Сергей Нищев, глава «Башинформсвязи» — Forbes: «Гендиректор должен быть многозадачным и эффективным»

— Рост телеком-рынка замедляется: если в 2024 году рынок вырос на 7,8%, то в 2025 — на 6,5%. Как вам кажется, замедление роста — это тренд или есть драйверы для дальнейшего стремительного роста?

— Говорить о стагнации не приходится. Рост продолжается, к тому же он постоянно подстегивается внешними факторами. К примеру, пандемией в 2020 году: перед этим событием рынок выходил на плато, но когда людей массово заперли дома, спрос на интернет взлетел. В последние месяцы частичное глушение связи тоже повышает интерес к телеком-рынку.

Но я согласен с тем, что рост замедляется. Мы начали адаптироваться к этому несколько лет назад и начали диверсифицировать бизнес. Половина выручки «Ростелекома» приходится на IT-продукты и услуги. Компания входит в пятерку крупнейших в России в информационном секторе. Диверсификация позволила по-новому работать с бизнесом. 

Если раньше наши услуги ограничивались прокладкой кабеля или установкой камер видеонаблюдения, то сейчас мы предлагаем системы для работы с ИИ (например, системы отслеживания сотрудников в цехах для оптимизации их работы, маршрутизация перевозок), софт для удаленной работы сотрудников предприятий, серверы для хранения и защиты баз данных, программы для аналитики данных, разрабатываем промышленных роботов.

Самое главное для руководителя — понять, какую задачу закрывает бизнес. Если вы предоставляете связь и уверены, что ваш конечный продукт — связь, то вы плохой маркетолог. У рынка задачи гораздо обширнее.

— Какие тренды для телеком-отрасли являются наиболее важными?

— Спрос на телекоммуникационные услуги поддерживают такие факторы как развитие ИИ, рост популярности шеринговой экономики (совместное потребление путем аренды. — Forbes Club), которая невозможна без цифровых сервисов. Старение населения усиливает дефицит кадров, компании будут пытаться решить эту проблему с помощью технологий. Значимый тренд — частичная деглобализация, которая нам тоже играет на руку за счет импортозамещения.

— «Башинформсвязь» за четыре года инвестировало более 2 млрд рублей в модернизацию сетей. Высокие капитальные затраты — особенность телеком-рынка? 

— Скорее это была особенность нашей компании. Когда я ее возглавил, сети, которые передают интернет-сигналы, были сильно изношены. У компании был большой технологический долг. Прошлый топ-менеджмент не инвестировал в это, потому что не было четкой стратегии развития. После моего назначения мы с командой оперативно разработали стратегию, я убедил акционеров вложить деньги в модернизацию сетей. Высокие для региональной компании наших масштабов капитальные затраты последних лет — это стремление преодолеть технологическое отставание. Модернизация сетей позволила нарастить пропускную способность и сократить число аварийных ситуаций.

На эти деньги мы также открыли подразделения клиентского опыта — это группа специалистов, которая улучшают сервис. Цель — повысить лояльность абонентов к бренду. Также мы инвестировали в развитие новых направлений бизнеса.

— На что вы опирались при разработке стратегии корпоративного развития? 

— Я применил модель Дилтса (Пирамида логических уровней Роберта Дилтса —  модель для анализа проблем и достижения целей. Она состоит из шести взаимосвязанных уровней — окружение, поведение, способности, ценности, идентичность, миссия — Forbes Club). В первую очередь мы изучили рынок, наше место в нем, ответили на вопрос «Кто мы?». Следом мы определили кем «Башинформсвязь» может быть на местном рынке, ответили на вопрос «Кто наш клиент?». Для нас это было крайне важно, поскольку мы работаем с физическими лицами, компаниями и органами управления. После этого мы постарались проанализировать тренды будущих трех-пяти лет. Стратегия несколько раз корректировалась в связи с изменением внешних условий.

— В постах в соцсетях вы привели цифры: 95% корпоративных пилотов в генеративном ИИ заканчиваются неудачами, 90% проектов не выходят на планируемую окупаемость. Как вы полагаете, перспективна ли технология ИИ для компаний? Стоит ли игра свеч?

— Конечно да! Если смотреть на технологию с точки зрения «кривой Гартнера» (кривая развития и внедрения технологии. Состоит из пяти этапов: появление технологии, пик повышенных ожиданий, пропасть разочарований, улучшение и адаптация технологии, плато продуктивности. — Forbes Club), то она преодолела второй этап. Цифры, о которых я писал, подтверждают это. На пике хайпа все компании ринулись внедрять нейросети во всех ипостасях. Но зрелость продукта начинает становится ощутимой лишь сейчас. У технологии точно есть будущее. Общество придет к тому, что мы перестанем замечать ИИ в различных процессах.

Технология уже сейчас глубоко внедрена. Компаниям уже не нужны видеокамеры просто как таковые, нужно чтобы они что-то распознавали. Следующий шаг — внедрение всего этого в управление. Последующий за этим — появление у нейросети «тела». На этом шаге появляется множество новых применений технологии. Самое страшное — появление сознания.

— Вы выпускник программы Executive MBA Бизнес-школы «Синергия». С каким запросом вы поступали в школу? Что для вас стало ключевым по итогам обучения?

— Мне было важно подтянуть знания в области бизнес-процессов, финансов, мне это удалось. Программа Executive MBA помогла систематизировать знания. За счет обучения я по-другому взглянул на бизнес-процессы в компании. Также я познакомился с очень многими людьми, с которыми удается взаимовыгодно сотрудничать. Знакомые из этой школы помогли познакомиться с крупными клиентами. Пожалуй, два этих пункта — это главное.

— Не пробовали номинально подсчитать итог обучения? 

— Моя дипломная работа в Бизнес-школе была посвящена тому, чтобы оптимизировать бизнес-процессы в блоке технической инфраструктуры. За счет этого компания ежегодно экономит 200 млн рублей. Также удалось оптимизировать работу персонала. Решение как раз совпало по времени с дефицитом сотрудников на рынке труда.

— 200 млн — звучит довольно эффективно. Дайте совет: как предпринимателям и топ-менеджерам после обучения в бизнес-школе транслировать подобные результаты на свои компании?

— На учебу в Бизнес-школу следует идти осознанно. Нужно понимать свой запрос, проблему своего бизнеса. Если предприниматель не может ее сформулировать — ему могут помочь с этим. Руководитель школы Александр Рагиня открыт для коммуникаций, он в состоянии помочь этот запрос сформулировать. У бизнес-школы «Синергия» есть день открытых дверей. Каждый интересующийся может прийти и пообщаться с преподавателями.

Тот факт, что в резюме появится строчка «выпускник программы Executive MBA» — это «десятая» причина идти на обучение. Главное — знания и навыки.

— Ваша модель развития во-многом зависит от импортозамещения. Нет ли рисков, что этот тренд прекратится?

— Вы правильно обозначили риск. У компаний, которые ориентированы только на импортозамещение, могут возникать потенциальные трудности. Ориентироваться на то, чтобы просто повторять иностранные решения — не нужно. Мы этим не занимаемся. Наша задача, в первую очередь, решить проблему клиента. Импортозамещение — лишь небольшая часть запросов.

— Нас читают не только топ-менеджеры и акционеры бизнеса, но и сотрудники, работающие в найме. Вы — генеральный директор. Поделитесь, что помогло вам построить успешную карьеру?

— Главное — любить свое дело и быть лидером на своей работе, на своей должности. Нужно взять жизнь в свои руки и выбрать то дело, которое любишь. Человек, который выбрал неправильный путь будет страдать. Он не будет отдаваться работе и, как следствие, преуспевать.

Я 25 лет работаю в найме. У меня был нелинейный путь, я несколько раз менял работодателей: трудился и в крупном, и в мелком бизнесе. Везде свои законы и особенности. То же касается и разных стран. Культурный контекст тоже крайне важен. Но мне всегда было важно делать вещи, чтобы компании было лучше. Не всегда это получалось. Было много ошибок, но без этого никуда. Главное — не сдаваться и идти в своих изменениях дальше.

Некоторые люди, которые работают в найме, считают, что быть предпринимателям лучше, ведь они не работают «на дядю». Но зато у нанятых специалистов есть свободное время вне работы. К тому же, у наемного работника всего один клиент — работодатель. У топ-менеджера и предпринимателя — их множество.

— Вы долгие годы работаете в топ-менеджменте различных компаний. Как за последние 5-10 лет изменилось корпоративное управление, тактики?

— Роль гендиректора — быть многофункциональным и эффективным. Это было и раньше, но в сегодняшних реалиях к этому добавилось несколько задач:

Во-первых, нужно разбираться в современных технологиях. Технологии толкают вперед бизнес-процессы. Все задачи собраны в смартфоне. теперь мне не нужно каждый раз обращаться к подчиненным. 10 лет назад у меня было одно совещание за другим. Теперь в этом нет необходимости. Я сильно экономлю время. В небольших региональных компаниях еще встречаются «старообрядцы», которые минимально внедрили технологии в бизнес-процессы, но это уходит.

Во-вторых, нужно быть эмпатичным. Компанию уже не удастся построить по «армейской» модели, построенной на подчинении. Особенно с зумерами. Нужно думать о команде, понимать как решать конфликты, задать темп развития, задавать смыслы, принимать решения.

И, наконец, нужно быть публичным. Цифровой след руководителя — цифровой след компании. Нужно уметь с этим работать.