Как выжить, если ты не «Газпром»: премиальные бренды в эпоху коронавируса

Как небольшие премиальные бренды справляются с пандемией, возможна ли полная цифровизация таких бизнесов и нуждаются ли они в помощи государства?

На этот раз в гостях у «Forbes Карантин» с Николаем Усковым — предприниматели, работающие в премиальном сегменте: основатель концепт-стора и маркетплейс-платформы AIZEL Айсель Трудел, глава хедж-фонда Gemcorp Capital в России и владелец Atelier 23 Альберт Сагирян, руководитель аукционного агентства BALTZER Григорий Бальцер, владелец производителя гаджетов Elari Йосеф Закс и владелец бара Delicatessen и ресторана Tapa de Comida Вячеслав Ланкин.

О проблемах из-за карантина и переходе в онлайн

Григорий Бальцер: Практически все аукционные дома — европейские уже практические все, за исключением нескольких — ушли из офлайна. Сейчас даже есть устойчивое выражение «ушедшие с офлайн». Кое-кому из них удалось перейти в онлайн. У кого-то была такая возможность, у кого-то — нет. Кто-то сейчас очень активно пытается попасть на разного рода платформы, аукционные агрегаторы, которые работали в интернете. Но это все равно процесс, который должен был происходить мягко, и он происходил очень мягко в последние несколько лет. Слово «мягко» даже не очень подходит — замедленно. Сейчас таком в шоке перейти (в онлайн) достаточно сложно. То есть если мы предположим, что (раньше) мы работали более чем с 800 аукционными домами, которые действовали и в онлайне, и в офлайне, то сейчас на рынке, наверное, из активно работающих осталось, может быть, полторы сотни.

При этом если у больших аукционных домов аукционы (раньше) проходили каждый день по всему миру, то сейчас онлайн-аукционы проходят, может быть, несколько раз в неделю. И это мы говорим о больших аукционных домах, я уже молчу про маленькие. В общем, это, конечно, сказалось на всем (бизнесе) — ровно так же, как галереи закрыты. Особенно здесь повлияло то, что мы называем Маастрихтской трагедией. У нас каждый год проходит ярмарка в Маастрихте, и она была закрыта прямо посередине. Не понимаем, зачем ее вообще надо было организовывать в тот момент, когда уже вся Европа полыхала от вируса. И там очень много галеристов заболели, и потом они, естественно, разъехались по своим галереям в Европе и Америке, и многие заболели там. Естественно, вся индустрия работает в полсилы или на четверть. Естественно, это повлияло на всех, и на нас — тоже. Компания сейчас работает онлайн. Вся наша клубная работа, индивидуальная работа с коллекционерами перешла в онлайн. И хорошо, что она есть, мы рады нашим клиентам и стараемся быть полезными даже в этот непростой момент.

Айсель Трудел: Слава Богу, у нас есть онлайн. Если бы у нас не было онлайн-площадки, конечно, мы бы не выжили. Не торговать три месяца — это тяжело. Мне кажется, нам не разрешат выйти раньше, чем с середины июня, поэтому, получается, полный апрель, май, три недели с конца марта и июнь. У нас же все коллекции закуплены, я сейчас говорю про реализацию. Если бы у нас не было возможности онлайн-торговли, то, наверное, мы бы какие-то точки закрыли. Онлайн всегда убыточный, к сожалению, потому что там очень большие расходы на маркетинг. Для меня это такой инвестиционный проект. Я не знаю, надолго ли меня хватит инвестировать в него. Но, наверное, если посмотреть на прошедшие семь лет, апрель будет самым успешным по прибыльности и по расходам. Потому что мне пришлось сильно сократить штат — оставить сильных, убрать слабых. И люди бояться потерять работу, они стали по-другому мыслить, мне кажется, и понимают, что дальше будет хуже.

Вот мы дружим с семьей Майкла Бурка — это президент мирового Louis Vuitton — мы ужинали буквально за день до моего отъезда из Лондона в Москву, и он говорит: «Вот вы посмотрите — кризис закончится и начнутся очереди выстраиваться, люди начнут все покупать». Если посмотреть, что произошло сейчас в Китае и Германии после того как изоляция закончилась, то пока по люксу — вот по Gucci мы смотрели у друзей — плюс 10% по сравнению к прошлому году. У меня прирост 200% по отношению к марту, а к прошлому году — наверное, на 20% больше. Но я очень сильно срезала расходы на маркетинг. И если смотреть по марже, то у нас сейчас самый успешный месяц.

Люди не могут ходить по магазинам, они ограничены в передвижении. Мы все читаем, все слушаем книжки, но хочется что-то покупать. Конечно, слава Богу, что у нас есть такая возможность — продавать в онлайне. Потому что (иначе) было бы очень тяжело. Ретейл включили в (число) системообразующих (наиболее) пострадавших направлений. Я, правда, пока не очень понимаю, что нам от этого, как нам может помочь государство — за исключением того, что нам частично сдвинули арендные платежи на шесть месяцев, до декабря.

Йосеф Закс: В целом, если говорить о нашем сегменте, а наш сегмент — это гаджеты, портативная электроника, детские часы, портативные колонки, наушники, роботы-пылесосы, «умные» колонки с «Яндекс», «умный» дом и так далее — у нас интересные вещи происходят. С одной стороны, конечно, был двойной удар. Так как производство практически все в Китае, то сначала все те стоки, которые отрасль ожидала получить после китайского Нового года, не были получены, поэтому все отсрочилось. Потом китайское производство начало восстанавливаться, но здесь (в России) грянула вся эта веселая ситуация с закрытием ретейла и так далее. Поэтому в целом было несколько ударов по отрасли. Мы — многоканальная компания, и у нас некоторые направления просто встали. Если мы, например, продавали (свою продукцию) на авиалиниях, это была большая часть нашего бизнеса — у нас 18 международных авиалиний, включая Lufthansa, «Аэрофлот», Swiss Air и так далее, где продавались наши продукты, то эта часть бизнеса просто исчезла. То есть самолеты сели, и продажи в принципе исчезли из этого канала. Большой ретейл типа «М.Видео», «Эльдорадо» и «Связного» тоже позакрывал трафиковые точки в торговых центрах. Но, слава Богу, Айсель здесь абсолютно права, что в нашем сегменте онлайн исторически был достаточно важным каналом дистрибуции продукции, и сейчас, конечно, эта часть бизнеса сильно растет.

Даже «М.Видео», например, до этого не работали в онлайн-маркетплейсах. У них есть свой интернет-магазин, который сейчас дает им очень хорошую выручку. Но они начали работать и в маркетплейсах, что для них в новинку — никто не подозревал, что это произойдет. Поэтому и наша отрасль очень сильно поменяется после этого. Любая подобная встряска — это прекрасная возможность, грубо говоря, проверить силу организма. Потому что компания, которая сильна как организм, сможет выстоять в любой вирус. Сейчас этот вирус затронул нас всех и на личном уровне, и на уровне бизнеса, поэтому это прекрасная возможность пересмотреть свои расходы и приоритеты. И, естественно, мы никого не уволили. У нас в компании 140 человек, и все нужные, у нас лишних людей не было. Но мы всем сократили зарплаты, и все (сотрудники) на это пошли, понимая, что компании тяжело. Я же говорю, что нужно сплотиться, чтобы из этой ситуации выйти. Но я абсолютно уверен и вижу уже по (текущим) событиям, что если ты как компания, как живой организм попадаешь в передрягу и выживаешь, с позитивом относясь к ситуации, то ты становишься гораздо сильнее, и плюс еще рынок вокруг тебя очистится. Ну и это прекрасная возможность подумать о новых продуктах в, так сказать, постапокалиптическом обществе, которое будет абсолютно другим.

Йосеф Закс: У нас не онлайн, то есть остальные каналы, исторически составлял, наверное, 80% бизнеса. Но сейчас, когда онлайн у нас вырос чуть ли не вдвое, мы на подсосе, что называется — не генерируем достаточно (выручки), чтобы покрывать наши расходы, потому что большая часть нашего штата — это R&D (Forbes. — research and development, разработка и внедрение новых технологий). По крайней мере где-то 30% от нашего бизнеса дает онлайн. Маржинальность в онлайне у нас, конечно, выше, потому что мы очень много работаем напрямую, минуя наших розничных партнеров. И сейчас эта возможность реализовалась. Конечно же, люди, сидящие дома, начали обустраивать свой дом. И вот все, что связано с такими вещами, как «умный» дом, очень сильно выросло: все эти лампочки, которые переключаются голосом через колонку «Алиса» или просто через приложение, роботы-пылесосы очень сильно выросли во всех каналах. Люди начали убираться дома. Все тяжело, но все (при этом) позитивно — думаю, так можно сказать. Все всегда зависит от отношения к ситуации.

Альберт Сагирян: У нас, я бы сказал, самая критическая ситуация, потому что онлайна нет — весь бизнес построен на модели user experience, когда человек приходит в ателье, с него снимают мерки, выбирают фасон, ткань, он там курит сигары, пьет виски и потом, через какое-то время, этот дорогостоящий товар прилетает из Европы — в нашем случае из Италии — в Москву. Соответственно, в середине марта поток клиентов просто прекратился, потому что в списке потребностей и приоритетов нет похода за костюмом, люди стали уделять внимание другим вещам. Когда в конце марта мы все сели на карантин, бизнес полностью остановился. Не то что его стало меньше, просто клиентский поток прекратился. И это первый момент. Второй не менее важный момент — это то, что как импортер мы работаем с Италией, а Италия закрылась на карантин. Мы не можем принимать заказы, потому что, приняв заказ, ты не можешь сказать клиенту, когда он будет сделан и будет ли сделан вообще. Например, наш главный портной в Италии заболел коронавирусом. Слава Богу, он выжил и сейчас с нетерпением ждет возобновления работы. Но при этом наши пожилые портные в Неаполе до сих пор еще не начали работать. Клиенты в последнюю неделю уже начали звонить и спрашивать: «Альберт, я надеюсь, ты не закроешь ателье. Может быть, можно как-то помочь?». Это очень приятно, с одной стороны.

Но, с другой стороны, у нас возникают вопросы: когда закончится карантин и когда люди, на самом деле, начнут думать о том, чтобы купить себе или сшить рубашку, костюм, пальто? Стоит ли сейчас сохранять бизнес в том виде, в котором он есть, либо не стоит? Нам, наверное, повезло, потому что на начало карантина у нас были нераспределенные резервы, которые нам удалось заработать за последние три года. И я как собственник принял решение, что эти деньги мы используем на выплату зарплат — при условии, что нам удастся передоговориться по аренде и прочим обязательствам. На сегодня по аренде — это основной расход, который у нас был — нам удалось договориться. Сотрудников всех удалось перевести на существенное сокращение заработной платы, но пока все остались, пока все в штате. Сейчас мы ждем середины мая, чтобы принять решение, как развиваться дальше: стоит ли бизнес реструктурировать, стоит ли его оставить, может быть, как-то его видоизменить. Но, однозначно, для нас ситуация сейчас крайне тяжелая, потому что помощи от государства нет. Единственная помощь, которую, как мне бухгалтеры и управляющие сказали, мы можем получить — это отсрочка по страховым взносам и налогам. И то (по условиям) мы не платим (сейчас), но нам нужно будет заплатить спустя три месяца этого грейс-периода. То есть не сейчас умрем, а через три месяца, когда придется заплатить вдвое больше.

О трудностях импортозамещения

Альберт Сагирян: Любой кризис — это возможности. Главное — эти возможности увидеть и не побояться их реализовать. Сразу же, как только это случилось, я понял, что у нас еще один шок: раньше евро стоило 75 рублей, а сейчас стоит 85 рублей. То есть цены для клиентов поднимать мы не можем, потому что вроде как кризис, но при этом терять свою маржинальность тоже (не можем), это уже не бизнес тогда становится. За этот месяц я проанализировал все возможные способы импортозамещения. К сожалению, в России не то что не могут производить товар такого качества — никто даже не берется. Вопросов очень много: начиная с того, что нет экспертизы, оборудования, и заканчивая тем, что все составляющие — ткани, фурнитуру — все равно надо покупать в Европе. Ни у кого контактов нет, то есть нужно заниматься самостоятельно. Все превращается в одну большую операционную головоломку, чтобы наладить здесь производство. И для чего? Спрос не такой большой, чтобы инвестировать в это крупную сумму денег, построить производство. Поэтому легче все равно закупать эти товары, которыми мы торгуем, в Европе. Но мы решили, что спортивные костюмы, которые мы до этого шили в Европе, мы можем делать и в России. Товар будет не очень дорогой, при этом многие люди хотят купить себе индивидуально сшитый спортивный костюм, а не только костюм, в котором на встречи можно ходить. Так что есть моменты, которые можно развивать, и сейчас мы об этом с партнерами как раз думаем.

О том, как выживают бары и рестораны

Вячеслав Ланкин: У нас (есть) бар с едой от Delicatessen, а второй бар мне пришлось закрыть. У меня есть маленький барчик — такой подвал для стариков, и, в принципе, я его сейчас закрыл. Есть несколько путей, которыми могут спастись маленькие бары. Они в целом мифические, и даже доставка, скажем так, это больше моральные и волевые решения, а не экономические — так, сохранить какую-то часть персонала, чтобы кому-то платить зарплату. То есть о прибыли вообще никакой речи не идет. В барах еще сложнее: у кого нет еды, те просто закрываются, потому что по закону мы не можем продавать алкоголь на вынос. Вся деятельность бара — продавать коктейли, продавать алкоголь — не может существовать (в онлайне). Многие делают безалкогольные премиксы для коктейлей и продают их, говоря: «Купите в магазине джин, водку, текилу — все, что угодно, мы вам привезем премикс для Bloody Mary, премикс для «Гимлет», вы должны просто добавить туда алкоголь. Вот мы вам лед привезли, вот привезли премиксы — смешайте все и будете прекрасно себя чувствовать». Бар — это в первую очередь гости. Это именно твои родные клиенты, которые тебя поддерживают. Из этого вытекает еще один способ выжить — это продавать фьючерсы. Здесь такая ставка: если мы выживем, мы вам на эти деньги потом дадим все, что захотите — коктейли, услуги, что угодно. Если не выживем — ну, извините. И многие гости поддерживают. В Delicatessen мы тоже продаем фьючерсы, и у нас иногда бывают такие, скажем так, боярские заказы. У нас один человек купил фьючерсов на 100 000 рублей, и мы такие: «Спасибо!».

О том, что покупают коллекционеры в кризис

Григорий Бальцер: У нас существуют 44 основных направления коллекционирования — это живопись, скульптура, декоративно-прикладное искусство, американское искусство. В том числе есть направления-лидеры — вино, машины, и были статистически направления-лузеры последних лет. Например, мебель была лузером последних 5-7 лет, если не больше, и вдруг сейчас она выдвинулась вперед, потому что люди начали обустраивать свои жилища и вспомнили, что мебель нужна, а антикварная мебель — тем более. И на сегодня мебель, предметы интерьера и предметы дизайна, думаю, попали в первую пятерку — неожиданно, но, в общем-то, по понятным причинам. Притом что направления, которые всегда были лидерами — например, машины… Если мы говорим о коллекционных машинах — это большие закрытые аукционы. И вот эти аукционы очень тяжело перевести в онлайн, потому что когда ты берешь машину, к ней надо подойти, открыть капот, посмотреть, есть ли там мотор и все ли там в порядке. При всех сервисах, которые аукционные дома предоставляют, тебе все равно нужно (посмотреть) самому. В общем, ни одно из тех направлений, где твое присутствие либо хотя бы присутствие твоего специалиста, в принципе, желательно, (не находится в топе). Сейчас это направление (коллекционных машин) впервые за последние 10 лет находится, я думаю, на одном из последних мест, потому что нет ни одного автоаукциона. Вот этот флип-флоп как раз сейчас происходит в моей индустрии. Мы за этим наблюдаем, мы это обсчитываем, мы анализируем и этой информацией делимся с нашими уважаемыми клиентами.

О бизнесе после карантина

Вячеслав Ланкин: Когда снимут карантин, мы ожидаем шквала гостей, потому что все уже соскучились. Потому что через телефон, через экран — это совсем не та история. Люди придут. Может быть, будет страх типа: «Нет, ну тебя, убери руки». Но пообщаться в одном помещении, посмотреть в глаза друг другу — это, конечно, незаменимо. В принципе, бары для этого и существуют, это прямое, живое общение. У тебя вроде много народа вокруг, но ты можешь с каким-то конкретным человеком пообщаться. Мы в нашем сообществе — я еще член Bartender Brothers, это такое барменское сообщество в России — поддерживаем друг друга. Сейчас нас хорошо поддерживают алкогольные компании. Они делают разные конкурсы, чтобы люди, бармены, когда сидят дома, не опускали руки, чтобы они могли сделать коктейль, выиграть какой-то небольшой денежный приз, выложить что-то в соцсети, чтобы их тоже не забывали. Например, Pernod Ricard нам помогли, именно Delicatessen, это очень хороший шаг. Я понимаю, что им как алкогольной компании очень тяжело интегрироваться в эту жизнь, когда мы не можем продавать алкоголь. Но они у нас выкупили обеды для врачей. И к нам каждый день приезжают сюда волонтеры — иногда на таких шикарных машинах — и забирают у нас по 30 обедов. Мы иногда туда всякие разные подарочки еще от себя кладем, и они везут это в больницу. Тем самым компания помогает и нам, чтобы мы не умерли, да и (делает) хорошее дело для врачей. Это, мне кажется, такие идеальные вещи. То есть мы ищем поддержку везде — и среди гостей, и среди наших партнеров. Мы сейчас очень много коллабораций делаем. Кто-то привозит сыр и говорит: «Вот, раздайте, положите в ваши заказы». Для самих баров, конечно, очень узко, нет пространства для маневра. То есть у тебя есть только алкоголь, и все.

Айсель Трудел: Что касается такого большого люкса — я не думаю, что он умрет, потому что все равно на это есть свои покупатели. Может быть, большой люкс уже не такой уж и люкс, если вы посмотрите на тот же Louis Vuitton. За исключением некоторых брендов, таких как Hermes и Channel, все остальные протягивают руку молодежи, более доступным категориям, начинают заигрывать с поколениями Z. Даже мои дети, которым 10-11 лет, знают, что такое Louis Vuitton и Gucci. Когда я росла в советское время, хоть это и была дипломатическая семья, у моих родителей не было каких-то сумасшедших возможностей, но мы всегда жили за границей, и меня вообще никогда не интересовали брендовые вещи. Сегодня мир чуть поменялся, поэтому даже большим брендам тяжело изолироваться и жить в своем лакшери. Они все адаптируются к тому, что происходит. Поэтому, мне кажется, такое понятие «лакшери-лакшери» уже умерло и его больше нет. Есть бренды, которые более дорогие, (чем другие). И несмотря на это, делаются коллаборации с молодыми дизайнерами, с артистами. Street wear все равно уже вошел в нашу жизнь, потому что мы начали экономить время, мы хотим одеваться более комфортно, люди уже не стесняются ходить в офис в кроссовках. То, что я сейчас говорю, немножко примитивно, но, в принципе, подход к жизни изменился, люди хотят комфорта больше.

Айсель Трудел: Каждый день мы проводим встречи по маркетингу, и я все время говорю своей маркетинг-команде: «Вы должны встать на сторону пользователя, мы должны научиться их слышать, понимать, как они дышат, чего они хотят. Мы должны все время работать на предугадывание их желаний». То есть мы должны думать, как им проще положить товар в корзину, как им проще оплатить — получить СМС-ку, звонок или push. Я все время думаю о том, что еще сделать так, чтобы им было проще. Но я их не вижу, понимаете. Я их не знаю. Когда ты приходишь в магазин, у тебя все равно есть другой уровень… Во-первых, не все люди готовы покупать через интернет. Россия чуть отстает, мне кажется, по интернету. Вы знаете, я закрыла глаза на все условности российского онлайна и отключила примерку. Я не могу больше так работать, потому что считаю, что это противоречит вообще всем нормам интернета. Интернет — это скорость. Пришел, увидел, оплатил и побежал. А тут тебе домой привезли, ты померил, (курьер) уехал — это сумасшедшие издержки. Только в России так, больше ни в одной стране мира этого нет. Мне кажется, в нашем бизнесе — может быть, в электронике по-другому — нужно все-таки иметь офлайн присутствие. Хочется приглашать людей, хочется делать какие-то мероприятия. Это может быть (магазин) в виде бутика, это может быть в виде точек самовывоза, это может быть в разных формах. Но все равно хочется узнать своего пользователя в лицо, хочется понимать, кто эти люди, чтоб быть более полезными для них. Мы же работаем в сфере обслуживания, мы, как парикмахерские, рестораны, магазины, обслуживаем людей. Мы должны давать им сервис — будь то онлайн, будь то офлайн. Все-таки очень важно не терять этот контакт.

Об очищении рынка и новых угрозах для бизнеса

Йосеф Закс: Если мы хотим двигаться вперед, то такая история реально дает очень много возможностей стать сильнее и пересмотреть свой ассортимент, посмотреть на рыночные тенденции, начать слушать своих клиентов еще больше. Это особенно важно для нас, потому что мы все-таки бренд электроники и мы не можем с каждым клиентом общаться, как это делают, например, сотрудники AIZEL или Альберта. На самом деле, благодаря этой тренировке, через которую мы сейчас все проходим, рынок станет более открытым. Люди привыкнут больше покупать нашу продукцию в онлайне, поняв, как это легко, так как многие сейчас не имеют другой возможности. Я, например, в жизни не заказывал продукты по интернету раньше. У меня всегда рядом «Азбука вкуса». А тут я начал это делать, и мне понравилось.

Эта смена тренда в том, как люди пользуются окружающим миром, некая его такая виртуализация, что ли. Не зря те компании, которые имеют возможность работать в виртуальном реальности, наиболее успешны в текущей ситуации. Выросло потребление всех нематериальных вещей. В первую очередь, это источники радости в виде обучения, кино, маркетплейсов. То есть виртуализация мира произошла. И, на самом деле, ничего плохого в этом нет. Трагические события сопутствуют всему этому процессу, но я считаю, что миру абсолютно необходима была эта передышка. Более того, она необходима в каждой отрасли и в каждом бизнесе. Вот представьте себе рынок, на нем толкутся 10 человек, и один из них больной — он и цену снижает, и нарушает рыночные механизмы. Таким игрокам лучше уйти, и рынок станет здоровее. Я никому не желаю подобного. Я хочу, чтобы люди, которые смотрят в будущее с оптимизмом, через эту историю прошли. Более того, я абсолютно уверен, что если ты видишь в происходящем позитив, несмотря на то, как тяжело ты отжимаешься… Реально, у любого здорового организма есть возможность выйти из этой болезни, победив ее и став сильнее.

Альберт Сагирян: Я хотел бы немножко поспорить с этой точкой зрения. Потому что, с одной стороны, да — естественный отбор, слабые должны уйти с рынка, сильные останутся. Но сейчас, по сути, это искусственный отбор, потому что большинство из тех 30-40 млн граждан РФ, которые так или иначе заняты в малом и среднем бизнесе, этот кризис не переживут — не потому, что они совершали какие-то ошибки в построении бизнеса, а просто из-за того, что они оказались в ситуации, когда им запретили работать и взамен ничего не дали, никак не компенсировали. Поэтому многие люди услышат нас и, возможно, не согласятся, поскольку среднестатистическому предпринимателю просто связали руки и сказали: «Крась дом. Вот тебе краски, вот кисть». А он стоит с завязанными руками и ничего не может сделать.

И многие предприниматели, которые так или иначе делали что-то хорошее, разочаруются (в бизнесе), потому что они потеряли все свои инвестиции. Большинство потеряет бизнес. И в итоге, когда у нас, дай Бог, осенью, а может быть, и позже, (инвестиционный) климат восстановится, те люди, которые сейчас не получили никакой помощи, как они будут выстраивать свой бизнес — чтобы он был «белый», чтобы они платили все налоги? Они будут думать, прежде всего, о том, каким образом сделать так, чтобы оптимизировать свой бизнес. Основная проблема, которая из этого кризиса вытекает для России и малого и среднего бизнеса, заключается в том, что нас отбрасывает назад на несколько десятилетий с точки зрения менталитета бизнеса. А вот то, что в России есть умные, предприимчивые, рисковые люди, которые готовы рисковать и строить что-то, — это всегда будет. Но, к сожалению, атмосфера и климат, которые создаются, не способствуют развитию малого и среднего бизнеса.

Благодарим немецкий бренд Monkey 47 за помощь в подготовке этого выпуска Forbes Карантин.