Как женщины-лидеры справляются с преградами в карьере и общественным давлением
Встреча Forbes Woman Club началась с презентации результатов большого исследования Forbes Woman, Академии бизнеса Б1 и компании Zetic, посвященного преградам на карьерном пути женщин. Соавторы исследования — генеральный директор Академии бизнеса Б1, партнер Группы компаний Б1 Татьяна Суслова и партнер Zetic Надежда Иоффе — поделились главными открытиями: рассказали и о парадоксе автономии, из-за которого женщины, достигая высоких руководящих позиций, сознательно снижают эмпатию, и о долге «суперженщины» и привычке к изматывающей работе на пределе сил, и о ложном карьерном оптимизме, и об отсутствии реальной корпоративной поддержки (почитать об этом подробнее можно по ссылке, а все публикации, касающиеся исследования, можно найти по тегу #Преграды на пути к лидерству).
А затем представленные результаты обсудили те, кто о трудностях на пути к лидерству знает не понаслышке: генеральный директор компании SuperJob, участница списка женщин во главе российских компаний Анастасия Чучалова, основательница и генеральный директор консалтинговой компании «Итворкс» Мария Артамонова и проректор по образовательным программам Школы управления «Сколково», академический директор программ «Лидеры как преподаватели» и FLOW Марина Карбан.
Благодарим партнеров встречи — ювелирную компанию Mercury и ресторан Cristal Room Baccarat. На мероприятии гости смогли посмотреть весенние коллекции бутиков Третьяковского проезда.
О парадоксе автономии
Анастасия Чучалова: Я выросла от стажера до гендира в рамках одной компании. И переоценка своих ценностей происходит каждый день. Каждый день в чем-то приходится наступать самой себе на горло, от чего-то отказываться, принимать жесткие решения.
Мне кажется, это базовая женская установка — мы хотим быть хорошими для всех. Быть хорошими сотрудницами, женами и мамами, всех хранить и спасать. Для нас важны отношения с другими людьми, мы готовы долго терпеть, даже если эти отношения нас не устраивают.
Но чем выше поднимаешься, тем больше ты нацелена на результат. И если сотрудник не дает этот результат, с ним прощаются. Приходится подавлять в себе эмпатию, потому что сложно увольнять людей «со слезами на глазах». Но, с другой стороны, эмпатия помогает понимать людей, управлять ими.
Марина Карбан: Что такое «быть хорошей»? Это ведь палитра. Если нужно расстаться с человеком и по-другому никак нельзя, то можно выбрать наилучший сценарий в рамках этой ситуации. Расстаться так, чтобы не обидеть человека.
Нам часто кажется, что у нас для этого нет никаких ресурсов, потому что мы работаем внутри огромной машины, но это не так. Если мы доросли до руководящей должности, мы можем устанавливать правила.
У каждой карьерной ступени есть свои особенности. Быть топ-менеджером — значит обладать определенным статусом. Конечно, общество предъявляет определенные требования к женщинам. Но еще организации предъявляют определенные требования к топ-менеджерам. И мне в этом смысле интересно, где проблемы, с которыми сталкиваются именно женщины, а где проблемы, с которыми сталкивается любой человек на высокой позиции.
Недавно сотрудница мне призналась, что она целый год не могла решиться попросить повышение зарплаты. А на рабочую встречу вместо одного человека пришла целая группа — для поддержки. И я думаю: «Ничего себе, я себя считаю мягким начальником, а они меня боятся». Все-таки есть бремя должности. Оно есть и у женщин, и у мужчин.
О синдроме самозванца
Мария Артамонова: Синдром самозванца — это постоянное состояние. И оно, на мой взгляд, не имеет гендерной принадлежности. Оно скорее связано с уровнем интеллекта. Потому что полностью собой довольны только те, кто не способен себя критически оценить. Мы сомневаемся в себе потому, что можем на себя посмотреть со стороны — это хорошо.
Когда нас хвалят, 5% похвалы — это, условно, то, что нас простимулирует, а 95% — то, что нас расслабит. Я не хочу расслабляться и думать: «Ой, да у меня же все прекрасно, меня все устраивает», — мое развитие на этом закончится. Моя внутренняя лень просто не даст мне сделать следующий шаг. Поэтому синдром самозванца я воспринимаю как благо. Как то, что постоянно тебе говорит: «Можно было сделать лучше».
Марина Карбан: Я вспоминаю слова Дмитрия Лихачева, который говорил, что интеллигентный человек всегда сомневается. И дело тут даже не в сомнении, а в том, как оно влияет на поведение. Ты можешь захотеть стать лучше, интереснее. А можешь перейти в позицию защиты. В этом смысле, мне кажется, парадокс автономии, о котором упоминается в исследовании, — одно из следствий в том числе синдрома самозванца.
Мы на программе Flow с этим работаем. И то, как мы это делаем, можно выразить в девизе «Отстань от себя». Люди действительно часто воспроизводят множество паттернов, которые продиктованы обществом, корпоративными процедурами и т.д. «Отстань от себя» — это призыв сделать собственный выбор.
Надежда Иоффе: Синдром самозванца — действительно мощный ресурс: человек себя все время подгоняет и за счет этого двигается вперед. Но мне кажется, полезно подумать о том, что еще может быть таким ресурсом, помимо вечного «Давай, давай, давай». Про себя я начинаю понимать, что есть какие-то другие вещи, которые меня вдохновляют на то, чтобы заниматься работой, творчеством, делать исследования. Для кого-то этот ресурс — сходить в Третьяковку, для кого-то — родительство. Было бы классно понимать, чем заменить достигаторство, чтобы продолжать получать результаты, но не через разрыв аорты.
О выгорании
Марина Карбан: В последнее время я поняла, что не люблю слово «выгорание» и не хочу его употреблять. Мы этим словом популяризируем инфантилизм.
Почему происходит выгорание? Во-первых, оттого, что нет вдохновения, нет большой идеи — это эмоциональный аспект.
Во-вторых, от неправильно организованной работы — нами для других, другими для нас, нами для самих себя. Но важно уметь сказать про это своему руководителю.
В-третьих, от неспособности слушать себя, от привычки считать себя машиной. Но если ты сам не видишь, в какой момент тебе становится так невыносимо, что ты чуть ли не заболеваешь, это плохо для всех.
Конечно, говорить об этом вслух страшно. Но все-таки хотелось бы, чтобы мы попробовали такими ситуациями управлять. Осознанность организации формируется осознанностью людей, которые в этой организации работают.
Мария Артамонова: В исследовании я узнала себя. Дело в том, что я не умела отдыхать (и насколько я могу судить по той профессиональной сети, которая сформировалась вокруг меня, отдыхать вообще умеет мало кто). В какой-то момент заметила, что вокруг меня все выгорают, — и поняла, что выгорание подбирается и ко мне.
Управленческая дисциплина многосоставная, и я считаю, что отдых — ее часть. Уже на уровне middle-менеджмента в компаниях надо вводить тренинг управления энергией.
Тайм-менеджмент — это прошлый век: невозможно сократить время на выполнение задачи. Надо учиться управлять своей энергией, чувствовать, когда ты истощен. Надо признать проблему: мы устаем, мы многого от себя хотим. Но мы можем помочь себе и своим сотрудницам переживать это правильно.
О долге суперженщины
Марина Карбан: Еще один девиз нашей образовательной программы — «Меня достаточно». В том числе для того, чтобы не чувствовать себя самозванцем.
Анастасия Чучалова: Я считаю, что невозможно быть хорошей во всем. Я действительно могу делать такие вещи, на которые некоторые мужчины не способны в принципе. А с другой стороны, какие-то области, в которых, как считается, должна реализоваться каждая женщина, у меня «западают». Я это принимаю, мои близкие меня поддерживают.
Мария Артамонова: Кто нас осудит? Если общество предъявляет к нам какие-то дополнительные ожидания, это проблемы общества.
О поддержке женщин в компаниях
Мария Артамонова: Я выступаю апологетом того, что любой гендерный подход в работе — это плохо. Я сейчас не про сексизм, а про профессионализм. Давайте попробуем вычеркнуть параметр гендера. Мы профессионалы своего дела.
Марина Карбан: Для меня сейчас программа D&I — это программа и для женщин, и для мужчин. Когда мы говорим, что мы все профессионалы, которые пришли выполнять свою работу, это, конечно, правда, — но мы еще и люди. У женщин свои особенности, у мужчин свои. Для меня D&I — это работа с особенностями сотрудника, который оказался в той или иной позиции.
Анастасия Чучалова: Что мы можем делать? Обычно в компании есть специальная функция — HR. Раньше это был просто отдел кадров, документооборот, наём. Сейчас функции эйчаров шире, и именно они могут и должны поддерживать разных сотрудников. Причем не разбираться в отдельных кейсах, а делать это системно.
Один из самых известных инструментов системных изменений — так называемые «слепые собеседования», когда мы скрываем информацию о поле кандидата, возрасте, ожиданиях по зарплате. И нанимающий менеджер принимает решение о том, двигаться ли дальше с этим человеком, только по его навыкам, экспертизе и опыту. Таким образом можно снять проблему гендерных стереотипов. Наша компания вот уже 26 лет собирает статистику, проводит собственные исследования, и мы видим: хоть стереотипов и становится меньше, они тем не менее пока сохраняются.
Другое системное решение — тот самый гибкий график, который, как ни крути, нужен женщинам. Даже если есть тыл и поддержка семьи, гибкий график дает женщине понимание, что если она вдруг соберется в декрет, у нее будет возможность не уходить совсем.
Марина Карбан: Я побуду вашим оппонентом, но не может всем этим заниматься один только HR. Мы сами тоже должны расти, и здесь я топлю за менторство. Это потрясающий инструмент передачи опыта. Когда женщина менторит женщину, это особенно ценно потому, что мы в жизни обычно не разделяем работу, материнство и другие роли, мы совмещаем их все, и именно опыт другой женщины нам в этом способен помочь. Кроме того, именно с женщиной-ментором проще говорить про какие-то свои уязвимости.
Менторство работает и в обратную сторону. Это не передача опыта от сильного к слабому, это общение двух равных людей. Которое, помимо прочего, повышает самооценку и убирает синдром самозванца.
Татьяна Суслова: Мы в ходе исследования общались не только с топ-менеджерами, но и с представительницами среднего менеджмента. Они часто говорили, что знают, куда и как им двигаться, но сомневаются, потому что не понимают, чем им придется пожертвовать. Очень важно, чтобы в этот момент рядом с такой девушкой оказалась женщина, которая это все уже испытала и честно бы рассказала, что с ней происходило, как она решала эти вопросы, что она делала. Я в ходе исследования часто слышала от респонденток: «Мне очень помогла женщина, которая была рядом».
Но важно, чтобы те, кто прошел этот непростой путь, говорили о нем честно. Мы сделали это исследование в том числе для того, чтобы подсветить проблемы и вызвать дискуссию. Чтобы женщины, которые уже многое преодолели, начали об этом больше говорить. Чем больше будет таких ролевых моделей, готовых говорить о своем опыте честно, желающих помогать тем, кто сталкивается с карьерными барьерами только сейчас, тем лучше.