Не преемник, а золото: как происходит «выплавка» нового CEO

Одновременно отрасль подошла к демографическому пику: индекс смены CEO SQN показывает, средний возраст CEO растет, а окно для передачи власти объективно сужается. В таких условиях внезапный уход CEO без подготовленного преемника становится стратегическим сбоем. Тревожно, что почти половина советов директоров по данным проекта Global CEO Turnover 2025 недостаточно готовы к экстренной замене первого лица. Активы остаются, но исчезает «карта месторождений»: знание людей, логика решений, баланс риска и роста. Компании вынуждены импровизировать, проекты замедляются, доверие инвесторов снижается.

Между тем смену CEO можно превратить из источника риска в управляемый процесс. В добывающей отрасли это логично сравнить с полным производственным циклом «геологоразведка — добыча — обогащение — выплавка». Сначала компания определяет контекст и требования к будущему лидеру, затем выявляет и развивает таланты и, наконец, аккуратно передает полномочия через продуманный переход и онбординг.

Такой подход делает преемственность не HR-процедурой, а стратегическим активом. Компании, запускающие этот цикл заранее, сохраняют управляемость в момент смены лидера. В условиях демографического давления, стратегических переломов и рыночной нетерпимости это уже базовое условие устойчивости бизнеса.

Геологоразведка: когда задумываться о преемственности

Любая добыча начинается не с экскаватора, а с разведки. Прежде чем инвестировать миллиарды, компания изучает месторождение — состав руды, глубину, технологические и геополитические риски. Преемственность CEO устроена так же: пока не ясен контекст — куда движется бизнес, какие вызовы впереди и какие элементы культуры нельзя потерять, — разговор о кандидатах преждевременен.

В управлении действует негласное правило: думать о преемнике CEO нужно сразу после собственного назначения. Руководитель приходит не навсегда, и его ответственность — не только текущие результаты, но и готовность компании к моменту ухода. Чем раньше начинается этот разговор, тем больше в нем стратегии и меньше драматизма.

На этапе «геологоразведки» компания отвечает на базовые вопросы: каков горизонт через 5–7 лет, какие риски станут определяющими — геополитика, ESG-стандарты, технологии, — и какого лидера будут ждать акционеры и совет в следующем цикле.

Добыча: оценка и выявление талантов

Этап «добычи» — самый политически чувствительный. Совет директоров сталкивается с реальными именами и амбициями, топ-менеджеры с возможностью впервые увидеть себя потенциальными первыми лицами. Ошибки здесь редко бывают техническими; чаще они связаны с отсутствием независимой оценки и нежеланием смотреть на кандидатов без скидок на прошлые заслуги.

В зрелых компаниях формируется ограниченный пул внутренних кандидатов — руководителей ключевых бизнесов, регионов или функций. Их оценивают не по текущей эффективности, а по способности управлять всей системой под давлением сложных решений, конфликтов интересов и внешних шоков. Поэтому в фокусе — лидерский профиль, стиль принятия решений, стрессоустойчивость и умение работать с советом директоров как с партнером.

Критическую роль играет независимая оценка: глубинные интервью, лидерские и личностные опросники, разбор реальных стратегических дилемм позволяют отличить сильного операционного руководителя от будущего CEO. Процесс не заканчивается отчетом для совета — кандидаты получают обратную связь и остаются в системе. Параллельный мониторинг внешнего рынка повышает качество решений и снижает риск выбора вслепую.

Обогащение: развитие и коучинг

Этап «обогащения» — проверка компании на управленческую зрелость. Именно здесь руда превращается в концентрат, где определяется, готов ли будущий преемник к реалиям роли CEO, а не к ее описанию в профиле.

Частая ошибка компаний — заменять развитие обучением: тренинги, MBA и курсы навыков не формируют лидера. Настоящая готовность приходит через проживание кризисов, жестких переговоров, давления инвесторов и конфликтов между краткосрочной эффективностью и долгосрочной устойчивостью.

На практике это управленческие испытания: управление активами в других регионах, трансформации, M&A, проекты повышения эффективности. Коучинг помогает осознать стиль лидерства и подготовиться к одиночеству первой роли. Действующий CEO в зрелых системах становится наставником, а не конкурентом, сознательно инвестируя в преемника.

Статистика подтверждает ценность подхода: в первой половине 2025 года все первые назначения CEO в компаниях, входящих в состав индекса FTSE100, были внутренними — это результат многолетнего развития. Риск остается: многие компании мыслят горизонтом двух–трех лет, тогда как полноценное «обогащение» требует пяти и более.

Выплавка: онбординг и передача полномочий

Финальный этап преемственности — выплавка. В металлургии здесь исчезают примеси и остается чистый металл; в управлении это — момент истины, когда кандидат вступает в роль CEO. Даже сильный преемник теряет импульс, если переход не выстроен осознанно. Главная ловушка — иллюзия завершенности: совет может считать назначение финалом, тогда как первые месяцы нового лидера — самые уязвимые. Любое неуверенное действие под пристальным вниманием сотрудников, инвесторов и рынка воспринимается как слабость.

Зрелые компании превращают онбординг в стратегический проект. 90–180 дневный план помогает CEO постепенно войти в роль: сначала понять бизнес, ключевых людей и негласные правила системы, затем сформулировать и продемонстрировать видение, сохранив курс и обозначив собственный стиль лидерства. Бывший CEO часто остается советником, передавая институциональную память и снижая риски разрыва.

Не менее важна коммуникация. Для сотрудников она отвечает на вопрос «Что будет с нами?», для инвесторов — «Что будет с капиталом?». Работа с кандидатами, не получившими назначение, помогает сохранить команду. Рост доли плановых переходов, зафиксированный Global CEO Turnover Index 2025, подтверждает эффективность подхода: внутренние назначения доминируют не из-за слабости внешнего рынка, а потому что компании научились проводить «выплавку» CEO управляемо, предсказуемо и без паники.

Как выплавлялись CEO

В крупнейшей золотодобывающей корпорации Newmont разговор о преемственности начался задолго до официальных заявлений. Том Палмер возглавил компанию в 2019 году, и через несколько лет внутри стало ясно, кто может стать следующим CEO. Повышение Наташи Вильоен до президента и COO в мае 2025 года стало сигналом для рынка: кандидат проверен в реальных операционных условиях.

Официальное назначение CEO на 2026 год было объявлено одновременно с плановым уходом Палмера, который остался стратегическим советником на переходный период. Вильоен также вступила в совет директоров, став первой женщиной-CEO в истории компании.

Рынок воспринял переход спокойно: опыт кандидата и прозрачность процесса обеспечили предсказуемость и доверие. Этот пример демонстрирует классическую «геологоразведку» преемственности: стратегический контекст определен, кандидат выявлен и протестирован, переход структурирован — смена первого лица превратилась из потенциального риска в управляемое обновление.

Противоположный сценарий показала канадская компания Barrick Gold. Внезапный уход Марка Бристоу в сентябре 2025 года стал полной неожиданностью для рынка. Несмотря на сильные операционные результаты и успешную интеграцию после слияния с Randgold, плана преемственности или намека на преемника не было.

Назначение временного CEO и запуск внешнего поиска лишь подчеркнули отсутствие сценариев. Аналитики назвали это «управленческим сюрпризом». Рынок воспринял отсутствие карты преемственности как сигнал стратегической неопределенности на фоне геополитического давления, капиталоемких проектов и необходимости сместить фокус на более стабильные юрисдикции. Этот кейс показывает, что даже сильная компания уязвима, если «геологоразведка» преемственности не проведена.

Российская практика последних лет показывает, что назначения преимущественно носят формальный характер, на многие процессы повлияли санкции, а акционеры часто сохраняют операционное влияние. Однако эта «пауза» не отменяет главного — в ближайшие годы компаниям предстоит проходить через реальную смену лидеров. И от того, насколько заблаговременно начнется их «геологоразведка», зависит цена этого перехода.

Последняя унция

Самый опасный момент для разговора о преемственности — когда CEO уже собирается уходить. Самый правильный — когда он только пришел.

Парадокс в том, что в большинстве компаний существуют детальные планы на случай падения цен, аварий или санкций. Но плана на случай ухода первого лица нет до тех пор, пока это внезапно не становится единственным вопросом повестки совета директоров.

В добывающей отрасли привыкли точно считать стоимость унции, тонны и барреля. Но в момент ухода лидера компания понимает, что подготовленный преемник может быть дороже золота. 

Преемственность CEO — стратегический актив, которого нет в отчетности, но отсутствие его инвесторы чувствуют мгновенно. Компании, которые инвестируют в преемственность, получают редкую для сегодняшнего мира предсказуемость, усиливают доверие к себе и превращают смену CEO из кризиса в управляемый проект — одну из немногих «последних унций», способных сохранять бизнес устойчивым в эпоху постоянной неопределенности.