Формируй горизонт и властвуй. Как женщины учатся мыслить стратегически

Мелоди Вайлдинг Forbes Contributor
Фото Getty Images
Автор американского Forbes и коуч Мелоди Вайлдинг рассказывает, что такое стратегическое мышление (и при чем тут шесть разноцветных шляп), какие преимущества оно может дать в карьере на практике и как наиболее эффективно применять его в работе

«Научитесь мыслить более стратегически». Возможно, вам говорили такое при оценке эффективности работы. Многим моим клиентам на руководящих должностях тоже. Им говорят, что если хочешь укрепить свое лидерство, получить еще большее уважение, оказывать еще большее влияние и управлять более крупными коллективами, то необходимо развивать навыки стратегического мышления.

Многих вдумчивых чутких лидеров подобная обратная связь сбивает с толку: разве можно основательно продумывать идеи и при этом не мыслить стратегически?

Чуткие лидеры и стратегическое мышление

Из-за своей чувствительности такие руководители обрабатывают информацию извне более сложным образом. Также они отличаются врожденной добросовестностью, полностью отдают себе отчет в своих действиях, анализируют их и полагаются на интуицию.

С другой же стороны, они часто сталкиваются с эмоциональными перегрузками, что порой приводит к тревожности, нерешительности и сомнениям. Нередко они чрезмерно анализируют повседневные вещи и вдаются в такие мелочи, что из поля зрения уходит общая картина.

Склонность к тому, чтобы «остановиться и проверить» ― для обычных людей очень полезное умение, ― может привести к трудностям, так как чувствительные личности иногда слишком осторожничают, пытаются избежать всех рисков и оценить потенциальные негативные результаты, хотя могли бы воспользоваться шансом и достичь желаемого.

В условиях сегодняшнего рынка труда такой подход несовместим со стратегическим мышлением.

Что такое стратегическое мышление?

Говоря простыми словами, стратегическое мышление подразумевает долгосрочное планирование на будущее. Те, кто мыслит стратегически:

  • имеют целостное представление об экосистеме своей организации и ее заинтересованных сторонах;

  • предвосхищают фундаментальные изменения на рынке и выявляют новые возможности;

  • умеют работать с ограниченными ресурсами и принимают сложные решения, чтобы достичь целей команды;

  • формируют видение горизонта возможностей и вдохновляют коллектив на работу в данном направлении;

  • не стоят на месте, всегда двигают свою команду вперед к амбициозным целям, не боятся экспериментировать и делают взвешенные ставки.

Деловое издание Harvard Business Review описывает стратегическое мышление следующим образом: «Те, кто мыслит стратегически, создают между идеями, планами и людьми связи, которых не могут разглядеть остальные».

Хорошая новость заключается в том, что подобный тип критического мышления ― это именно то, под что заточен мозг чуткого лидера. Ваше умение видеть нюансы, выявлять закономерности и выводить на их основе новые данные делает вас особенно оригинальным, креативным человеком, который отлично справляется со стратегическим планированием.

Чтобы начать мыслить стратегически, главное ― обернуть собственную вдумчивость себе на пользу, а не во вред.

Как мыслить стратегически

Освободитесь от рутины

На осмысление большой картины невозможно найти ни минуты времени, если вы постоянно переключаетесь с одной задачи на другую или если в вашем графике полно деловых встреч.

В эту ловушку попадают многие управленцы ― они все еще настолько привязаны к повседневным задачам, что в голове просто не остается места для стратегической работы по развитию собственных навыков и компетенций коллектива.

Если узнали себя, то вы в этом не одиноки. Почти 96% руководителей соглашаются в том, что главное препятствие на пути к стратегическому мышлению ― это время.

Справиться с проблемой можно делегируя полномочия. Дайте своим подчиненным возможность чему-либо научиться на практическом опыте. Посмотрите на свой рабочий график и выберите те встречи, которые можно убрать или отдать на аутсорс. Верните себе контроль над собственным календарем, разгрузите график и составьте более удобное расписание.

Смело расставляйте приоритеты

«Срочное» ― враг «важного». Если вы не вылезаете из решения экстренных вопросов, то неизбежно угодите в порочный круг реагирования на сложные ситуации, хотя здесь пригодились бы проактивность и игра на опережение.

Всегда будут какие-то новые проблемы и перспективы, требующие вашего внимания. Поэтому если вы хотите стать по-настоящему стратегическим лидером, то нужно сосредоточиться только на тех проектах, благодаря которым основной бизнес двигается вперед, ― сюда относятся способы сэкономить время, заработать больше денег или развивать организацию каким-либо иным образом. Иначе вы будете заняты, лишь бы просто не сидеть без дела.

Чтобы смело приступить к расстановке приоритетов, необходимо ответить на важный вопрос: «Какая для меня самая важная цель в этой роли?» Не отклоняйтесь от главного курса, не бойтесь говорить «нет» и не пытайтесь успевать везде и сразу ― для руководителей, которые стараются обходить острые углы, это может быть весьма непросто.

Ищите решения, а не проблемы

Люди, которые мыслят стратегически, не просто выявляют проблему, но идут еще дальше и предлагают ее возможное решение. У них всегда готовы предложения и план действий. Они говорят не о том, что плохо или не так, а о том, что становится лучше, что могло бы быть лучше и какие для этого есть возможности.

Чтобы принять подход, нацеленный на поиск решения, нужно свыкнуться с неясностью и неопределенностью. Это значит, что необходимо перестать потакать своему перфекционизму, из-за которого мы стараемся избежать ошибок и неудач.

Задавайте себе более фундаментальные и трудные вопросы

Те, кто думает стратегически, подвергают сомнению собственные предположения и смотрят на стоящие перед ними задачи сразу с нескольких точек зрения и лишь потом решают, как быть дальше. Отличный способ сделать это ― с помощью классического метода «шесть шляп мышления»:

  • Белая шляпа: с этой шляпой мышления вы фокусируетесь на том, что можно узнать, исходя из имеющейся информации, а также текущих и предыдущих тенденций.

  • Красная шляпа: вы рассматриваете проблемы через призму чувств (ваших и других людей), основываясь на интуиции и эмоциях.

  • Черная шляпа: это шляпа осторожности. Найдите слабости стратегии и подумайте, как можно разработать экстренный план по их устранению.

  • Желтая шляпа: помогает взглянуть на позитивную сторону вещей. Какая точка зрения самая оптимистичная?

  • Зеленая шляпа: задействует творческую энергию и помогает генерировать смелые, нестандартные идеи.

  • Синяя шляпа: эта шляпа олицетворяет мыслительные процессы и помогает упорядочить и структурировать собственные переживания.

Слушайте других и задействуйте их точку зрения

Чуткие лидеры нередко ошибочно считают, будто ответственность за стратегическое мышление лежит исключительно на них самих. Это не так. Лучшее, что вы можете сделать, ― это разнообразить идеи, вовлекая в процесс своих коллег и подчиненных.

К примеру, можно пригласить коллектив на мозговой штурм с уже сформулированными тремя предложениями. Если вам озвучат проблему, то научите их задавать вопросы вроде следующих:

  • Какие возможности вы рассматривали?

  • Как вы решили бы эту проблему на моем месте?

  • Исходя из вашего опыта, каков должен быть следующий шаг?

Аналогичным образом можно попробовать обсудить свои идеи с разными людьми. Многие чувствительные руководители являются хорошими ораторами, и им нужно проговорить задуманное вслух либо с коучем, либо с коллегой, который может взглянуть на задачу под другим углом.

Будьте готовы брать на себя риски

Один из моих клиентов пришел ко мне после того, как получил обратную связь о том, что его склонность к излишней осторожности сдерживает развитие его коллектива и, как результат, всей компании.

Клиент не стремился пополнять план долгосрочного развития компании собственными проектами, поэтому его команда ставила менее амбициозные цели и получала менее впечатляющие результаты, чем если бы он применил более стратегический подход.

Вместе с ним мы отыскали баланс между повышением производительности команды без выгорания и его частичным выходом из рабочего процесса. Он начал с малого, предлагая к реализации небольшие проекты, но потом по мере получения результатов и обратной связи стал увеличивать обороты.

Перевод Антона Бундина

рейтинги forbes