Алексей Гиязов, Альфа-банк: «Мы не любим слово «партнерство», мы строим союзы»

— Долгое время бренды строили экосистемы, в центре которых находился клиент. Сейчас мы видим, что тренд меняется: компании заключают огромное количество союзов. Почему?

— С одной стороны, любая компания хочет вобрать в себя максимум клиентов, их внимания и никуда не отпускать. Но есть одна проблема — люди не хотят получать вообще все сервисы в одной компании. Мне кажется, это культурологическая история. В Азии, где расцвело множество супераппов и экосистем, отношение к брендам иное, чем в Европе. Я сам был в Шанхае и видел: люди ходят в футболках с логотипами Alipay, AliExpress и так далее. Их не заставляют этого делать, — клиенты действительно настолько охвачены сервисами одной компании, что это становится частью их идентичности.

Мы ближе к западной культуре, и у нас так не принято. Люди пользуются разными сервисами: есть банк, есть магазин, где человек покупает хлеб, а есть развлечения. Попытаться все это срастить и перенять азиатский опыт — большая задача. Отсюда и рождаются партнерства: компании обмениваются аудиториями, программами лояльности, сервисами.

— Если говорить о партнерстве как о бизнес-союзе, это скорее брак по любви или все-таки по расчету?

— Я вообще не люблю слово «партнерство». Оно девальвировалось. Две компании договорились о маленькой акции и выпускают пресс-релиз: «У нас партнерство на века». А через месяц все разваливается. Мне кажется, надо строить союзы, и у них есть характерные черты.

Первое: до того, как вы «поженились», надо составить брачный договор, или документ о том, как вы будете расходиться, что может случиться в худших возможных ситуациях. Бывает, что уже на этом этапе партнеры отваливаются. Мы задаем прямые вопросы: «Что будет, если мы потеряем столько-то денег? А что будет, если сгорит ваш склад?» После этого слабые духом часто уходят, остаются сильные.

Вторая важная составляющая — долгосрочность. Год — это мало, мы обычно говорим про срок от трех лет. Три года — подходящий срок, чтобы понять, насколько это серьезная история.

И третье — мы думаем не только о собственной выгоде, но и о выгоде союзника. Мы хотим, чтобы партнер тоже зарабатывал.

— Со стороны такие союзы выглядят идеально, но понятно, что внутри есть своя драматургия. Что происходит «за кулисами»?

— Все самое интересное. И в семьях бывают легкие ссоры, а в бизнесе тем более. Пример — наше сотрудничество с «Яндексом». Мы начали строить его три-четыре года назад. Все началось с идеи, которая всем понравилась, а дальше начались нюансы — то самое союзное соглашение. Писали мы его месяца полтора. Не открою секрет: кто знает «Яндекс», понимает, что они умеют договариваться. Переговоры не были простыми, но потом все поехало.

Например, в «Яндекс Лавке» у нас была витрина товаров за 1 рубль. Мы делали продукты по собственной рецептуре: кофе, сырки, разные подборки только для клиентов Альфа-банка. Даже выпускали «Альфа-самсу» для Альфа-Самок и Альфа-Самцов — такие веселые маркетинговые приемы всегда привлекают внимание и хорошо продаются. Снаружи все красиво, а внутри бесконечные споры: что делать, если кофе заканчивается, когда сроки сдвигаются? Партнерства — это всегда драма, выяснения отношений и долгие разговоры.

Впрочем, для меня важна, как говорит наш друг и союзник журналист Владимир Познер, «сумма прописью». Если в конце месяца, когда мы подбиваем итоги, для нас и для «Яндекса» эта сумма положительная значит, все хорошо. Если обе стороны зарабатывают деньги, партнерство будет долгосрочным.

— На чем строится конфликт между участниками союза? Что делят стороны: деньги, контроль над клиентом?

— Конфликты обычно бывают в самом начале. И иногда это лучший способ познакомиться.

Так, например, мы начали открывать для клиентов лаунжи в аэропортах. И вдруг нас позвали ребята из большой уважаемой компании и сказали: «Слушайте, вообще-то это наша территория». Мы много лет не пересекались, потому что просто не хотели, а тут познакомились. Сначала стали выяснять отношения, а в конце разговора уже обсуждали взаимовыгодные проекты и думали: а чего мы столько лет вместе не работали? Такое тоже бывает.

А если говорить про рабочие конфликты, они возникают постоянно — у маркетологов, продакт-менеджеров, айтишников. Важно, чтобы наверху и с одной, и с другой стороны были люди, которые могут эти пожары тушить.

— На чем строится философия партнерства для Альфа-банка? Как вы решаете, с кем сотрудничать?

— Первое, на чем мы строим любой союз, — это желание, чтобы партнер заработал. Если ваш партнер не зарабатывает деньги, такой союз долго не продлится, потому что бизнес — это про прибыль. Можно, конечно, кого-то затащить силой, но это ненадолго.

Во-вторых, мы хотим, чтобы партнер понимал: мы тоже хотим заработать. Есть желающие прийти в партнерство, получить от нас деньги, клиентскую базу, ресурсы, а потом аккуратно выйти. У нас даже была история, когда партнер своим сотрудникам говорил: «Мы сейчас Альфу немножко используем, потом кинем и выйдем». Такие истории становятся известными очень быстро, а мы такие вещи не любим.

И третье — культурное совпадение. В нашей компании есть легенда, что корпоративная культура сама подбирает людей, которые несут в себе «Альфа-ДНК». У нас есть главное правило, сформулированное еще основателями: «Дал слово — держи». Если ты что-то сказал — даже устно, даже просто брякнул в переговорке — и это услышали свидетели, значит, должен это сделать. Выполняй или уходи. С партнерами у нас тот же принцип.

Я помню одну встречу: вроде обо всем договорились, кроме финальной стоимости проекта. Мы сели в переговорку, партнер озвучил свою цену, мы — свое пожелание. Он начал думать. Думал одну минуту и 40 секунд — я засекал время. Мы тоже молчали. И это было долго. Потом сказал: «Хорошо». Все. Мы ударили по рукам — и до сих пор работаем.

— Как в таких союзах организовано взаимодействие с клиентами? Как компании делятся аудиториями?

— Все обсуждается очень подробно: как мы работаем с конкретными когортами клиентов, какое кому транслируем сообщение, какие продукты предлагаем, сколько можем заработать, сколько потерять. Разбирается буквально все.

Важная история — это нужно делать быстро. Еще очень важно, чтобы на стороне партнера и на нашей стороне были профессиональные бизнес-переговорщики, которые приходят и задают тон обсуждению. У нас такие есть. За ними в диалог вступают коммерсанты, следующий отряд — ИТ-специалисты. Затем к переговорам подключаются маркетологи.

— Вы сказали, что переговоры нужно вести быстро. Почему?

— В современном бизнесе скорость — это самое важное. Мир все ускоряется, ускоряется, ускоряется… Сейчас появился ИИ, с помощью которого задачу можно решить буквально за минуту или быстрее. Поэтому бизнес тоже нужно делать быстро, и переговоры надо вести быстро. Можно, конечно, и полгода обсуждать формулу сотрудничества, но за полгода сделки умирают.

Есть некоторый импульс, когда появилась идея: «Давайте мы вместе сделаем что-нибудь хорошее, интересное, новое!». Импульс живет недолго. Если вы за месяц-два не достигли прогресса, проект разваливается. Недавно мы отмечали пятый месяц переговоров с интересной компанией — и, судя по всему, уже не договоримся. Нельзя пять месяцев договариваться без результата. Мы так и говорим: время убивает сделки. Время убивает союзы.

— Вы можете привести примеры, когда сотрудничество начиналось со взаимного непонимания?

— Да, и очень показательные. Например, «Вкусно — и точка». Мы пришли к ним и сказали: слушайте, мы хотим, чтобы по пятницам по нашим картам раздавались бесплатные бургеры, и хотим, чтобы это произошло через две недели. Нам казалось, что это классная штука. Представьте: все идут во «Вкусно — и точку», получают бесплатные бургеры, очереди, ажиотаж, шум, заголовки…

На нас тогда посмотрели очень настороженно и сказали: «Подождите, нам такой ажиотаж сейчас совсем не нужен». И дальше объясняют: чтобы поставить такое количество бургеров, надо за четыре месяца заказывать поставки. Потому что у них все рассчитано: товарные остатки, котлеты, потоки, искусственный интеллект прогнозирует спрос. Если поток увеличится в пять раз, это уже проблема для бизнеса. Люди будут стоять в очередях, бургеров не хватит.

А мы им говорим: так в этом же и есть весь эффект. Когда люди настолько жаждут продукт, что вокруг него начинается настоящий шум, — для маркетинга это отлично. В общем, сначала мы спорили. Они решили, что мы слишком легко смотрим на их операционные процессы. Мы — что они слишком осторожно смотрят на маркетинг:  нужны ажиотаж, яркость, громкие заголовки. Но в конце встречи они сказали: «Ладно, бургеров не будет, но будет мороженое. Мороженое мы можем быстро организовать».

— Есть союзы, партнерства, коллаборации, которые живут несколько месяцев и исчезают. А есть такие, которые действительно меняют ситуацию на рынке. Что их отличает друг от друга?

— То, что живет несколько месяцев, я называю акцией. Обменялись трафиком, клиентами, что-то быстро сделали — и разошлись. Это не партнерство.

Союзы в моем понимании живут минимум два-три года. Это уже глубокая интеграция — в продуктовую линейку, в интерфейсы, в процессы и, в конце концов, в головы менеджеров. Первые полгода-год — это притирка. Те компании, у которых нет опыта партнерств, за полгода даже не успеют почувствовать выгоду этой истории.

— Каких инвестиций в технологии и людей требуют партнерские проекты?

— Ответ зависит от технологической и коммерческой зрелости компаний, от масштаба проекта. Например, с «Золотым Яблоком» партнерство строилось легко. При этом у них были свои технологические «рельсы», у нас — свои. 

А есть союз с X5, которая управляет сетями «Пятерочка» и «Перекресток». Это уже очень глубокая интеграция, на которую ушло много денег и ресурсов. Это инвестиции, которые даже за три года не окупятся. Но на четвертый-пятый год это должно дать очень большой бизнес-эффект. Это пример большого проектного финансирования. И понятно, что, пока все деньги не отобьются, мы не разведемся. Хочется верить, что это история на всю жизнь и мы отпразднуем через 50 лет золотую свадьбу.

— На какой срок вы планируете партнерские проекты? И как завершаете их?

— Минимум на три года, это база. При этом у нас уже были «разводы» — например, с «Яндексом». Он состоит из больших отдельных вертикалей: «Еда», «Лавка», «Маркет», «Такси» и так далее. Сначала мы запустили партнерство сразу с несколькими юнитами. Потом стало понятно, что с какими-то направлениями мы остаемся надолго, например с «Лавкой», а с какими-то пора расходиться. Где-то партнерство прожило буквально пару лет, и стало понятно, что мы даже на срок в три года не выходим. Это нормально.

Ну хорошо, разошлись. Мы всегда в договоре прописываем процедуру «развода», чтобы потом не ругаться. Сделали прощальную вечеринку, обнялись, чокнулись бокалами, разошлись. Но это не значит, что партнерства с этой компанией не может возникнуть в будущем.

Случаев разрыва не по-доброму пока не было. Хотя, конечно, это всегда с эмоциональной точки зрения неприятный факт. Но те рациональные договоренности, которые положены на бумагу, способны сгладить обиды.

— Вы рассказали о партнерстве между компаниями. Как эти союзы влияют на поведение клиентов, на их жизнь?

— Во-первых, клиент всегда прав. Это аксиома для каждой компании, которая работает непосредственно с клиентами, эта идея — на уровне подсознания у каждого сотрудника. Бизнес основан на свободе воли. К тебе приходит клиент со своими деньгами, причем деньги — это очень большая ценность: люди трудятся, зарабатывают их. И люди не готовы делиться с тобой ни рублем, ни тем более ста рублями, если не уверены в том, что ты предложишь им нечто классное, выгодное, приятное. Поэтому мы конкурируем за то, чтобы дать клиентам самый лучший сервис, новый опыт.

Мы заинтересованы в том, чтобы у клиента были отношения с нашей компанией, а не с конкурентами. И мысль, что клиент должен быть счастлив с нами долгосрочно, для нас фундаментальная. Если мы в моменте заработаем много денег, но завтра клиенты от нас отвернутся, то в итоге мы ничего не заработаем. Залог выживания бизнеса — это счастье клиентов.

Поэтому взаимоотношения с клиентом мы строим, исходя из пользы и удобства. В этих отношениях должна быть эмоциональная связь, потому что людьми движут эмоции. Потеря клиента — это red flag для красной компании (англ. — «красный флаг», тревожный сигнал. Красный — корпоративный цвет Альфа-банка. — Forbes Club), то есть абсолютно недопустимая вещь.

— Какие бизнес-союзы стоит ожидать от Альфа-банка в будущем?

— Здесь, как это бывает, пока по рукам не ударили, сложно о чем-то говорить. Поэтому я скорее могу говорить про углубление уже существующих партнерств.

Мы будем усиливать сотрудничество с X5, развивать цифровые форматы с сетями «Пятерочка» и «Перекресток».

Мы хорошо подружились с KASSIR.RU, хотя, казалось бы, где банк и где концерты? В прошлом году у нас было много стадионных шоу. У нас большие планы: мы хотим продолжать делать удобные сервисы, такие как пресейл, отдельные танцполы и фан-зоны для клиентов Альфа-банка.

Возможно, мы также будем развивать международные проекты, например, в привычных для россиян локациях — Стамбуле и Дубае. Для начала будет здорово, если в стамбульском аэропорту появится лаунж-зона Альфа-банка.