За рубежом консалтинг в сфере образования существует достаточно давно, однако в России интерес к нему только начал формироваться. В школе директор и его управленческая команда являются лидерами изменений. В их зоне ответственности находится соблюдение бюджетных ограничений, повышение эффективности и результатов образования, обеспечение высокого уровня предоставляемых услуг. Сторонняя консультационная помощь может оказаться чрезвычайно полезной для реализации системных улучшений. От профессиональных консультантов (в роли которых могут выступать как отдельные люди, так и организации) руководитель школы получает независимую внешнюю оценку текущего состояния дел в учебном заведении, помощь в диагностике проблем и их решении.
Управленческий консалтинг для образовательных организаций – это особым образом организованное взаимодействие внешнего профессионального консультанта (в лице отдельных профессионалов или групп/компаний) и управленцев в образовании, по результатам которого последние получают советы по выявлению и решению проблем и задач развития, трансформации, повышения эффективности как организации, так и системы в целом.
В этом материале разберем, кому и зачем в России необходим образовательный консалтинг.
Что такое консультирование и как оно работает
Для успешного консультирования необходимо: взаимодействие консультанта и консультируемого, чтобы решить проблемы организации и получить позитивные результаты.
С точки зрения процесса, консультирование можно разделить на 3 этапа:
- диагностика или аудит текущей ситуации;
- поиск и/или проектирование решений;
- выбор оптимального решения и его внедрение.
По степени вовлеченности консультанта в процесс консультирование делится на 4 типа:
- обучающий – формат учитель-ученик;
- экспертный – консультант диагностирует ситуацию и предлагает решение;
- процессный – совместный поиск решения консультантом и консультируемым;
- внедренческий – совместное внедрение решение и получение результатов.
Экспертный, процессный и внедренческий консалтинг сложнее в реализации и требуют больших ресурсов, но они и эффективнее для целей повышения качества образования.
Типы и этапы консультирования: взаимосвязь
Образовательный консалтинг в России
Исследования Майкла Барбера и Мона Муршеда продемонстрировали, что в странах-лидерах в области образования школы открыты для диагностики и внешней оценки их деятельности. За рубежом рынок консалтинговых услуг в образовании более зрелый и предлагает все типы управленческого консалтинга. В России широко распространен обучающий консалтинг – традиционное повышение квалификации педагогов и управленцев. Экспертный консалтинг присутствует, но имеет свои особенности, а вот процессный и внедренческий консалтинг практикуются редко.
Мы спросили российских школьных управленцев о том, к каким внешним консультантам они обращаются и на каких условиях. В опросе участвовали респонденты, проявляющие активность в своей работе – те, кто ищут, исследуют, развиваются, посещают различные мероприятия и выстраивают полезный нетворкинг. Важно учитывать эту особенность выборки: можно предположить, что полученные цифры выглядят более оптимистично, чем в реальной ситуации.
Всего было разослано порядка 26 тысяч приглашений принять участие в опросе и получено 538 заполненных анкет: 76% – представители региональных школ, 85% работают в государственных общеобразовательных учебных заведениях.
Портрет участников опроса
Подавляющее большинство участников опроса (90% в Москве и 83% в других регионах) хотя бы раз обращались за помощью к «консультанту». При этом оплачивали консультации только 40% в Москве и 25% в других регионах.
В топе предметов платных консультаций оказались вопросы нормативно-правового и финансово-экономического характера. И это не удивительно: в первую очередь, респондентам требуется помощь в самых «опасных» областях, за нарушение в которых предусмотрены серьезные наказания.
Чаще всего за консультациями обращаются к коллегам из других школ – к тем, кому больше всего доверяют (более 40% опрошенных). На втором месте по популярности – органы управления образованием (почти 40% респондентов), то есть люди, осуществляющие контроль за деятельностью школ: по сути, управленцы просто «спрашивают» у компетентных лиц, как им поступить в спорной ситуации, тем самым формально снимая с себя ответственность за принятие решений. Замыкают «тройку» самых популярных «консультантов» представители вузов. При этом, в регионах ИРО (институты развития образования) обходят по популярности представителей вузов.
Стоит отдельно отметить, что доля профессиональных консультантов – организаций и «частников» – невелика: 15% и 20% для Москвы и 7% и 13% для регионов, соответственно.
Результаты опроса
Анализ ситуации
В чем причины сложившейся ситуации? Что останавливает российских управленцев от полноценного взаимодействия с консультантами? Предлагаем подумать над следующей гипотезой.
Руководители государственных школ находятся под сильным давлением, должны реагировать на требования повышения эффективности образовательной системы в условиях различных ограничений. Зачастую такой «прессинг» выражается в формальном достижении нужных показателей. Школьные управленцы становятся лишь исполнителями поручений, теряя желание исследовать, пробовать новые подходы, ошибаться.
Сфера образования – одна из самых консервативных. В России сохранилась централизованная система, в которой вопросы стратегического управления спускаются «сверху», а школьное руководство занимается в большей степени операционным управлением. При этом, подавляющее большинство директоров школ «не готовы действовать в ситуации неопределенности, которая является атрибутом любых изменений».
Для подобного рода управления подходят люди с фиксированным типом мышления (fixed minded), которые боятся ошибаться и принимать неверные решения, стремятся снять с себя ответственность и т.д. – соответственно, они не готовы обращаться за процессным и внедренческим консалтингом, где взаимодействие с консультантом и принятие решений становятся базовыми элементами успеха.
Выводы
С одной стороны, руководителю образовательной организации необходимо быть лидером и в сложных изменчивых условиях принимать решения, имеющие отдаленные социальные последствия — образовательные результаты выпускников, их шансы на продолжение образования, карьеру. С другой стороны, у директора школы ограничены ресурсы, наблюдается дефицит необходимых компетенций.
Современной школе нужны лидеры с мышлением роста (growth minded) – люди, которые не боятся брать ответственность на себя, делать ошибки, искать новые решения в случае неудач, исследовать и развиваться. Могут ли такие люди работать в текущей системе и готова ли система работать с такими людьми – вопрос открытый. И ответ на него сильно влияет на перспективы развития образовательного консалтинга в нашей стране. Спрос есть, но он не подкреплен готовностью оплачивать услуги консультантов. Тем не менее, в российском образовательном поле есть действующие игроки, что вселяет некоторую уверенность в потенциале развития рынка образовательного консалтинга.