Игорь Рыжков: «Главное условие стратегической сессии — честность»

— С какими компаниями вы работаете как модератор стратегических сессий?

— Как правило, с компаниями среднего бизнеса, в которых уже есть «взрослый» менеджмент и при этом нужны неординарные управленческие решения. На этом этапе появляется потребность в проведении стратегической сессии.

Мои клиенты работают в сфере производства, информационных технологий, девелопмента и строительства. Есть франчайзинговые компании и медиа-агентства. Это бизнесы, которые активно изменяются: выходят в новые регионы, запускают новые продукты, перестраивают управленческую модель.

— Какие вопросы компании среднего бизнеса выносят на стратегические сессии сегодня?

— Чаще всего — вопросы масштабирования. Собственники уже видят конечную точку, но команде необходимо договориться, какие шаги в ближайший год действительно приблизят к этой цели.

В стратегической работе ключевым становится выбор двух–трёх принципиальных решений или проектов, за счет которых достигается большая цель. Когда команда фиксирует эти фокусы и делает их общим приоритетом, появляется управленческая концентрация и ясность.

— Каков горизонт планирования у российских компаний, действующих в условиях нынешнего волатильного рынка?

— У собственников, как правило, есть амбициозные цели на горизонте пяти–десяти лет. У них есть верхнеуровневое понимание, что компания хочет дать рынку, в чём её предназначение и конкурентная сила. Одна из ключевых функций стратсессии — сделать это видение общим для управленческой команды и перевести его в согласованные ориентиры.

Тактические цели обычно ставятся на один–два года. В условиях ускоряющихся изменений все планы неизбежно корректируются. Амбиции могут оставаться неизменными, но способы движения к цели пересматриваются регулярно.

Именно разведение долгосрочного видения и среднесрочных решений позволяет сохранять стратегическое направление и гибкость одновременно.

— Насколько далеко расходятся взгляды собственников и наёмных менеджеров в понимании будущего компании?

— У них разный образ мысли. Предприниматель руководствуется амбициями и открывающимися возможностями. Топ-менеджер оперирует ресурсами, сроками и рисками. Это различие ролей формирует естественное управленческое напряжение.

Риск возникает, когда видение собственника не является общим ориентиром. Тогда команда формально соглашается, но по-своему интерпретирует цель. В результате говорится одно, понимается другое, а реализуется третье.

На стратегических сессиях мы работаем с этим разрывом. Собственнику важно не просто объявить амбиции, а объяснить, почему они для него принципиальны. Команде — честно зафиксировать ограничения. Так формируется управленческий контракт: где зона предпринимательской воли, а где пространство профессионального расчета.

Именно поэтому универсальные сценарии здесь не работают. Структура стратегической сессии выстраивается под конкретную управленческую конфигурацию: баланс ролей, уровень развития команды, потребности бизнеса и ожидания участников.

— Вы сказали, что компаниям приходится корректировать годовые планы — какова механика этих корректировок?

— Корректировка начинается не в момент кризиса, а в рамках управленческого цикла. Если годовые приоритеты зафиксированы как набор конкретных направлений с измеримыми показателями, команда видит отклонения заранее, до того, как они становятся критичными.

Принципиально важно: корректируется способ движения, а не масштаб цели. Амбиции могут оставаться прежними, но конфигурация действий меняется — перераспределяются ресурсы, уточняются ключевые направления, пересобирается проектная логика.

Маркер зрелости процесса в том, что такие решения принимаются не как вынужденная реакция на обстоятельства, а как осознанный управленческий выбор.

— Как ведут себя компании, если в ходе стратегической сессии обнаруживают, что им не хватает ресурсов для достижения целей?

— Этот вопрос почти всегда возникает, когда команда начинает честно считать масштаб задачи. Менеджеры говорят: «Мы понимаем цель, но с текущими ресурсами сделать это невозможно». И здесь принципиально важно, готово ли первое лицо поддержать масштаб задачи ресурсно.

Я часто слышу от собственника: «Скажите, сколько нужно денег и людей». После этого финансовую часть он берет на себя. Решением могут быть партнёрства, привлечение инвесторов, специальные договорённости с участниками рынка, иногда – слияния и поглощения. Банковское кредитование используется осторожно, поэтому решения ищутся гибко.

Но ресурсы — это не только деньги. На сессиях часто становится очевидно, что не хватает компетенций. Долгое обучение на горизонте года–двух редко работает. Поэтому чаще выбирается менторинг, привлечение внешнего эксперта или точечное усиление команды.

— Какую роль в построении стратегических планов играют новые технологии, например, возможности искусственного интеллекта?

— Сегодня тема искусственного интеллекта практически всегда входит в повестку стратегической сессии. Компании рассматривают его не как отдельный IT-проект, а как инструмент повышения скорости анализа, точности расчётов и управляемости процессов.

Наиболее заметный эффект достигается в продажах и HR. Нейросети автоматизируют первичный контакт с клиентами, анализируют переговоры, помогают корректировать воронку и скрипты. В подборе персонала сокращается цикл поиска и оценки кандидатов. В компаниях с государственным участием использование ИИ ограничивается требованиями конфиденциальности, что требует более дорогой инфраструктуры и. как следствие, дополнительных инвестиций.

Отдельное направление — использование ИИ-агентов в самой работе над стратегией. Современные инструменты позволяют анализировать рыночную информацию, моделировать сценарии и проверять гипотезы до принятия решений. При этом создание доверия и согласование позиций внутри управленческой команды остается задачей человека. В моей практике эти два уровня все чаще идут рядом: человеческая фасилитация отвечает за смысл и договоренности, а искусственный интеллект — за скорость анализа и глубину расчета.

— Насколько последовательны компании в реализации своих планов? Насколько методично они воплощают задуманное? Бывали ли в вашей практике ситуации, когда команда забывала о том, что она создала в ходе стратегической сессии?

— Компании заметно различаются по отношению к стратегическому процессу. Одни воспринимают сессию как старт управленческого цикла и продолжают работу с приоритетами в течение года. Другие относятся к ней как к разовому событию, после которого оперативные задачи постепенно вытесняют достигнутые договоренности.

Я часто встречаю клиентов, которые говорят, что после первой стратегической сессии значительная часть решений забылась уже через 3–4 месяца. Без системы реализации стратсессия – это дорогое интеллектуальное упражнение.

После такого опыта компании уже осознанно принимают решение заказать стратегическую сессию с другим фокусом — на выстраивание системы реализации. Стратегия требует дисциплины не меньше, чем вдохновения.

— Вы можете дать советы компаниям — что нужно сделать, чтобы через 3–4 месяца не забыть о собственных стратегических планах?

— Первое — определить цель года как видимый результат деятельности, а не как абстрактную финансовую метрику. Все сотрудники должны одинаково понимать, что является наиболее важным: запуск нового продукта, выход на новый рынок, изменение бизнес-модели. Пока цель трактуется по-разному, она не становится точкой концентрации.

Второе — зафиксировать измеримые критерии реализации. Не для отчетности, а для управленческого решения: при каких отклонениях команда обязана пересмотреть действия. Важно, чтобы ответственность за мониторинг была персональной.

Третье — встроить работу с приоритетными направлениями в управленческий ритм компании. Не как дополнительную встречу, а как центральную часть процесса принятия решений. В устойчивых компаниях стратегические проекты анализируются регулярно — как правило, не реже одного раза в квартал.

И четвертое — обеспечить вовлеченность первого лица. Если собственник или генеральный директор не возвращаются к выбранным направлениям системно, любая договоренность постепенно уступает место текущей операционке. Стратегия удерживается вниманием лидера, а не силой формулировок.

— Как часто бывают нереализованные цели? Как команда ведет себя в случае, если планы остались на бумаге?

— Такие ситуации возникают регулярно — и не всегда из-за внешних факторов. Часто причина в разрыве между масштабом амбиции и текущей конфигурацией ресурсов.

В одном из кейсов компания поставила на год настолько амбициозные цели, что уже через два месяца стало ясно: в существующей структуре они не могут быть достигнуты. Топ-менеджеры увидели этот разрыв первыми. По их признанию, это вызвало демотивацию — цель воспринималась как нереалистичная. На следующей стратегической сессии они предложили зафиксировать более умеренные показатели.

Собственник занял иную позицию. Он прямо сказал, что темп роста в 10% в год его не устраивает — с такой динамикой бизнес не реализует масштаб замысла, ради которого он создавался. При этом он выразил готовность привлечь дополнительное финансирование, а после сессии договорился с ключевыми руководителями о специальной системе мотивации. Это дало результат.

В подобных ситуациях задача стратегической сессии — не сгладить противоречие, а перевести его в управленческий выбор. Когда собственник и менеджмент открыто обсуждают пределы риска, ресурсы и темп движения, напряжение перестает демотивировать и становится основанием для результативных решений.

— Расхождение во взглядах между собственником и топ-менеджером — это то, чего невозможно избежать в стратегическом процессе?

— В значительной степени — да. Однако ключевой вопрос не в самом расхождении, а в том, как собственник выстраивает рамку обсуждения на стратегической сессии.

Если у него уже есть принципиальное решение — например, о выходе на новый рынок или уровне амбиций, — важно честно обозначить его как заданную границу и не разыгрывать плюрализм мнений там, где выбора по сути нет. Попытка «продать» свою идею через имитацию коллективного решения вызывает недоверие и становится одной из причин управленческой пассивности.

Сильная позиция собственника — точно очертить пространство творчества: где решение уже принято, а где команде делегируется выбор способов реализации.

Честно обозначенные рамки делают стратегическую сессию инструментом выработки сильных идей и работающих решений.

Игорь Рыжков —  фасилитатор стратегических сессий и партнер по развитию управленческих команд. Окончил юридический факультет Санкт-Петербургского университета, специализация — коммерческое право. Профильное образование в области бизнес-коучинга и управления изменениями (Сертификаты International Coach Federation, Open Business School, European Coach Federation, International Partnership for Methods of Integral Development). Работает с управленческими командами в сферах IT, девелопмента, производства и франчайзинга. Специализируется на выстраивании согласованности между собственниками и менеджментом, снижении зависимости бизнеса от первого лица и создании системы реализации стратегии, обеспечивающей измеримый бизнес-результат.