Цена злобы: во сколько обходится агрессивное поведение на работе

Наилучшая стратегия на переговорах — представить максимально полный перечень возможных негативных последствий Наилучшая стратегия на переговорах — представить максимально полный перечень возможных негативных последствий Фото Getty Images
Книга «Жесткие переговоры», которая выходит в издательстве «Альпина Паблишер», научит вас мастерски противостоять агрессивным противникам в разных ситуациях. Вы найдете рекомендации, которые позволят вам стать более эффективным переговорщиком. Forbes Life публикует отрывок о финансовых издержках агрессивного поведения

Цену агрессивного поведения на работе можно указать в самом буквальном смысле — в долларах и центах. Скажем, если в организации завелся булли, который занимается травлей других, это увеличивает текучесть кадров. Может, пострадавшие и жалуются начальству или другим влиятельным лицам в организации, но ничего не меняется. Агрессор изматывает людей до такой степени, что они зачастую не хотят ходить на работу. Они ни с кем не общаются, чувствуют себя втоптанными в грязь и просто «забивают» на все. Понятно, что, если кто-то увольняется, на его место нанимают нового сотрудника — а это и время, которое требуется на его обучение, и лишние расходы.

Обложка книги

Доктор Рене Томпсон специализируется на консультировании медицинских учреждений по проблемам агрессивного поведения. Она пишет:

Если мы попробуем оценить ту или иную ситуацию в живых деньгах, то я чаще всего использую один важный статистический показатель: оценка влияния агрессивного поведения на удержание сотрудников и прибыль. Очевидно, что агрессивное поведение в отношении сотрудников на рабочем месте влияет как на текучесть кадров, так и на снижение производительности. Оценочная стоимость замены сотрудника составляет от $30000 до $100000 в год на одного человека. Если необходимо заменить медсестру со специальной подготовкой, то речь идет уже о $145 000 в год.

Пару лет назад были опубликованы статистические данные, согласно которым 60% начинающих медсестер, уволившихся со своей первой работы в течение первых шести месяцев, уходили именно из-за плохого отношения коллег.

Вот, например, случай с хирургом, который терроризировал персонал в операционной и тем самым вводил больницу в дополнительные расходы. Операционная — это замкнутая среда, от агрессора там никуда не деться.

А этот хирург своим агрессивным поведением увеличивал расходы больницы за счет текучести кадров. Из-за него выросло число прогулов, обстановка в коллективе стала нездоровой. Руководство больницы, напротив, считало этого хирурга источником доходов — пациенты специально шли именно к нему. Раньше никто не подсчитывал — сколько-нибудь регулярно — издержки, связанные с агрессивным поведением.

В 2008 г. Объединенная комиссия, которая обменивается информацией со многими больницами, представила специальные оповещения о чрезвычайных происшествиях, ориентированные в первую очередь на хулиганство и агрессивное поведение. Хотя целью и была заявлена борьба с агрессивным поведением, руководители многих меди- цинских учреждений до сих пор не знают об эффективных способах укрощения агрессоров и боятся увольнять таких врачей, не желая терять деньги.

За агрессивное поведение врачей нередко платится куда более высокая цена — здоровье людей. Доктор Томпсон приводит еще один пример, касающийся медсестер:

«Сейчас два часа ночи. Вы беспокоитесь о своем пациенте и думаете, что нужно все-таки позвонить врачу. Вы смотрите на график дежурств и видите, что дежурит тот самый врач, который орет на медсестер и заставляет их чувствовать себя дурами. И вы говорите: «Да ну, не буду ему звонить, он такой противный!» Новая медсестра это слышит и, оказавшись через полгода в такой же ситуации, принимает такое же решение.

В сфере здравоохранения существует еще один фактор, влияющий на борьбу с агрессивным поведением на рабочем месте, — здоровье пациентов. Иначе говоря, организация, где регистрируется больше случаев проявления агрессивного поведения, демонстрирует худшие результаты лечения пациентов — по многим причинам».

Словом, за агрессивное поведение врачей пациенты порой расплачиваются своим здоровьем. Доктор Алан Розенштейн называет такие случаи медицинским термином «нежелательные явления».

Нежелательные явления — это ужасы, которые ни в коем случае не должны происходить, но все-таки происходят. В современном здравоохранении этим ужасам вообще не должно быть места. Обычно это происходит в 1–2% случаев. Но наши исследования показывают, что иногда, если имеет место агрессивное поведение, нежелательные явления возникают в 15–20% случаев. Многие из них можно предотвратить, повышая качество общения. Объединенная комиссия заявила, что 70% этих нежелательных явлений, по всей видимости, связаны с проблемами общения.

Не всегда можно найти корень этих проблем или связать их непосредственно с агрессивным поведением, но во многих случаях это действительно так. В таких случаях можно попытаться оценить, сколько стоят учреждению эти нежелательные явления, исходя из стоимости найма и удержания сотрудников, а также затрат, связанных с компенсационными выплатами.

При ведении переговоров на работе подсчет стоимости агрессивного поведения в этой среде всегда будет одним из ключевых факторов воздействия на агрессора: обычно именно руководители несут прямую ответственность за итоговые показатели работы организации. Их волнует в первую очередь цена агрессивного поведения.

Преподаватель Дана Дэвис, докторант дневного обучения в университете и основатель группы поддержки медсестер Эшвилла, вспоминает об издевательствах, из-за которых ей пришлось уйти с должности. Она поступила на работу в компанию, в составе которой было более 40 учреждений первичной медицинской помощи. В этой компании было множество проблем с безопасностью — например, на работу брали сотрудников без лицензии, оказывающих медицинские услуги, но не имеющих необходимых знаний. На первом же собрании персонала Дана обратила внимание на отвратительные невербальные сигналы одной из нелицензированных сотрудниц — она сидела развалившись на стуле, зевала (так, что это было не только видно, но и слышно), закатывала глаза в знак несогласия. Дана вспоминает:

Когда на собрании я указала ей на это, она сразу же стала вести себя воинственно, причем не столько со мной, сколько со своими коллегами. Мне пришлось немедленно отправить ее домой: впечатление было такое, что дело может дойти и до драки. Я решила, что, если спущу ей с рук такое поведение, это задаст тон всей моей дальнейшей работе, поскольку я была менеджером в трех клиниках нашей компании, — что стало бы серьезным промахом.

Я решила выяснить, какая обстановка сложилась тут в последний год. Выяснилось, что все эти медработники и нелицензированные сотрудники просто издевались друг над другом и над врачами. Целый год они разве что в глотки друг дружке не вцеплялись — именно так мне сказали после нашего собрания, когда я отправила ту мадам домой. Здешний персонал просто затравил врачей. Атмосфера была совершенно дикой.

Я отобрала кое-какие полномочия у нелицензированного персонала, поскольку эти сотрудники часто ошибочно назначали лекарства. Я запретила им пользоваться вакцинами, пока они не прочтут от корки до корки книгу «Человеку свойственно ошибаться» (To Err is Human), выпущенную Институтом медицины. Врачи, с которыми они работали, возразили мне: «Да пусть они делают прививки!» Я настаивала: «Нет, они не могут делать прививки, они некомпетентны. Во вся- ком случае пока мы не исправим ситуацию».

Месяц, а то и два руководство и сестринское начальство не допускали меня на совещания и не отвечали на электронные письма. За моей спиной перешептывались — что мной вроде как не слишком довольны. Я пошла к руководству и сделала то, что сделал бы на моем месте любой нормальный человек, то есть спросила: «Что не так? Где, по-вашему, я ошиблась?» Руководство ответило: «Нет-нет, ты поступаешь правильно». — «Правда? А я слышу другие разговоры. Я чувствую какое-то отторжение, а те, кто еще недавно хорошо ко мне относился, теперь не хотят со мной работать».

Не могу выразить, насколько они были противны друг другу. Среди моих подчиненных была одна дама, чудный человек. Она проработала фельдшером больше 20 лет. Так вот, она плакала чуть ли не каждый день. Я не знаю, называли ли ее по имени эти работники, но они хлопали дверями прямо у нее перед носом и отказывались выполнять то, что она им поручала. Они утверждали, что она расистка, но, конечно, это было вранье.

Это была совершенно нездоровая среда — прежде я никогда с таким не сталкивалась, хотя 23 года работаю в здравоохранении. Мне говорила одна из коллег, что ее до сих пор мучают воспоминания о той жуткой обстановке, хотя с тех пор прошло почти два года. За год у нас уволилось четыре или даже пять врачей, если не больше. Для меня это было неслыханно. Впервые в жизни я оказалась в настолько поганой атмосфере. Да, иногда врачи были очень требовательными, но нелицензированные сотрудники затравили вообще всех. Я ушла с этой работы через год, а потом узнала, что медсестры, которых брали мне на смену, тоже уходили, проработав совсем немного.

На этой работе я зарабатывала что-то около $80000, но все равно ушла в колледж на жалованье $3600 за семестр. Да, мизерное жалованье — но я была рада, что это сделала. Я не представляла себе, как буду жить на эти деньги, но не могла там оставаться больше ни дня. Это было чудовищно тяжело в эмоциональном плане. Я даже ходила к психологу.

Дана думала о том, чтобы стать информатором, подав иск против своей бывшей компании, но в итоге отказалась от этого. Один юрист сказал ей открытым текстом, что если она официально подаст иск, то никогда больше не найдет работу в этом городе.

Не важно, где вы работаете, если персонал способен давить на руководство, значит, реальная власть не у руководства, а у персонала. Но такое встречается крайне редко. Попав в такую обстановку, ведите себя осторожно. Тут вас могут уволить за совершенно нормальные поступки — например, если вы сообщите руководству, что на работе

творится неладное. Если вы столкнулись с какой-нибудь вопиющей ситуацией, действуйте не в одиночку, а соберите команду: своих сторонников в руководстве, солидарных с вами представителей персонала.

Говоря об издержках, связанных с агрессивным поведением, я упомянул о текучести кадров, нездоровой обстановке в коллективе и прогулах. К этому следует добавить еще и возмещение убытков потерпевшим. Сюда же — и расходы на судебные разбирательства по искам о медицинской халатности, противозаконных действиях и врачебных ошибках, а также по трудовым искам: если врача отстраняют от работы из-за проблем с поведением, он может и обратиться в суд, чтобы отомстить бывшим коллегам. А если на самого сотрудника вашей компании подали в суд за агрессивное поведение — это тоже судебные издержки.

Потенциальные финансовые потери для работодателя огромны — так почему же агрессивное поведение на работе до сих пор норма? Вопрос в том, как руководство учреждения расставляет приоритеты и почему оно смотрит на агрессивное поведение сквозь пальцы. Рассмотрим случай, когда администрация покрывает врача-агрессора, потому что благодаря ему больница зарабатывает много денег. Чтобы справиться с этим врачом и показать персоналу больницы, что мириться с таким поведением нельзя, можно попробовать нарисовать картину того, что может произойти, если о выходках этого доктора станет известно общественности. Люди начнут ассоциировать поведение врача с этой больницей, что приведет к массовому оттоку и пациентов, и сотрудников. Репутация больницы будет настолько запятнана, что люди не захотят лечиться у здешних докторов, — а значит, никого из них сюда не заманишь.

Доктор Алан Розенштейн подтверждает: «Если больница не справляется с агрессивным поведением своих сотрудников, это довольно быстро просочится в прессу. Персонал не хочет идти работать в эту больницу, пациенты не хотят идти туда лечиться, и руководству негде взять новых врачей и новых медсестер»5.

В этом случае наилучшая стратегия на переговорах — представить максимально полный перечень возможных негативных последствий, ждущих больницу, если этот врач по-прежнему будет безнаказанно издеваться над людьми. Возможно, администрация задумается и положит конец его бесчинствам. Если вы решите донести до руководства, сколько на самом деле стоит больнице поведение этого врача, это подходящий рычаг давления. В какой бы обстановке вы ни вели переговоры с агрессором, лишний рычаг давления никогда не помешает.

Предположим, вы решили выступить тайным информатором и обратились в СМИ, рассказав, что на самом деле происходит в больнице и что руководство больницы мирится с поведением врача-агрессора. Теперь к этой больнице приковано всеобщее внимание, что может повлиять на ее финансовые показатели, и руководству это, разумеется, не по вкусу. Вполне возможно, теперь оно перестанет покрывать этого врача. А чтобы заставить самого агрессора вести себя по-человечески, нужно особо подчеркнуть этот риск — что и он может лишиться доходов.

Новости партнеров