«Свое место»: как строить кофейню, в которую возвращаются

— Как возникла идея запуска сети кофеен «Здрасте»? Какие ниши и запросы на рынке вы рассчитывали закрыть?

— Я довольно рано начал заниматься бизнесом, еще во время учебы в университете «Синергия». Все началось с того, что мы с одногруппником открыли первую кофейню в бизнес-центре. Это был простой островок с базовым ассортиментом — кофе, десерты. Тогда я сам стоял за стойкой, наблюдал за гостями, отмечал, что работает, а что нет. Очень быстро стало понятно: люди хотят не просто выпить кофе, а получить место, куда можно вернуться, место, где тебя узнают и где есть атмосфера.

Когда мы с супругой решили открыть первую полноформатную кофейню, идея «Здрасте» уже оформилась. Нам хотелось создать кофейню в спальном районе, которая будет точкой притяжения. Мы поняли, что закрываем сразу несколько запросов: доступность, уют, качественная еда и кофе в одном пространстве. Тогда в Подмосковье таких мест практически не было, и мы почувствовали, что можем занять эту нишу.

— Что лежит в основе бизнес-модели «Здрасте»? Какие решения отличают сеть от конкурентов?

— Основная идея — это не просто кофейня, а пространство со своей кухней. В наших заведениях можно провести время. Гости не заходят на пять минут, здесь они завтракают, работают, встречаются с друзьями. Мы создаем атмосферу «своего места», а это гораздо больше, чем просто кофе и десерты.

Мы сознательно ушли от формата «кофе с собой» и сделали ставку на полноформатный сервис. Это отразилось и в бизнес-модели: у нас другое соотношение посадочных мест, другое меню и, соответственно, другая выручка.

При этом мы очень четко подходим к экономике: прорабатываем каждую позицию меню, управляем ассортиментом, следим за логистикой и себестоимостью. У нас много процессов автоматизировано, что позволяет франчайзи легче запускать и управлять точкой. 

— Насколько изменилась концепция сети с момента открытия первой точки? Какие факторы повлияли на эти изменения?

— Кухня в проектах «Здрасте» появилась до пандемии, но во время локдауна сформировались основные позиции меню, которые навсегда остались частью сети. Мы быстро адаптировались: начали делать доставку, ввели готовую еду, пиццу, сеты, даже самостоятельно развозили заказы. Это стало поворотным моментом: мы поняли, что кухня — наш ресурс.

После этого все новые кофейни мы стали проектировать как полноценные заведения с кухней. Концепция стала шире — от просто «кофейни рядом» к полноценному гастрономическому пространству. Это открыло новые возможности и по чеку, и по частоте посещений, и по возвращаемости гостей.

— Ваша предпринимательская история началась еще на последнем курсе. Что стало триггером? 

— Предпринимательство мне всегда было близко. В «Синергии» была довольно живая среда, где обсуждали реальные кейсы, преподаватели сами имели бизнес-опыт, это вдохновляло. Мой одногруппник работал в кофейне, вместе с ним мы запустили первую небольшую точку в бизнес-центре на первом курсе университета. Мы учились на практике.

Когда бизнес начал приносить первые деньги, я продолжал учиться и параллельно открывал новые кофейни. Преподаватели знали об этом, кто-то даже хотел инвестировать. Диплом я писал по своему бизнесу. Университет помогал — в обществе был запрос на предпринимателей, и это ощущалось. 

— Как образование в «Синергии» повлияло на ваш подход к запуску и развитию бизнеса? 

— На тот момент я не всегда осознавал, как применять полученные знания. Но когда я занялся реальной операционной деятельностью, все встало на свои места. Например, предметы по логистике, маркетингу, управлению — я вспоминал их, когда делал меню, считал юнит-экономику или выстраивал команду. Многое пригодилось.

Особенно помогли курсы, где были симуляции — мы проигрывали разные управленческие ситуации, строили бизнес-модели. Это дало мне умение смотреть системно. Сейчас, когда мы масштабируем сеть, это критически важно. 

— Вы окончили факультет бизнеса, а кофейни — это, с одной стороны, про продукт и операционку, а с другой — про бренд и масштабирование. Какие знания из университета помогли быстрее пройти путь от идеи до действующего проекта?

— Многие. Стратегическое мышление, финмодель, организация процессов, выстраивание команды. Плюс личная дисциплина. Университет дал системное мышление. В реальности бизнес — это постоянное принятие решений, и когда у тебя есть логика и структура — это сильно помогает.

— Какой профиль партнера вы рассматриваете в качестве оптимального франчайзи? Насколько успешны в этом бизнесе инвесторы, рестораторы и предприниматели без опыта?

— Успешный франчайзи — это прежде всего человек, который вовлечен. Это может быть как инвестор, так и предприниматель без опыта в ресторанном бизнесе. Главное — желание разбираться в процессе, понимание продукта и доверие к франшизе. Очень часто у нас франшизу покупают наши гости, которым понравилась кофейня как посетителям. Они хорошо чувствуют ценности бренда и поэтому быстро адаптируются к внутренней культуре сети.

Конечно, опыт в общепите помогает — особенно в плане управления персоналом и понимания операционных процессов. Но мы видим примеры, когда новички показывают выдающиеся результаты, потому что они вкладываются, уделяют внимание каждой детали, работают с командой, общаются с гостями. Мы построили модель, в которой поддержка со стороны управляющей компании компенсирует недостаток опыта. А энергия и мотивация — то, чего не купить и чему не научить.

— С какими основными сложностями сталкиваются партнеры при запуске кофейни, и какую поддержку вы оказываете?

— Основные сложности начинаются с выбора локации. Многие думают, что главное — красивое помещение, но на деле важны пешеходный трафик, видимость, окружение. Без подготовки можно потерять вложения уже на старте. Поэтому мы всегда подключаемся на этом этапе, проводим аналитику.

После выбора локации следующий вызов — команда. Мы помогаем партнерам с подбором, обучением, стажировкой. Наши специалисты приезжают на открытие, работают на запуске, выстраивают все процессы: от закупок до работы на кассе. Также у нас есть система дистанционного обучения, операционный контроль, CRM. Мы стараемся быть рядом не только в начале, но и в течение всего жизненного цикла точки.

— Рентабельность кофеен «Здрасте» на уровне 15–20%. Какие факторы влияют на этот показатель?

— Все зависит от выручки, проходимости и правильного управления. Наши кофейни — это заведения с кухней, поэтому чек выше. Если человек приходит не только за кофе, но и за завтраком или десертом, это сразу влияет на экономику. Также большое значение имеет повторяемость: если гость возвращается три-четыре раза в неделю, точка выходит на хороший уровень маржи.

— Кто составляет основную аудиторию кофеен? Какие изменения в поведении клиентов вы наблюдаете?

— Наши гости — это в первую очередь жители ближайших домов. Молодые пары, семьи с детьми, люди, которые работают из дома или встречаются за завтраками. Это не случайные прохожие, а именно те, кто приходит к нам регулярно. 

Люди стали больше ценить понятный, стабильный, теплый сервис. Возвращаемость выросла. Также заметно, как гости стали обращать внимание на детали: оформление блюд, персональное общение, чистоту, музыку. Мы фокусируемся на мелочах, потому что именно они формируют общее впечатление.

— Какие стратегии позволяют увеличивать долю постоянных клиентов?

— В первую очередь — стабильность. Если гость приходит и каждый раз получает один и тот же уровень сервиса, вкус и атмосферу, он остается. Мы обучаем персонал запоминать гостей по именам, узнавать их предпочтения. Это банально, но это работает. Человек хочет чувствовать, что его помнят, что к нему относятся не как к потоку, а как к знакомому.

Также мы усилили визуальный бренд: от фирменных упаковок до оформления точек. Много внимания уделяем меню — вводим сезонные позиции, предлагаем гостям попробовать новинки. 

— В программе лояльности сети зарегистрировано более 170 000 участников. Какие еще маркетинговые инструменты оказываются эффективными?

— Программа лояльности — это только один элемент. Мы активно работаем с геосервисами: следим за рейтингами, оперативно реагируем на отзывы, отвечаем гостям. Это помогает формировать доверие у посетителей. Кроме того, мы используем локальные инструменты: чаты жилых домов, районные паблики, прямую коммуникацию. Это недорого, эффективно и искренне. Люди вовлекаются, когда чувствуют, что мы действительно рядом, в их районе.

Отдельно работает история запуска. Когда открывается новая кофейня, мы включаем блог о стройке, делимся этапами ремонта, оформлением, приглашением первых гостей. Каждое открытие мы делаем праздничным, каждая точка имеет свою историю. Такое вовлечение работает гораздо лучше баннеров. Люди следят, приходят, советуют друзьям. Так и строится органический трафик.

— Какие риски и трудности возникают при масштабировании бизнеса? Какие регионы рассматриваются в первую очередь?

— Главный риск — потерять контроль над качеством. Когда сеть растет быстро, всегда есть соблазн идти на компромиссы. Мы этого не делаем. У нас жесткий отбор партнеров — проверяем мотивацию, ресурс, вовлеченность. 

Что касается регионов, мы сейчас активно смотрим на миллионники и быстрорастущие города — Казань, Екатеринбург, Тюмень, Краснодар. Смотрим, где есть плотная застройка, активная молодежь, культура кафе. Важно, чтобы город «дышал» — чтобы была аудитория, готовая к нашему продукту.