Эвакуация в Digital. Вернёмся ли мы в офис?

Forbes Agenda Forbes Contributor
Как сделать дистанционную работу по-настоящему эффективной? Какие секреты тайм-менеджмента нужно знать тем, кто будет вынужденно работать из дома? Наконец, чем всеобщая «удаленка» обернется для мировой экономики – быстрым восстановлением или, наоборот, ее дальнейшим замедлением?

Режим удаленной работы, на который перешли сотни миллионов человек по всему миру, может сохраниться и после снятия карантина. О намерении сохранить «удаленку» уже сообщили несколько крупных корпораций, и нет сомнений, что их примеру последуют многие. Последствия такого вынужденного перехода в digital трудно просчитать заранее. Исследования довольно противоречивы: в то время как одни работодатели сообщают о позитивном опыте, другие отмечают снижение качества работы.

СПИКЕРЫ:
Гюванч Домнез, глава сервиса доставки еды Delivery Club, главный исполнительный директор фудтех-направления СП Mail.ru Group и Сбербанка «О2О Холдинг»
Сергей Эмдин, CEO Tele2
Оксана Морсина, управляющий партнер, руководитель практики Executive Search компании RosExpert

Гюванч Домнез: Да, прежде всего, мне кажется, что мы очень быстро адаптировались к этой ситуации, с учетом того, что мы технологическая компания. И мы работаем в кооперации и наше преимущество в том, что у нас были все, весь инструментарий для того, чтобы быстро сориентироваться. Соответственно, переход к «удаленке» от непосредственного присутствия было проще, чем нам казалось изначально. Мы очень быстро приступили к работе. И когда мы смотрели на продуктивность, наша продуктивность возросла, потому что количество релизов возросла в определенный период. И фактически сейчас самая большая проблема удалённой работы, это, конечно, не продуктивность. Прежде всего, это то, что люди устают, потому что они работают очень быстро, они используют все свои чувства для того, чтобы работать на компьютере и, соответственно, они сильно устают. В отличие от того, что мы думали, люди действительно устали и продуктивность конечно, она в данном случае не настолько важным фактором оказалась.

Сергей Эмдин: Действительно, случился кризис. Мы, к сожалению, как и многие к нему не готовились именно к такому кризису, но, в принципе, все прошло очень штатно, как с точки зрения ухода на удаленку, так и с точки зрения, насколько мы смогли продуктивно работать на удаленке. За, ну, буквально неделю, 10 дней все 8000 сотрудников нашей компании получили возможность работать на удаленке. Потом я немножко остановлюсь. Очень важна обратная связь. Эта обратная связь показала, что действительно наша IT, ну, во многом совершила, я считаю, такой трудовой подвиг, потому что она за очень короткий промежуток времени снобдила всех членов нашей большой команды возможностью эффективно работать и, соответственно, мы это увидели в результатах. Мы вот сегодня уже упоминали слово релиз, и я скажу, что все запланированные релизы были выпущены вовремя. И более того, к этому мы добавили еще где-то около трех-четырех продуктовых новых предложений, которые были конкретно привязаны коронавирусу. Time to market этих предложений было просто рекордное. В нормальное время мы от таких историях могли бы только мечтать, потому что некоторые из них были запущены за 2 и, в том числе, я бы сказал, не рабочих дня. Поэтому с точки зрения работы в новом формате мы не видим большой проблемы, мы действительно очень быстро, конструктивно, эффективно ушли в этот новый формат. Ну, естественно, я думаю, сегодня позже в разговоре поговорим насколько эта история может работать в долгосрочной перспективе, насколько мы хотим ее оставить в долгосрочной перспективе, то на сегодняшний день проблем нету. Самое, наверное, главное, что мы ставим во главу угла, это наших сотрудников, и можно на сегодняшний день сказать, мы обеспечили безопасность, не уронив эффективность.

Оксана Морсина: По сути, все пережили какое-то глубочайшее потрясение, стресс, неопределенность, которые никто не ожидал, никто к этому не готовился и, самое главное, никто не знал рецептов, может быть, даже до сих пор не знает, как действовать правильно, а как не правильно. Мы оказались в ситуации такого глобального эксперимента, в котором не было каких-то готовых ответов. У нас уже идёт 11 неделя самоизоляции, потому что в тот момент, когда всё это только начиналось и когда многие еще сопротивлялись, не думали, что это всерьез и так надолго, мы проанализировали, у нас в неделю больше двух сотен встреч проходят. И с учетом того, что люди, с которыми мы общаемся тоже социально очень транзакционные. Это, конечно, колоссальная ответственность и перед нашими визави, перед нашими бизнес-партнерами и перед нашей командой. По сути, за один день мы переместились в удалёнку и что началось после этого, после этого началась очень интенсивная работа, потому что действительно клиенты оказались в такой ситуации, когда им больше всего была нужна поддержка. С одной стороны стресс это нормальное состояние любого топ-руководителя. Многих даже стресс наполняют жизненной энергией, они испытывают тот или иной уровень стресса всегда, но этот стресс был немножечко другой природы, слишком много компонентов в него замешено.

В период карантина 80% компаний продолжили работать в полном объеме. Но при этом 97% из них перевели сотрудников на удаленную работу?

Сергей Эмдин: Я думаю, что не стоит впадать в крайности. Несомненно мы опробовали новый формат. Сегодня уже говорили о том, что он был во многом опробован под определенным уровнем стресса, но я не хочу, чтобы и сотрудники, наши сотрудники работали постоянно под стрессом. Это, наверное, возможно какое-то время, но в долгосрочной перспективе очевидно, это вызовет негативные различные явления. Поэтому я уверен, что мы не вернемся к той модели, в которой мы жили до марта, но и сто процентов удаленка, я думаю, тоже это не вариант. Не надо впадать в крайности. Я думаю, гибко, планомерно мы выберем некий новый формат, который будет удобен, эффективен, в том числе, будет учитывать то, что мы опробовали вот эти какие-то экстремальные истории, расширили границы, но мы не собираемся в них жить постоянно.

Гюванч Домнез: Мне кажется, что в общем и целом, это что-то новое для нас. Мы работали в удаленном режиме всего лишь два месяца. Соответственно, сложно сказать, потому что сейчас очень рано делать выводы, однако же мы видим, что у нас определенные возможности были утеряны во время этого периода. Например, мы какие-то операции перевели в удаленный режим и мы поняли, что нам они и не требуются, соответственно, мы уже к ним конкретно не вернемся. Опять же, это не означает, что мы не вернемся в офисы. Однако же, эта возможность позволила нам по-другому посмотреть на обстоятельства и мы уже начали предпринимать действия по переходу в новый режим работы.

Оксана Морсина: Действительно, еще один из ответов, который мы видели в нашем исследовании, то, что порядка 60% всех крупных компаний планируют использовать те или иные новые технологии, подходы к управлению, которые они за эти два месяца приобрели. Но что интересно, больше 30% компаний планируют вернуться к исходной организация работы. Это было, наверное, одним из таких любопытных ответов, но и по сути, что происходит, это вынужденная эвакуация в удаленную работу, она ускорила очень многие процессы, которые и без этого происходили на протяжении последних трех-четырех лет. И если бы этой пандемии не случилось, может быть, её, наверное, и нужно было придумать, потому что в какой-то степени все революционные прорывы, они случаются только, когда ты испытываешь какое-то огромное потрясение. Любопытно еще, что практически все отмечают то, что очень сильно повысилась продуктивность и эффективности. Своя собственная и своих команд. Но практически, все сходятся во мнении, что это не работает долгосрочно. Сергей об этом говорил уже сегодня. Это может работать на какой-то перспективе краткосрочной. И когда есть обстоятельства, почему-то лишен вот того самого человеческого общения и взаимодействия, которое столь привычное, и более того, оно дает много результатов. Потому что, когда ты находишься в офисе, у тебя меньше церемонии и какие-то вопросы ты можешь решить, выйдя из кабинета, спустившись в лифте, получить массу информации или разрешить какие-то вопросы.

Можем ли мы сейчас говорить о том, что рынок российского общепита ушёл в Digital всерьез и надолго?

Гюванч Домнез: Да, мне кажется, прежде всего, мы техническая компания, соответственно для нашей сферы, для нашей компании практические все вопросы решаются именно с технически ориентированными людьми, соответственно, мы только с ними и работаем. Но в любом случае, конечно же, цифровизация у нас тоже на разном уровне. Например, люди техники и люди, работающие с продуктами, они по-разному, действительно, реагируют, вот. И в то же самое время, они реагируют намного быстрее, чем, например, коммерческий отдел. Нам приходилось с ними, действительно, больше работать для того, чтобы они стали более продуктивными в этом режиме удалёнки. Даже в нашей компании, в технической компании, действительно есть разный уровень цифровизации, но всё заключается в лидерстве. Если руководство действительно хорошо передает идеи и коммуникативные мысли, то в таком случае, всё работает уже по-другому. Мы решили ввести режим чрезмерной коммуникации, потому что стандартный режим коммуникации недостаточно. И в 10 утра мы, например, всегда в течение часа обсуждаем бизнес и тогда уже команде уже проще переходить в рабочий режим. Наша жизнь действительно поменялась и, когда мы говорим, что у нас тысячи, десятки тысяч курьеров бегают и переносят различную информацию, и если вы их не настраиваете на коммуникацию правильную, то вы очень сильно рискуете. Самое главное, чтобы все эти люди действительно реагировали и рефлексировали на то, что происходит.

Оксана Морсина: Я, как раз, хотела продолжить мысль, о которой Гюванч только что сказал и она тоже подтверждена результатами нашего исследования. Мы предлагали такой вопрос с множественным выбором, что по мнению наших респондентов, среди нескольких факторов, да, больше всего мотивирует людей в этот момент неопределённости. Они отметили два, причём с значительным перевесом, 74% ответили две вещи. Первая вещь, это действительно коммуникация первого лица, то, насколько он чётко, просто и доступно объясняет, что происходит и вселяет какую-то уверенность. И второй фактор, ну, естественно, это фактор монетарный и ощущение собственной безопасности, отсутствие риска потерять работу или потерять значительную часть своего вознаграждения. И в этом случае, опять же, огромная, колоссальная нагрузка легла на руководителей, потому что в тот момент многие наши клиенты говорили, как я могу людям дать четкость и ясность, если я сам не понимаю, что происходит. Но, тем не менее, это та задача, которую невозможно недооценить и вот в этом пути цифровой трансформации, два компонента всегда выделяли, собственно, технологический и такой вот человеческий. И создаётся такое впечатление, что именно сейчас человеческий фактор стал более очевидным, с точки зрения потенциального успеха или неуспеха любой цифровой трансформации.

Можете оценить последствия перехода большинства компаний на удаленную работу для экономики нашей страны?

Гюванч Домнез: Я не могу говорить о всей экономики, потому что у меня есть опыт только моего сектора, но я могу поделиться своим опытом. Мы, например, закончили работу одного операционного центра, потому что мы поняли, что нам не нужен он, мы можем на удалёнке выполнять его функции. Для всех ли это такой опыт? Не могу сказать. В то же самое время, мне кажется, этот кризис дает людям возможности передислоцировать определенные элементы. И они смотрят на многое с другой точки зрения. И сейчас мы понимаем, что, да, действительно, нам нужно меньше места, и, сами подумайте, мы раньше просто могли договориться, где мы встретимся, в офис придём, мы купим кофе в кофейне, и так далее, в такси, в машине, и где угодно мы могли встретиться. Но, честно говоря, после этого вируса, мне кажется, я, скорее всего, буду проводить больше собраний по Zoom. И, в конечном итоге, я буду тратить меньше времени, не проводить меньше времени в такси, потому что я буду использовать больше онлайн звонки. Да, мне кажется, конечно, после этого вируса, будет меньше личных встреч, и когда они будут происходить, они будут намного более искренними и полезными. Честно говоря, мне нормально звонить своим коллегам, но однако же, когда я хочу говорить со своим другом, конечно же, мне хочется сесть с ним за одним столом, мне хочется попить с ним кофе и так далее. Мне кажется, в этом плане всё поменяется.

Сергей Эмдин: Я думаю, у нас большая страна, и очень разнообразные отрасли промышленности. И, очевидно, многие из них не готовы к цифровому образу жизни, как объективного, так и субъективно. И, очевидно, эти отрасли пострадают, а с ними пострадают и другие отрасли. Потому что в экономике всё взаимосвязано, и не может кто-то сильно выигрывать, когда там существенная часть экономики падает. Это, естественно, плохо. Поэтому мы все ждём не дождёмся, когда ограничения будут сняты, многие отрасли вернуться к тому состоянию, как они жили до кризиса. Но многие прогрессивные, с точки зрения цифрового мышления, цифрового поведения отрасли они, естественно, перестроятся и будут жить по-другому. Еще хотел добавить про отношения с сотрудниками. Это, действительно, очень хорошее время переосмыслить то, как мы общаемся с сотрудниками. И когда кризис только начался, было много различных сообщений, как на удалёнке правильно следить за сотрудниками, чтобы они не занимались какой-то ерундой, а работали продуктивно. И вот наш опыт показал, что, наоборот, за сотрудниками не надо следить, сотрудникам надо доверять. Абсолютно не должно быть, естественного, вакуума. Ты как лидер, как руководитель должен постоянно быть на виду, постоянно на связи. Но ни в коем случае не надо создавать жестких правил, и тем более, следить за своими сотрудниками. Это просто абсолютное такое Du Nord. И опять же, если бы это всё происходило в каком-то нормальном режиме, наверное, у нас бы тоже чесались руки, что если кто-то, где-то работает удалённо, давайте проследим, как он работает, что он делает. Кризис позволил в том числе коллективу сплотиться, и не тратить время на всякую ерунду.

Оксана Морсина: Да, я как раз еще к мысли Сергея хотела добавить по поводу того, что, действительно, как бы первое такое инстинктивное желание в этой реакции- тотальный контроль. Кто, чем занимается? На какие процессы время тратит? И на что тратить оставшееся время? Но, действительно, кризис показал, что чем больше доверия, чем больше ответственности мы передаем нашим командам, тем больше результата, тем большей эффективности людей. Сергей сегодня об этом говорил. То, что, действительно, эффективность увеличилась в разы. А с точки зрения последствий этого кризиса, я думаю, ещё очень рано делать выводы. Очевидно, что изменение будут фундаментальными и очень глубокими. Они, естественно, коснутся не только экономики, но и, вообще, в принципе, стиля жизни и каких-то поведенческих привычек. Но, я бы сказала, что не раньше конца этого года мы сможем на что-то опираться и получить какие-то индикаторы, какого рода изменения и какой глубины они будут.

Какие качества необходимо иметь руководителю для того чтобы хорошо организовать удаленную работу своих сотрудников?

Гюванч Домнез: Мне кажется, конечно, это очень важный вопрос. Но, в данном случае, самое главное- это культура. Лидер должен задавать культурные тенденции, потому что культура в организации формируется снизу. Однако же сверху также её можно поменять. То есть, она формируется снизу, но менять ее можно сверху. И лидеры должны менять культуру, они должны создавать новую культуру. И, соответственно, нужно, чтобы все сотрудники видели вас, вы должны быть доступны, вы должны быть коммуникативные, вы должны ценить работу людей. Хорошо ли вы организовываете работу. И, действительно, разделяете ли вы цели своей компании? Вот эти вопросы необходимо, конечно же, учитывать. Я работаю на международном уровне и в России. Я могу сказать, что в России очень часто люди воспринимают работу, как данность. То есть, они получают работу и они начинают работать над ней, и очень ответственно это делают. Однако же, очень важно, чтобы лидер создавал цель всей компании. И я верю, что новое поколение людей смогут как раз-таки больше соотносить себя с целью всей компанией, чем более пожилые поколение. Соответственно, необходимо, чтобы культура создавалась, чтобы цель создавалась у компании. И это будет очень важной ролью всех руководителей.

Оксана Морсина: Принято о цели думать, как о чем-то эфемером, на самом деле, самый лучший результат ты даешь, когда ты чётко понимаешь, в чем твоя цель, и можешь это также четко и доступно скоммуницировать в своей команде, и сплотить вокруг этой цели людей. Вообще, руководитель, у него таких три класса активов, которыми он обладает. Первый актив — это все его одаренности, все его таланты. Потому что любой руководитель, когда он занял уже позицию, дошел в очень тяжелой борьбе, очевидно, что он чем-то сверходаренный, у него есть какие-то уникальные способности. Вторая вещь – это то, что руководители, если упростить, отдают людям, с которыми взаимодействуют, потому что СЕО любой компании оказывает влияние на большое количество людей, даже тех, с кем он напрямую во взаимодействии не находится. И третья – такая, кластер активов, — это то, за счет чего он продолжает развиваться, по достижении каких целей, и тут есть две вещи, наверное, которые в последнее время стали более заметны, мы сегодня о них много уже говорили: первая – это устойчивость и способность из негативного опыта получать какие-то позитивные и результаты, и способности на будущее; и второе – это вот это отжилить или любопытство, или способность создавать новое в обстоятельствах, которые, по сути, к этому не располагают.

Сергей Эмдин: Я думаю: в такие стандартные периоды времени очень важно, чтобы руководитель обозначал такое правильное целеполагание, во времена кризиса — это не так важно, потому что всем не так очевидно, что нужно делать. Поэтому во времена кризиса выходят на первое место другие совсем истории – это эмпатия, это доверие, это эффект присутствия, ты должен быть реально живым таким маяком, который постоянно, днем и ночью, светит подчиненным. Даже, когда он сам не знает, что происходит, он открыто и абсолютно честно об этом говорит, находится постоянно на контакте, и это создает правильный такой климат, в широком смысле этого слова, в коллективе. И это, несомненно, в такие времена, мне кажется, дорогого стоит, и на этом собственно я и фокусируюсь. Пока мне кажется получается, я не знаю, что будет дальше, потому что этот кризис сейчас, я не думаю, что он резко прекратится и все остальное. Я думаю, что это будет такое вялотекущее затухание, которое перейдет в новую реальность, которая, несомненно, тоже будет обладать какими-то кризисными или под кризисными чертами, и во многом коммуникация, открытость, вот это постоянное общение, отсутствие вакуума, оно будет очень важно, в принципе, чтоб никто себя не терял, не понимал, куда мы движемся, зачем мы движемся, почему. Не терял устойчивого психологического равновесия и т.д.

Гюванч Домнез: Я могу сказать, что я всегда смотрю на свои ошибки, я всегда стараюсь учиться на них. Если я посмотрю на первый период и на начало вируса, мы видели, что надвигается, и, соответственно, если бы я сразу отреагировал, то в следующий раз я, наверное, буду реагировать быстрее. Фактически, мы ничего не изменили в нашей компании – мы просто ускорили множество процессов. Мы увидели множество тенденций, и, в конечном итоге, они были последовательны, эти изменения. И сейчас я бы, конечно, сделал кое-что иначе, возможно, я бы эти изменения ускорил еще сильнее, потому что этот вирус сильно ударил нас, но, при всем при этом, как и волна, он поднимает нас, этот кризис нас поднял, соответственно, если у вас приложения, процессы – все готово к чему-то подобному, то конечно, это вас подбрасывает вверх. И мне кажется, что да, в будущем я действительно буду больше готовить какие-то будущие тенденции, и я буду больше стремиться к введению этих тенденций.

Сергей Эмдин: Две вещи: первое, что для меня очевидно новая такая история, которая раньше никогда не была на радарах, столь откровенно и столь явно: ценность человеческой жизни, потому что мы все-таки работаем в бизнесе, и мы не так часто с этим сталкиваемся. Сегодня мы очень многие решения принимаем именно, исходя из того, насколько это безопасно или небезопасно для сотрудников. Это, наверное, первая история. Вторая история, что невозможное возможно, действительно, что в предыдущей жизни многие истории никогда бы не случились, они бы не случились настолько явно, они бы не случились с такой скоростью, с таким качеством. Сейчас мы понимаем, и я, как руководитель, и компания, что у нас потенциал существенно выше того, что было раньше. И, несомненно, мы в будущем попытаемся, когда вот эти все сложные истории уйдут, быть такими же продуктивными и такими же результативными, какими мы являемся на сегодняшний день.

Оксана Морсина: Да, есть еще одно наблюдение, которым я хотела бы поделиться: мне кажется, может оно немного субъективное, но тем не менее, этот кризис продемонстрировал, что наши российские менеджеры или те, кто провели в России последнее такое значительное время, продемонстрировали себя гораздо более уверенно по сравнению с их европейскими коллегами. И на это есть несколько причин. Во-первых, мы тренировку проходили каждые три или четыре года, у нас случалось такое экономическое или политическое потрясение, и, наверное, такой коллективный иммунитет у топ-менеджеров, он уже выработался. Это одна вещь, а вторая вещь – она, действительно, заключается в том, что мы больше обращаем внимания на людей, и меньше обращаем внимания, иногда с компромиссами для бизнеса, и меньше обращаем внимания на процессы, системы и стандарты. И вот роль человека во всем этом – она, может быть, одна из таких вакцин, антиуправленческих, кризисных, которые нам помогли.