Уроки пандемии. Как компании и их сотрудники будут привыкать к новым реалиям бизнеса

Фото Getty Images
Фото Getty Images
Предприниматели по всему миру пытаются приспособиться к новым реалиям ведения бизнеса, вызванным последствиями пандемии. Автор американского Forbes Бонни Маркус обсудила с президентом международной консалтинговой фирмы RGP Тимом Брэкни вызовы нового времени и узнала, как на них отвечать

Сегодня организации всех стран и отраслей с трудом пытаются адаптироваться к новым требованиям из-за пандемии. Руководители компаний заняты важным делом: с одной стороны, стараются поддерживать деятельность предприятий, а с другой ― гарантировать сотрудникам безопасную рабочую среду, способствующую в то же время повышению эффективности.

Эксперты консалтинговой фирмы McKinsey считают, что изменение корпоративной среды и подхода к организации деловых процессов является для предприятий шансом «освободиться от инерции прошлого и избавиться от сомнительных привычек и систем». Кроме того, отмечается, что «при хорошо спланированном возвращении в офисы сотрудники переосмыслят свои роли в коллективе и смогут создать более благоприятную почву для развития талантов, укрепления сотрудничества, повышения продуктивности и сокращения издержек».

Чтобы лучше разобраться в сути рабочей среды после пандемии, в ее недостатках и преимуществах, я поговорила с Тимом Брэкни, президентом и операционным директором международной консалтинговой фирмы RGP, помогающей компаниям-клиентам добиться желаемых результатов в короткие сроки и собирающей подходящие кадры для значимых перемен в бизнесе.

Каким вы видите рабочее место после пандемии?

Новая реальность сотрудников будет сочетать в себе виртуальные взаимодействия и работу в офисе. С учетом нарастающих под влиянием пандемии макротрендов на первую составляющую, скорее всего, будет приходиться две трети от всего объема задач. В рамках такой культуры более широко станут применяться всевозможные технологии ― даже несмотря на присущие им ограничения. Что же касается личных встреч, они станут более осознанными и ценными.

Будущее рабочих процессов ― за удаленными командами, которые две трети всего времени будут общаться и взаимодействовать друг с другом при помощи технологий, а личные совещания останутся для стратегически важных моментов, которые нельзя решить дистанционно. На смену офисам и кампусам придут другие типы пространств, где у людей в распоряжении будет необходимая технологическая база, однако главным назначением новых локаций станет укрепление и установление связей друг с другом. В этих же целях будут разработаны и новые разновидности профессиональных взаимодействий: для формирования у работников связи на основе общих интересов широкое распространение получат общественная деятельность, мероприятия по сплочению коллектива и многое другое.

Во всей этой совокупности культура, ставящая результат превыше процесса, эмпатию превыше авторитета и подкрепленная высоким уровнем доверия, даст бизнесу эффективные команды вовлеченных сотрудников. Благодаря простоте использования технологий связи будут устанавливаться гораздо активнее, а поскольку новая культура комбинирует технологии с необходимостью встреч вживую, контакты станут более важными.

Связь с коллегами и партнерами необходимо будет поддерживать постоянно, и взаимодействия теперь, помимо всего прочего, будут подразумевать более сильную эмпатию. Например, нужно проявлять больше сочувствия многим коллегам, у которых есть семья или другие обязательства, не всегда удачно вписывающиеся в рабочий график. Прерывание на личные дела ― семью, детей, питомцев, встречу курьеров и тому подобное ― неизбежно внесет ощутимые коррективы в нашу профессиональную деятельность. Всем нам придется свыкнуться с таким положением еще больше.

Как компании могут обернуть новую культуру в свою пользу?

Мы уже расширяем взаимоотношения в виртуальной среде. Пожалуй, сложнее дело обстоит с укреплением связей и повышением их значимости. То, что доказало свою эффективность в процессе становления корпоративной культуры в «аналоговом» мире, не обязательно приживется в цифровом измерении.

Поощрение активного участия в деятельности компании, возможность сотрудников управлять собственным рабочим процессом вместо постоянного контроля со стороны начальства ― все это нужно не просто обсуждать, а претворять в жизнь.

К примеру, моя фирма недавно провела онлайн-совещание с работниками о том, как предприятие может наилучшим образом позиционировать себя в мире талантов, где границы уже не имеют значения.

Наши команды предложили уйму потенциальных идей, которые мы сейчас осуществляем. Что здесь самое примечательное? То, что многие из этих специалистов никогда не встречались вживую. Их знакомство состоялось в виртуальном режиме, и взаимодействия сейчас продолжаются аналогично. Это начало совершенно новой культуры. Мы усердно работаем над тем, чтобы всеми силами поддерживать и поощрять ее. 

Как управленцы будут отвечать на новые вызовы?

Полагаю, что мой лучший совет в данном случае следующий: не поддавайтесь желанию управлять всем. Делегируйте больше задач отдельным подчиненным. И что еще важнее, доверяйте работу командам.

Не ждите, что с кем-то подружитесь, как при обычных контактах лицом к лицу. Придется различными способами активно прививать отношения «управляющий-подчиненный» и задействовать для этого лучшие аспекты цифровой среды, в том числе через организацию широкой сети виртуального наставничества.

Кроме того, существенным компонентом честного общения и человеческих взаимоотношений является уязвимость перед собеседником, а значит, у тех, кому это дается нелегко, будут и трудности с быстрым установлением и укреплением доверительной связи с новыми членами коллектива. Это относится к «аналоговому» миру и живым встречам. Но в мире, где виртуальное общение становится все важнее, проблема усугубляется еще больше.

Что поможет сотрудникам успешнее ориентироваться в новой культуре?

По мере того, как подчиненные получают огромную свободу действий, более исполнительным сотрудникам, привыкшим следовать указаниям, придется быстро скорректировать привычный порядок работы, ведь в новой корпоративной парадигме предыдущая модель поведения выгодна далеко не всегда.

С другой же стороны, проактивные сотрудники, более склонные к самостоятельным решениям и стремящиеся вести за собой остальных, не говоря уже о тех, кому проще брать на себя риски, скорее всего, освоятся в новых реалиях гораздо быстрее. Вместо ожидания инструкций нормой теперь станут целенаправленные взаимодействия с коллегами, клиентами и управляющими.

То же самое можно сказать и об искренности с уязвимостью. Работники, которые не замалчивают свои нужды и открыто говорят о собственных слабых сторонах, вероятно, свыкнутся с новой деловой обстановкой легче. Особенно актуально это будет, потому что не всегда можно следить за языком тела и другими признаками, доступными при живом общении.

Перевод Антона Бундина