Хождение за три моря

В 1996 году предприниматель Раджеш Ганди впервые приехал в Россию договариваться о покупке алмазов. Привыкнув в родном Бомбее к сорокаградусной жаре, он полетел в алмазоносную Якутию в обычном европейском костюме. Когда самолет заходил на посадку, стюардесса объявила: за бортом минус 42. Ганди решил было, что все еще летит на высоте 10 000 м, но через минуту шасси коснулись земли и всех пригласили к выходу. От неминуемого обморожения бизнесмена спасли встречавшие его у трапа деловые партнеры — они поделились с гостем теплой одеждой.

В дальнейшем Ганди сумел свыкнуться и с морозами, и со скудной северной кухней. Русские холода вообще оказались не самым опасным препятствием для предпринимателей из жаркой Индии. Россия их встретила убойным коктейлем из криминала, корпоративных войн и коррупции. Ко всему этому тоже пришлось приспосабливаться.

«Индийцы — талантливые предприниматели, — объясняет коммерческий советник посольства Индии Санджив Кохли. — В Индии живут 1,1 млрд человек. Чтобы преуспеть в такой огромной стране, надо крутиться». Традиции национального бизнеса, где преобладают семейные предприятия со строгой иерархией и культом исполнительности, помогли индийским предпринимателям «крутиться» и в России. За последние 15 лет Раджеш Ганди и еще более 100 его соотечественников сумели создать здесь успешные компании, совокупный оборот которых превышает миллиард долларов. Возможно, вы ничего не слышали об этих фирмах, но поверьте: их товарами пользуется все население России, и речь идет не только об индийских лекарствах и чае.

Династия

Ганди — потомственный диамантер (его семья не имеет отношения к бывшим руководителям страны, это очень распространенная в Индии фамилия). Огранкой алмазов его родственники занимаются с 1930-х годов. Сначала они сами работали за станками, но к 1970-м семейная мастерская превратилась в фабрику, а со временем выросла в международную компанию, имеющую большое представительство в Европе. С открытием российского рынка Ганди решили закупать дешевые сырые алмазы у «АЛРОСА». С этой миссией в Россию и командировали Раджеша, который с 1985 года управлял офисом семейной фирмы в Бельгии, занимаясь закупкой камней и продажами бриллиантов. Присматривать за гранильным производством в Индии остался его брат Сунил.

Одними торговыми операциями Раджешу Ганди в России обойтись не удалось. В середине 1990-х «АЛРОСА» не имела права продавать алмазы за рубеж никому, кроме международного картеля De Beers. Чтобы стать клиентом российской алмазной монополии, Ганди организовал гранильное производство на территории России. Здесь, по признанию индийского бизнесмена, ему помогли тогдашний президент Якутии Михаил Николаев и глава «АЛРОСА» Вячеслав Штыров (нынешний президент Якутии). В 1999-м Ганди открыл в Якутске гранильную фабрику «Чорон Даймонд». Он привез из Индии оборудование и 14 мастеров-огранщиков, которые обучили ремеслу местных работников. Индийский диамантер сделал ставку на обработку мелких и низкокачественных алмазов, которые в России никто не гранил. Эти камни используются для производства ювелирных изделий самой массовой, недорогой ниши — от $400 от $1000.

Поначалу Ганди некогда было даже подумать о своем рационе. Его религия джайнизм запрещает убийство живых существ или причинение им вреда. Джайны, которых в Индии насчитывается всего несколько миллионов человек, не могут, например, заниматься земледелием, так как вспашка земли влечет за собой убийство живых существ. Первые два года в Якутии индиец довольствовался небогатым меню из местных овощей и фруктов. Но Ганди выдержал испытание: «Я до сих пор единственный иностранец, живущий в Якутии!»

В 2002 году он открыл вторую гранильную фабрику — «Приморский алмаз» во Владивостоке. Суммарный оборот его бизнеса в России в прошлом году превысил $70 млн. В 2003 году «АЛРОСА» получила право свободной продажи алмазов на внешнем рынке, и объемы закупок Ганди выросли. По оценкам участников рынка, сейчас на его фирму приходится до 10% всех добытых «АЛРОСА» сырых алмазов (в каратах). Часть алмазов он гранит в Индии, часть — в России, часть (по мнению участников рынка, самую большую) просто перепродает.

Дружба народов

Другой преуспевший в России индийский предприниматель — Судхир Гупта был в числе тех 120 000 индийских студентов, которые получили образование в СССР с момента обретения Индией в 1947 году независимости. В 1985-м Гупта получил диплом химика в Университете дружбы народов. Он специализировался по азотным удобрениям и мечтал к 30 годам стать профессором. Но, поехав заниматься наукой в Юго-Восточную Азию, попутно закончил 12-недельные курсы финансового менеджмента в Токио, которые, по словам самого предпринимателя, изменили его взгляды на жизнь. Он понял: химия — это неплохой бизнес.

В то время СССР закупал каучук, необходимый для шинной и медицинской промышленности, через посредников на Лондонской бирже. «Помню, один зампред Госплана сказал мне: займись каучуком, ведь даже если мы очень захотим, он никогда у нас не вырастет», — рассказывает Гупта в интервью Forbes. Гупта предложил СССР закупать каучук в странах Юго-Восточной Азии на 5–7% дешевле, чем в Лондоне, и зарегистрировал в Сингапуре торговую компанию «Амтел». К концу 1980-х она поставляла в СССР по 80 000 тонн каучука ежегодно. Годовой оборот фирмы в тогдашних ценах составлял около $100 млн.

Когда система Госплана развалилась, Гупта наладил поставки каучука шинным заводам в обмен на готовую продукцию — шины. Их он затем менял у АвтоВАЗа на автомобили, а за машины уже получал от вазовских дилеров живые деньги. Прибыль от операций вкладывал в акции шинных заводов. Первая покупка — блокирующий пакет акций волгоградского завода «Волтайр» — оказалась неудачной. «Амтел» довел свою долю до 44%, но контрольного пакета собрать не смог и уступил в 2001 году завод нефтехимическому холдингу «Сибур», созданному при поддержке могущественного «Газпрома».

В дальнейшем, скупая акции шинных заводов, Гупта учел предыдущий опыт: приобретал только контрольные пакеты. За 1997–2001 годы он построил настоящую шинную империю. Его завод «Амтел-Черноземье» (Воронеж) выпускает шины Amtel Planet, подходящие для импортных автомобилей. Украинская «Росава» (Белая Церковь) поставляет шины АвтоВАЗу. Кировский завод комплектует «ГАЗели», а также иномарки Kia и Renault российской сборки. Красноярский завод покрывает потребности Сибири, а также делает гигантские шины для БелАЗов и сверхпрочные — для военных самолетов. За последние три года Гупта вложил в модернизацию своих предприятий около $200 млн. В 2004 году «Амтел» выпустил 14,4 млн шин, впервые обогнав «Сибур» и «Нижнекамскшину» (эта компания принадлежит «Татнефти») по объему производства.

Диверсифицировать бизнес Гупта не хочет принципиально. «Шины, только шины и сырье для производства шин, — объясняет на хорошем русском бизнесмен, время от времени вставляя в речь английские термины. — Чтобы добиться успеха, нужна специализация, нужно быть very focused». Исповедуя этот принцип, в 1998 году Гупта продал пищевое подразделение «Амтел» менеджерам и сфокусировался на шинах.

Таблетки для всех

С учебы в России начался и бизнес Суджита Сингха, основателя компании «Шрея Корпорэйшнл», одного из крупнейших на сегодняшний день дистрибьюторов лекарств. Сингх приехал в Россию в 1991 году и поступил в Курский мединститут, но после третьего курса бросил учебу и уехал в Москву заниматься бизнесом — как оказалось, вовремя.

Первая сделка: индийская компания Ranbaxy выдала Сингху без предоплаты партию лекарств на сумму $30 000. Молодой предприниматель их быстро реализовал и расплатился с поставщиком. Последовали контракты с другими индийскими фармацевтическими фирмами, затем с западными, наконец — с российскими фармзаводами. «Шрея» сегодня — это годовой объем продаж в $410 млн, филиалы в 34 регионах, собственные склады, отлаженные схемы закупок лекарств и поставок их в аптеки и больницы.

Как и шинный магнат Гупта, Сингх не видит смысла в диверсификации и с олимпийским спокойствием наблюдает за тем, как два опережающих его по объемам продаж конкурента-дистрибьютора развивают собственные аптечные сети (компании «Протек» принадлежит сеть «Ригла», компании CIA International — сеть «Фармир»). «Я в розницу не пойду, я вижу, что еще многое можно сделать в дистрибуции, — говорит Суджит Сингх в интервью Forbes. — А именно дистрибьютор контролирует рынок».

Самое свежее достижение Сингха — в марте Минздрав добавил «Шрея Корпорэйшнл» к списку шести фармацевтических оптовиков, получивших право участвовать в программе поставок льготных лекарств. Фактически это дополнительные продажи, за которые платит государство. Сингх надеется, что заветный список позволит ему увеличить оборот на 10–15%.

Почему чиновники, которые еще полгода назад не хотели допускать компанию, принадлежащую иностранцу, к распределению льготных лекарств, передумали? Сингх объясняет, что все дело в хорошей работе его компании, хотя и не скрывает: он знаком с главным фармацевтическим лоббистом, членом Совета Федерации Борисом Шпигелем (компания «Биотэк»).

Тысяча мелочей

Если к индийским фармпрепаратам россияне привычны, то факт, что индийцы поставляют в Россию бытовую технику и электронику, менее известен. Впрочем, индийскими эти товары можно назвать лишь условно — владельцы торговых марок живут в Европе, а продукцию изготавливают в Юго-Восточной Азии.

«Китай — фабрика мира. Ни одна другая страна не может дать такую экономию на масштабах в производстве потребительских товаров — небольших, не самых технологичных», — считает Сунил Лалвани, гендиректор и совладелец компании Binatone. Электрочайники, фены, беспроводные телефоны — все это Binatone производит в Китае, правда, по дизайну англичан и россиян.

Поначалу компания выпускала бытовую технику в Турции и Португалии, а делать электрочайники пыталась на московском заводе «Орбита». Но фактор себестоимости заставил перенести производство в Китай.

Годовой объем продаж Binatone составляет около $160 млн, из них треть приходится на Россию. Сунил Лалвани жалуется, что продвигать марку здесь оказалось нелегко: «Потребители доверяли только раскрученным, в основном европейским, брэндам. А про нас говорили: раз недорого — значит плохо». Дела пошли в гору после 1998 года, когда западные товары стали многим россиянам не по карману.

Полтора года назад с похожей стратегией на российский рынок вышла еще одна фирма, основанная «британскими индийцами», — Meridian Telecom. Она торгует сотовыми трубками под маркой Fly по $80–350, стараясь держать цену на 10% ниже, чем у аналогичных аппаратов с громкими брэндами. Производятся телефоны Fly в Китае, Тайване, Южной Корее.

Пивная слава

Шины Amtel или телефоны Fly вряд ли могут сравниться по популярности с брэндами, созданными предприятиями еще одного индийского бизнесмена — Шива Кхемки, соучредителя пивоваренной компании SUN Interbrew.

Кхемка учился в американской бизнес-школе Wharton, где усиленно налегал на португальский (по-русски он до сих пор изъясняется с трудом). Его цель была — поехать заниматься бизнесом в Бразилию. Но отец, Нанд Кхемка, который вел торговые операции с Советским Союзом еще в конце 1950-х, увидев, что Москва начала рыночные реформы, велел сыну отправляться в Россию. Тот был немало удивлен, но перечить отцу в Индии не принято. В большинстве семей здесь даже жену для сына выбирает отец.

Шив Кхемка привез с собой в Россию команду специалистов из семейной компании SUN Group и, выбрав в качестве приоритета пивоваренную отрасль, стал изучать отдельные предприятия. «В СССР было 240 пивзаводов, и наша команда посетила около 150 из них, — рассказывает Кхемка в интервью Forbes. — Лично я объездил 80 пивоварен».

В 1992–1995 годах SUN Group купила шесть пивзаводов в России и два на Украине. Так появилась компания SUN Brewing. «Пивоварни работали на 20–30% мощности, потому что ни дистрибуции не было, ни брэндов», — вспоминает бизнесмен. Он принялся развивать компанию по рецептам американской бизнес-школы. В 1995 году глобальные депозитарные расписки (GDR) на акции SUN Brewing были включены в листинг Люксембургской биржи, и за счет первичного размещения акций Кхемка выручил $47 млн. Это было одно из первых IPO, проведенных российской компанией за рубежом (позже основатель SUN Brewing еще несколько раз использовал этот инструмент привлечения инвестиций).

Вырученные деньги предприниматель вложил в модернизацию заводов. В 1999 году партнером индийца стала крупная бельгийская пивоваренная компания Interbrew, владелец таких марок, как Stella Artois и Beck's. В сотрудничестве с бельгийцами компания Кхемки, переименованная в SUN Interbrew, купила еще три пивоварни и раскрутила на всю Россию такие брэнды, как «Клинское», «Толстяк» и «Сибирская корона», добавив к ним международные марки вроде той же Stella Artois.

Выпускник Wharton, как по учебнику растивший компанию, не учел, однако, российской специфики. После череды размещений акций более 30% капитала SUN Interbrew оказалось на свободном рынке, а SUN Group и Interbrew владели пакетами по 34,25%. Любой российский предприниматель знает, что такая «трехногая» структура собственности весьма уязвима.

Летом 2004 года мастер корпоративных поглощений, компания «Альфа-Эко» скупила на рынке около 16% акций SUN Interbrew и предложила SUN Group выкупить эту долю. Бельгийцы боялись остаться ни с чем, тем более что недавно они объединились с бразильской AmBev, образовав крупнейшую в мире пивоваренную компанию — InBev, которой было важно сохранить присутствие на таком емком рынке, как Россия.

В итоге InBev выкупила долю и «Альфа-Эко», и SUN Group. Индийская компания получила от сделки около $700 млн (в основном акциями InBev), а «Альфа-Эко», вступившая в игру всего полгода назад, — $335 млн наличными. Скупив бумаги SUN Interbrew по 12 центов за штуку, альфовцы продали их по 35 центов.

Шив Кхемка, впрочем, внакладе не остался: поднятый «Альфой» ажиотаж позволил SUN продать свою долю по цене 27 центов за акцию. Ну а на то, что маржа «Альфы» оказалась больше, он, как сам говорит, не обижается: «Русские всегда заработают в России больше нас. Это же российская страна».

Без белых перчаток

Столкновение интересов индийцев и россиян далеко не всегда разрешалось к общему удовлетворению. Тот же Кхемка рассказывает такую историю: «В начале 1990-х, когда мы скупали пивные заводы, две пивоварни просто потеряли. Их отняли плохие парни в регионах… Мы предпочли не воевать с такими людьми и ушли, не получив ни копейки».

Йогиндер Сингх, владелец 75% акций «Уралредмета» (производство сплавов из редких металлов в Свердловской области) в интервью Forbes рассказал, что его предприятие в течение трех лет (1998–2000 годы) подвергалось атакам налоговой полиции. Виной всему, полагает Сингх, происки конкурентов, желавших отобрать у него предприятие. (Кто именно положил глаз на бизнес Сингха, он, правда, не говорит.)

На президента шинного холдинга «Амтел» Судхира Гупту в конце 2002 года было совершено покушение, погиб его водитель (исполнитель осужден на 12 лет тюрьмы, заказчиков не нашли). Сам Гупта считает, что виноваты структуры, занимавшиеся бизнесом вокруг одного из его заводов, они многие годы «обворовывали предприятие», вклинившись в его систему закупок.

Приобретая завод, Гупта резко менял сложившиеся на нем порядки, стремясь прежде всего пресечь воровство, — разумеется, это нравилось не всем. «Я готов директору завода платить $25 000 в месяц плюс опцион, — объясняет Гупта свой подход к укреплению лояльности менеджеров. — Это лучше, чем если бы он получал $2000, но, взяв $1000 на стороне, приносил ущерб на $100 000». Но даже такие выгодные для менеджеров схемы кое-кого не устраивали.

После покушения Гупта стал осторожнее, теперь он чаще бывает в Сингапуре, где живут его русская жена и дочь.

Другие индийцы тоже стараются не рисковать. Семья диамантера Раджеша Ганди, к примеру, живет в Бельгии. «Там у меня есть все, что положено нормальному парню, — рассказывает бизнесмен, чья религия предполагает аскетизм. — А в России я предпочитаю жить скромно. Если мой водитель застрял в пробке, я протяну руку и поймаю такси».

Развлекаться и отдыхать в России индийские бизнесмены, впрочем, тоже умеют. Владелец «Уралредмета» Йогиндер Сингх, например, открыл в Москве ресторан «Хаджурао» — так называется знаменитый ансамбль храмов любви в Индии. Ресторан, как и оригинал, уставлен статуями на тему Камасутры. А Суджит Сингх из «Шреи», выходец из небогатой семьи (Сингх — тоже очень распространенная фамилия), справил осенью 2002-го в Индии роскошную свадьбу. Он привез на торжество 300 гостей из России, специально заказав два чартерных самолета. Было весело. «Выступал русский балет, русский цирк и эти девушки, которые в воде, — тут предприниматель запинается, вспоминая спортивную терминологию, — синхронное плавание!»

Пожив в России, Суджит Сингх даже совершил маленькую революцию в индийском кино. Он организовал кинокомпанию Shreya Creation и снял радикальную по меркам Индии любовную картину Jism («Темная сторона желания») — с демонстрацией поцелуев. Она собрала в индийском прокате $2,4 млн.

ЛУЧШЕ ВЫ К НАМ

Между тем до совместных проектов с крупными российскими бизнесменами у индийцев дело пока не дошло. Шив Кхемка, к примеру, приглашал в Индию президента АФК «Система» Владимира Евтушенкова для знакомства с индийскими сотовыми операторами. В Индии 54 млн абонентов сотовой связи, причем только за последний год добавилось 18 млн, и тем не менее на инвестиции в Индию Евтушенков пока не отважился. Владельцу «Русала» Олегу Дерипаске Кхемка показывал компанию NALCО — крупного индийского производителя алюминия и глинозема. В этом случае за бизнесменов все решило правительство Индии, которое сначала собиралось приватизировать NALCО, но потом передумало.

Йогиндер Сингх из «Уралредмета» тоже пытается привлечь в Индию крупный российский капитал. Сейчас он ведет переговоры с производителем цветных металлов ВСМПО о совместной разработке месторождения титановой руды в Индии (стоимость проекта $250 млн). Сингх говорит, что на период окупаемости предприятие будет освобождено от налогов и власти компенсируют половину расходов на электроэнергию. «В России этого нет», — замечает Сингх, объясняя, почему он не затевает здесь проектов подобного масштаба.

Впрочем, осторожные индийцы редко жалуются на политику страны, давшей им возможность заработать многомиллионные капиталы. «Если мы платим налоги, нас никто не дергает, — утверждает Йогиндер Сингх. — Не то что в конце 1990-х». Глава Binatone Сунил Лалвани говорит, что настоящее время и 1990-е отличаются «как день и ночь». «Дело ЮКОСа» его не смущает. Это «единичный случай», уверяет он.

Так или иначе, крупные совместные проекты Индии и России, как и в советские времена, осуществляются пока только на межгосударственном уровне. Госкомпания «Атомстройэкспорт» строит в Индии АЭС «Куданкулам» стоимостью $1,8 млрд; «Рособоронэкспорт» поставляет индийцам танки, истребители и фрегаты. А индийская нефтяная госкомпания ONGC инвестирует в «Сахалин-1» более $2 млрд и ведет переговоры с «Роснефтью» об участии в разработке месторождений в Республике Коми и возможной покупке «Самаранефтегаза» (на случай, если государство заставит выделить его из состава ЮКОСа и выставит на торги).

Что дальше? Cоветник индийского посольства Санджив Кохли излучает оптимизм. «Россия и Индия — две великие державы, — говорит он. — Это лидеры XXI века наряду с Китаем и Бразилией. А лидеры должны активно сотрудничать». Кто бы спорил.