«Архетип суперженщины»: почему руководительницы испытывают выгорание и теряют эмпатию
30 сентября в Москве прошел пятый саммит о гендерном равенстве FWD. Woman Summit. На сессии открытия главные героини российского бизнеса обсудили реальное положение женщин на рынке труда, барьеры на карьерном пути, а также практики, которые помогают избегать выгорания и делают корпоративные программы D&I по-настоящему работающими. Главной темой дискуссии стали первые результаты исследования, которое Forbes Woman проводит совместно с Академией бизнеса Б1 и компанией Zetic.
Первый этап исследования — масштабный опрос, в котором приняли участие представительницы 48 индустрий, занимающие позиции на уровне линейного, среднего и топ-менеджмента. Полученные инсайты стали отправной точкой для серии глубинных интервью. Результаты исследования будут опубликованы в Forbes Woman. Но даже первые обработанные данные позволяют сказать: представление о том, что барьеров на карьерном пути женщин нет, — устойчивый миф.
В дискуссии приняли участие:
Юлия Гадлиба, генеральный директор «Ренессанс Страхования»;
Венера Ельчина, заместитель генерального директора «Лемана ПРО»;
Надежда Иоффе, партнер Zetic;
Марина Седых, один из собственников и учредителей Иркутской нефтяной компании;
Татьяна Суслова, генеральный директор Академии бизнеса Б1; партнер Группы компаний Б1;
Елена Тябутова, генеральный директор «Арнест ЮниРусь».
О парадоксе автономии
Татьяна Суслова: — Первое, что мы обнаружили, — так называемый парадокс автономии. В нашем исследовании есть не только количественные метрики, но и так называемые психометрические показатели, которые показывают не только ответы женщин, но и то, как они себя ведут в тех или иных ситуациях. И мы обратили внимание, что на уровне среднего менеджмента, когда женщина выстраивает свою карьеру, она действует исходя из таких ценностей, как принадлежность к группе, признание, доверие, работа в команде. Все свои лучшие качества, в том числе эмпатию, женщина проявляет для того, чтобы это взаимодействие выстроить.
Но когда женщина доходит до уровня C-level, запрос на эти ценности становится существенно меньше. На этом уровне в большей степени выражен запрос на автономность, стратегическую дистанцию, меньше запрос на признание. И, по большому счету, то, что помогало на более ранних этапах карьеры, теперь оказывается не востребовано.
Порядка 80% женщин на уровне топ-менеджмента ответили, что они вынуждены снижать эмпатию. Потому что избыточная эмпатия может проявляться как недостаток, как то, что мешает конкурентной борьбе. Они ее просто не проявляют, попав в жесткую и зачастую маскулинную среду, где приходится конкурировать.
Надежда Иоффе: — Чем выше женщина поднимается по карьерной лестнице, тем жестче становится. Она пытается лучше контролировать свои эмоции, в том числе не показывать свой страх. Пытается контролировать свои переживания, например, в тот момент, когда ей тяжело и плохо, говорить «нет, все нормально, я держусь, я не буду ничего делать». Даже тело привыкает постоянно находиться в состоянии тотального контроля.
О терпении и «суперженщинах»
Татьяна Суслова: — В нашем исследовании образ «суперженщины» прошел красной нитью. Женщины берут этот социальный долг и следуют ему на протяжении долгого времени. 77% женщин на протяжении своей карьеры находятся в окружении людей, которые говорят: будь успешна во всем — в семье, в работе, в профессии. С одной стороны, прекрасно, почему бы и нет, с другой стороны, есть обратная сторона медали.
Больше половины женщин заявляют, что находятся в состоянии эмоционального выгорания и истощения. Четверть признают, что не готовы работать в таких условиях, — и, по сути, прекращают свою профессиональную деятельность. Это приводит к тому, что часть девушек просто не доходит до уровня топ-менеджмента, потому что не хватает энергии, сил.
Второй красной нитью через исследование прошло такое понятие, как терпение. Девушки очень долго терпят условия, которые их не устраивают. «Мне плохо, но я смогу» — вот такие цитаты иногда звучат в наших интервью. Это долготерпение имеет позитивную сторону: когда внутри компании кризис, оно позволяет все преодолеть. Но оно же приводит к тому, что женщины выгорают, у них не хватает сил. На самом деле это та ситуация, когда ты берешь те задачи, которые тебе не нужны, ты не выстраиваешь свои границы, и ты не всегда можешь сказать «нет».
Надежда Иоффе: — Мы, конечно, молодцы, что умеем заниматься всем — и семьей, и детьми, и бытом, и учебой, и карьерой. Но мы платим за это своим самочувствием. Мы видим в результатах исследования: где-то примерно к 30–40 годам случается драматический подъем уровня выгорания.
Даже на уровне линейных руководителей женщины перерабатывают. Они больше работают по времени, больше включаются, часто не умеют остановиться, расставить приоритеты. То есть еще на уровне линейного менеджмента женщины теряют способность управлять собой, играть на своем поле, создавать свои правила. Мы все время подстраиваемся: «Ну неудобно, но попробуем сделать то, что просят».
О тревожности и синдроме самозванца
Татьяна Суслова: — Эти два момента — стремление быть «суперженщиной» и парадокс автономии — приводят к тому, что женщины становятся более тревожными. Тревожность — это сомнения, а сомнения в большей степени — это проявление синдрома самозванца. И, кстати, согласно первым результатам нашего исследования, именно женщины на топ-уровне испытывают его в большей степени.
Надежда Иоффе: — Когда участницы отвечали на вопросы о барьерах в карьере, они говорили, что вырасти в должности — не проблема: «иди, претендуй на более высокую позицию, проходи конкурс, бери на себя больше задач, делай». Но когда мы смотрим показатели психометрии, то видим, что технически, конечно, возможности есть, бери и делай, но ресурсов на это у женщин на самом деле нет. Они утрачиваются еще на стадии линейного и среднего менеджмента. Женщины пытаются быть максимально классными, максимально эффективными, приносить лучшие результаты, делать все идеально. Фактически женщины делают вид, что возможности для карьерного роста есть, не осознавая или умалчивая, с какими жертвами это связано. Например, с выбором между карьерой и семьей.
Тревожность появляется еще и от того, что на каждом следующем этапе карьеры женщина должна стараться еще больше и испытывает еще большее чувство вины. И, находясь в этом постоянном сомнении — «хороша ли я, точно ли меня оценят, а вдруг меня уволят», — она начинает интуитивно пытаться быть более жесткой, сухой, меньше тратить времени на коммуникации. Упомянутое выше снижение эмпатии — следствие этого.
Тревожность — это еще и постоянное прокручивание в голове мысли о том, что было сделано не так, даже если все было сделано хорошо. То есть женщины не умеют присваивать себе победы.
О программах поддержки женщин
Татьяна Суслова: — Мы заглянули и в корпоративные программы D&I. Мы понимали, что часть из них сокращается и закрывается, но показатели нас в какой-то степени шокировали. Только 18% наших респонденток сказали, что такие программы в их компаниях есть. При этом зачастую эти программы были формальными, реальной практической пользы от них не было. Девушки, которые участвуют в этих программах, по-прежнему демонстрируют признаки выгорания.
Елена Тябутова: — Любой компании для начала важно понять, зачем это нужно именно вам и вашему бизнесу. Когда есть ясный ответ, можно переходить к системным изменениям. Обычно мы начинаем с аудита: численность женщин на руководящих позициях, текучесть кадров, карьерные возможности, доступ к обучению и росту. Затем определяем конкретные цели: например, увеличить долю женщин в менеджменте или обеспечить равный доступ к наставничеству. В этом помогают кроссфункциональные команды, которые продвигают инициативы D&I, если компания на это нацелена.
При этом нельзя делать акцент только на женщинах или мужчинах. Сейчас все сталкиваются с серьезным давлением времени и общества, поэтому задача — предоставлять равные возможности всем, кто хочет развиваться и приносить пользу компании. Например, гибкий и гибридный график позволяет сотрудникам совмещать работу и домашние обязанности, дает возможность отдавать себя работе в те моменты, когда продуктивность максимальна.
Я уверена, что помощь важна не только своим сотрудницам, но и обществу в целом. Женщины могут вносить огромный вклад в мировую экономику. Если на глобальном рынке труда они займут равное положение с мужчинами, мировой ВВП может вырасти на $28 трлн.
О том, как научиться говорить «нет»
Надежда Иоффе: — Как только мы, женщины, начинаем отказывать, появляется риск, что нас не примут или не продвинут. Поэтому мы чаще выбираем промолчать и подстроиться. Постепенно это становится привычкой: мы боимся, что нас не «купят», если будем проявлять себя такими, какие мы есть.
Татьяна Суслова: — Женщины слишком долго принимают условия, которые их не устраивают. Это помогает преодолевать кризисы, но ведет к выгоранию и отсутствию границ, когда сложно сказать «нет».
Елена Тябутова: — В моем плане индивидуального развития научиться говорить «нет» все еще присутствует. Это на самом деле невероятно сложно. Женщинам-лидерам, мне кажется, еще сложнее научиться говорить «нет» своим стейкхолдерам и командам. Потому что всегда хочется принимать на себя ответственность, в том числе и за их благополучие.
Марина Седых: — Однажды произошел случай, который научил меня говорить «нет». Мне подарили нелепую фигурку Пегаса, круглого и совершенно несуразного. На вопрос: «Вам нравится?» я впервые ответила: «Нет». Тогда я поняла, что могу отказывать. С тех пор этот Пегас стоял у меня на столе и стал «Мистером Нет». Перед любым решением я смотрела на него и думала, стоит ли согласиться. И если он как будто подмигивал и говорил «нет», я тоже отвечала «нет».
Юлия Гадлиба: — Мне до сих пор очень сложно сказать «нет» в каких-то вопросах. Я набираю и набираю задачи. Однако в какой-то момент я поняла: иногда именно твое «нет» придает тебе больше веса, чем постоянные «да». Для акционеров или партнеров это знак уверенности. Когда ты знаешь свои границы, ценность и отвечаешь за результат, отказ зачастую вызывает больше уважения, чем соглашение.
О поиске своего пути
Юлия Гадлиба: — Для меня суперсила женщины не в том, чтобы быть идеальной во всем. А в том, чтобы уметь просить о помощи, опираться на команду, не пытаться все контролировать. И точно не быть «супермамой». Это отдельная боль: когда делаешь карьеру, но не проводишь все время с ребенком, сразу появляется чувство вины — будто ты плохая мать. Этот груз давит сильнее любых рабочих задач.
Я не строю иллюзий, будто у меня все идеально: и бизнес под контролем, и семья — глянцевая картинка. Это не так. И я говорю честно: в жизни всегда есть сложность и цена выбора. Но осознанный выбор — это то, что достойно уважения.
Марина Седых: — Я в компании брала на себя все социальные вопросы, благотворительные проекты, все, что касалось людей. В производство не лезла — я юрист и не разбиралась ни в добыче, ни в переработке. Зато я разбираюсь в людях. Поэтому рядом со мной всегда сильные специалисты: главный инженер, заместитель по производству, другие ключевые руководители. Я полностью доверяла им, и это доверие было взаимным. Среди моих заместителей были и мужчины, и женщины, и я подбирала людей так, чтобы команда работала как единое целое.
Венера Ельчина: — Основная проблема — не в женском лидерстве, не в выгорании, а в навязанных обществом клише. Мы воспитываем женщин так, будто они должны и коня на скаку остановить, и в горящую избу войти. Им приходится скрывать свои ограничения и говорить: «Я могу все, я супервумен». Потому что если ты не справляешься, значит, ты неуспешна.
Елена Тябутова: — У нас в компании есть тренинги по поиску своего предназначения. Для женщин это особенно важно — понимать, зачем вкладывать в свое развитие усилия, ресурсы и время. Иногда это даже материальные вложения, например в образование. Понимание того, в каком направлении женщина хочет развиваться и расти, становится базой, которую необходимо определить для себя, чтобы двигаться дальше осознанно.