новые скоростные поезда. Нужно понимать, что мы живем в очень чутком времени, когда любая бизнес-модель живет всего несколько лет. Когда мы предлагаем определенные решения, то это, безусловно, решения на прогностической основе. Причем мы прогнозируем ситуацию не в завтрашнем виде, а какой она будет через пять лет. Это требует большой аналитики, требует незашоренности.

А. Ш.: Партнерские проекты интересны тем, что мы сами себе становимся клиентом, и даже позволяют с потенциально новыми клиентами находить совершенно новое решение. Бывают случаи, когда один клиент со своими бизнес-задачами может помочь решить бизнес-задачи другого клиента. Например, в плане инвестиций: допустим, если речь идет о поставках какого-то оборудования. Мы за этой внутренней инфраструктурой связей следим и стараемся максимально эффективно отыгрывать все позиции. И это тоже позволяет принять ответственность за результат.

Усложнились ли запросы клиентов за те годы, что RBS работает на рынке?

А. Ш.: Да, конечно. Часто просят, чтобы мы не просто помогали их внутренним службам, но и находились внутри компании, защищали их интересы. Особенно это актуально, когда в компании несколько собственников. Бывает так, что в компании достаточно сложный менеджмент и есть риск сокрытия части информации. Поэтому клиентов стало интересовать погружение внешних специалистов в их активы, особенно в какие-то кризисные истории, выстраивание процессов, вслед за чем консультанты отходят на контролирующую позицию.

Обычный аудит процессов их уже не удовлетворяет?

А. Ш.: Эта процедура довольно формальная, здесь же речь идет о перестраивании процессов внутри компании, наблюдении за финансовыми потоками и распределением прибыли, за внутренними и внешними коммуникациями и так далее. Допустим, в должности начальника правового отдела, советника гендиректора, члена правления.

Ваши сотрудники во многих компаниях заседают?

А. Ш.: Перечислять не стану, но, поверьте, не в одной-единственной.

Какие изменения в практике корпоративного управления вы отмечаете?

А. Ш.: Сейчас все чаще складываются ситуации, когда нашими клиентами становятся не отдельные организации, а большие диверсифицированные холдинговые структуры. В первом случае, когда у компании один-два собственника, есть, скажем так, единоличные цели, интересы, мнения. Во втором — уже коллегиальные. То есть этим структурам необходимы взаимоприемлемые решения, которые будут актуальными в рамках целого холдинга. Вопросы управления бизнесом, по сути, остаются теми же. Меняются контекст и средства коммуникации в рамках этого контекста.

Анатолий Шашкин, управляющий партнер компании RBS

А бизнес-проблемы — они усложняются?

А. М.: Я бы вообще не использовал в консалтинге термин «проблема». Я бы говорил о некой ситуации, из которой можно выйти либо в плюс, либо в нейтральное положение, либо — при плохом стечении обстоятельств — в негатив. Но опять-таки даже негатив бывает совершенно разным. Ситуации меняются вместе с рыночным контекстом. Например, еще не так давно пиар не считался услугой, создающей добавочную стоимость. Расширялось медиаполе, возник эффект социальных сетей. В целом развитие технологий привело к эпохе глобальной открытости, обязательной для успешного развития бизнеса. В нашей практике есть кейс, когда усилия на коммуникационном направлении позволяли при дальнейшей системной работе увеличить сумму сделки по бизнес-активам на значительный процент. Сегодня на стоимость компании влияет не только, как топ-менеджеры и рядовые сотрудники выполняют свою работу, но и как при этом выглядят. Какой HR-бренд у компании, как она взаимодействует с сотрудниками. Что говорит топ-менеджмент, о чем говорит — о тех вещах, которые есть сейчас, или о будущем, и как он реагирует на запросы, которые приходят сиюминутно. Компании, которые не выстраивают систему внешних и внутренних коммуникаций, безусловно, будут стоить дешевле, чем те, что занимаются этим. Но эта работа не может вестись в отрыве от бизнес-процессов, а значит, здесь возникают и юридические, и финансовые вопросы.

А. Ш.: Есть задачи, которые в основе своей не меняются. Например, компания хочет продать какой-то актив. Стандартная ситуация, и механика продажи понятна. Но всегда есть нюансы. Дьявол, как известно, прячется в мелочах, поэтому наше дело — разобраться в этих мелочах. Это зачастую способно принципиально повлиять на условия сделки, на стоимость приобретаемого актива. У нас нет пакетных решений, которые можно продавать раз за разом, чуть докрутив. С одной стороны, так работать сложнее, с другой — точность попадания гораздо выше.

Тел.: +7 (499) 408 54 41

a.merkulov@rbs.partners

a.shashkin@rbs.partners

www.rbs.partners

Новости партнеров