Forbes Club провел дискуссию о роли советов директоров во «взрослении» бизнеса
Открывая встречу опытом взаимодействия с советом директоров (CД) поделился модератор дискуссии, директор по развитию Forbes, президент Forbes Club Дмитрий Озман. СД в издании создали в 2018 году. Задачи были две — нарастить экспертизу, а также поправить репутацию издания после кризисного периода. Совет директоров помог с этим справиться. В Forbes он просуществовал до 2022 года.
В дискуссии приняли участие член совета директоров Группы Arenadata, резидент Forbes Club Максим Пустовой; генеральный директор «KASSIR.RU», резидент Forbes Club Елена Глуховская; совладелец и член совета директоров системного интегратора intact, резидент Forbes Club Кирилл Львов; советник по вопросам стратегии и корпоративного управления, номинант в категории «Управление» рейтинга Forbes «30 до 30» 2025 года Сергей Коротких; независимый директор и член наблюдательных советов публичных и частных компаний, профессор бизнес-школы «Сколково» и преподаватель АНД Марина Починок.
Шаг вверх
«Задача совета директоров — вывести бизнес на новый уровень. Для этого в его составе должны работать успешные профессионалы из разных областей, которые выступят в роли менторов для команды и смогут поделиться уникальным видением развития компании», — заявила Марина Починок.
Кирилл Львов назвал еще одну выгоду от создания органа — возможность нанять профессионалов за относительно небольшие деньги, чтобы регулярно с ними консультироваться. Также зачастую члены СД обладают важными для бизнеса знакомствами. Той же позиции придерживается Елена Глуховская.Она добавила, что «СД, с одной стороны, выступает в роли медиатора, который учитывает и интересы акционеров, и топ-менеджмента, а с другой — эксперта, который может поделиться своим опытом и челленджить как СЕО, так и компанию в целом».
По словам Сергея Коротких, совет директоров необходим в первую очередь крупным корпорациям для сохранения управляемости и преемственности бизнеса. А вот среднему бизнесу на пути к масштабированию лучше начать с консультативного совета — это сохранит гибкость и драйв.
Не «волшебная палочка»
Совет директор, как правило, место конфликта акционеров: «Очень часто СД — место, где собственники выясняют отношения. В лучшем случае мажоритарные акционеры ведут себя хорошо, а миноритарии счастливы, что их не обижают», — считает Максим Пустовой. Основные темы возникновения конфликтов: решение по выплате дивидендов (миноритарные акционеры хотят получать всю прибыль в виде дивидендов, мажоритарии — часть прибыли, а остальное в инвестиции на рост компании), дополнительная эмиссия, появление новых акционеров.
В лучшем случае, два из десяти СД работают эффективно, считает эксперт. Он уверен: «В большинстве случаев совет директоров — не дееспособная конструкция для стратегического управления и контроля компании». Он может быть абсолютно номинальным, а несогласованность акционеров, топ-менеджеров и членов совета может приводить к неопределенности в решении ключевых вопросов. Причина в асимметрии возможностей и интересов акционеров: мажоритарные и миноритарные акционеры не равны по определению. Однако, если основной акционер готов «отпустить вожжи» и отойти от операционки, СД может стать действенным инструментом преемственности.
По мнению Максима Пустового, «проблемой в квадрате» для CEO может стать консультативный совет:у его состава нет формальных прав (в отличие от совета директоров), а его работа создает лишнюю бюрократию.
Критерии эффективности
«Как измерить эффективность совета директоров?» — задал экспертам вопрос Дмитрий Озман.
Ключевой индикатор — развитие бизнеса, согласились все спикеры. Елена Глуховская добавила, что важно не только отражение работы в финансовых показателях, но и в модернизации бизнеса: «Последние два года наша компания проходила трансформацию: изменили стратегию развития, расширили штат. Единая позиция CEO и СД позволили максимально быстро внедрить изменения и минимизировать сопротивление со стороны команды. За счет изменений прибыль выросла в четыре раза».
Сергей Коротких считает, что один из индикаторов успеха — адаптивность. Члены СД должны, с одной стороны, обеспечить «страховку от ошибок», с другой — формулировать новые вызовы. Кроме того, СД должен уметь отстаивать свою независимость, чтобы помогать собственникам принимать объективные решения. «Мы знаем большое количество примеров банкротства крупнейших компаний от Enron до WeWork, которые во многом обанкротились из-за слишком большой лояльности СД к собственнику».
