Дмитрий Ямпольский — адвокат, парнер юридической фирмы AMG-Partners. В нулевые с ресторатором Митей Борисовым они создали сеть кафе «Жан-Жак», пабов «Джон Донн», кафе и ресторанов «Март», «Маяк». Много лет являясь председателем правления фонда помощи хосписам «Вера», помог выстроить в организации системную работу. Принципы системной благотворительности стали основой фонда «Друзья», который Ямпольский основал вместе с Гором Нахапетяном и Яном Яновским.  Через свои ключевые программы  — платформу интеллектуального волонтерства ProCharity, Московскую школу профессиональной филантропии и акселератор для НКО  — фонд привлекает лучшие бизнес-практики в работу некоммерческих организаций. 

Мы поговорили с Дмитрием о том, как за последние годы изменился подход к работе благотворительных организаций, почему социальные проекты формируют корпоративную культуру и дают стимул для работы, как правильно выстраивать коммуникацию между НКО, медиа, государством и бизнесом. 

— Дима, вы известны как юрист и предприниматель, в том числе как основатель любимых мест московской интеллигенции. Но сегодня ваше имя ассоциируется с благотворительностью — фондами «Друзья», «Вера». Как вы пришли к этому?

— Это произошло в моей жизни абсолютно органично. Я ведь по профессии адвокат, а адвокатская деятельность так или иначе нацелена на помощь людям. Если человек становится адвокатом, видимо, такой паттерн поведения ему свойственен. В работу адвоката, как правило, входит некоторое количество дел пробоно, бесплатно — и в моей практике они, конечно были. Так вот, параллельно с работой адвоката у меня стал появляться бизнес — вместе с моим другом и партнером Митей Борисовым мы открыли клуб «Апшу», потом появились «Жан-Жак», «Гоголь», «Маяк» и т. п.

В клубах собирались замечательные люди, там я и познакомился, например, с Катей Бермант, которая тогда рассказала мне про фонд «Детские сердца», Галей Чаликовой, одной из основательниц фонда «Подари жизнь». Я общался с ними и в меру своих сил помогал — начиная от мероприятий на наших площадках и заканчивая прямыми пожертвованиями. И я видел, что эти люди посвящали все свое время очень важным, осмысленным делам — помню, на меня это произвело тогда большое впечатление.

— Но тогда таких людей и тем более фондов было очень мало?

— Очень мало, да, в России индустрия благотворительности тогда только появлялась. И однажды я услышал про фонд «Вера» — при этом я понятия не имел, что такое паллиативная помощь. Тогда это было не то чтобы табуировано,  просто мало кто об этом знал. Я познакомился с Верой Васильевной Миллионщиковой, главным врачом и основателем Первого московского хосписа, с Нютой Федермессер. Фонд тогда поддерживали (как, впрочем, и сейчас) Илья Осколков-Ценципер, Ингеборга Дапкунайте, Татьяна Друбич — и они позвали меня посоветовать им что-то по юридическим вопросам. Впервые я стал помогать фонду не разово, а системно, думая и обсуждая стратегию, задачи на ближайшие годы, стал чувствовать свою ответственность за то, как фонд идет вперед.

В те годы фонд «Вера» был призван помогать Первому московскому хоспису — это был не очень большой фонд, но с очень большими амбициями и невероятным кругом соратников, перед которыми я тоже ощущал большую ответственность. Вера Васильевна Миллионщикова,  Нюта, Ингеборга, Таня Друбич. И когда меня пригласили войти в правление фонда «Вера», возглавить его, отказаться я, конечно, не мог, да и не хотел — помогать фонду мне казалось важным.

Бизнес и благотворительность: Дапкунайте, Алешковский, Хаматова, Яновский и другие представители НКО и бизнеса за круглым столом Forbes Life

— Чем вы занимаетесь в фонде?

— Развитием, стратегией, формированием круга единомышленников. Мы достаточно быстро придумали, что было бы здорово нам как фонду выйти за рамки того небольшого, хотя и очень важного, дела – поддержки одного хосписа -  в нечто более масштабное. Тогда и родилась идея заняться развитием паллиативной помощи системно. С этого момента, наверное, и началось мое активное увлечение и вовлечение в  благотворительность. Параллельно – и благодаря – помощи фонду «Вера» я встречался с большим количеством людей, которые занимаются благотворительностью, знакомился с другими фондами.

И очень часто мы обсуждали основополагающие вопросы о деятельности благотворительных фондов — как  сделать более системным подход к тому, чем фонды занимаются, как создать структуру управления, которая позволит фондам расти. Как преодолеть недоверие общества к фондам, как отчитываться перед донорами, как наладить сбор средств, как найти общий язык между благотворителями и бизнесом — в общем, весь набор важнейших вопросов, без которых фондам не выжить.

Поэтому когда Гор Нахапетян — знаковая фигура в российской благотворительности — предложил мне и Яну Яновскому создать структуру, которая помогала бы другим фондам и развивала систему благотворительности в России, мы придумали фонд «Друзья». Сегодня это фонд фондов, в программах которого участвует больше 800 некоммерческих организаций из России и который сохраняет своей главной миссией профессионализацию благотворительной отрасли в целом.

— Сейчас много говорят про системную благотворительность. Наблюдая за тем, как развивался сектор за последние годы, вы можете сказать, что российская благотворительность уже стала системной?

— Благотворительность может быть разной. Начиная от конкретной помощи — например, взять собаку из приюта — и до создания благотворительных проектов, кардинально меняющих отношение и пути решения проблемы, будь то экология, здоровье или культура.

Так вот, каждый из этих видов участия важен. Но в сегодняшнем разговоре я бы сконцентрировался на тех, кто пытается найти системный подход к решению проблемы. На тех организациях, которые ставят своей целью сделать так, чтобы помощь, которая раньше требовала от благополучателей огромных усилий, в итоге становилась автоматически доступной и само собой разумеющейся на уровне региона или страны.

Например, фонд «Дети-бабочки» перевернул систему лечения редких генетических заболеваний и открыл первое и единственное в нашей стране медицинское отделение, благодаря которому дети с диагнозами буллезного эпидермолиза могут получить качественное лечение и уход. Более того, благотворительность — это же не вещь в себе. Она не может существовать без серьезных соратников, доноров, поддержки. А многие доноры сейчас хотят видеть, что их пожертвования идут и на решение проблемы, а не только на ликвидацию последствий.

Мораль vs прибыль: почему благотворительные фонды имеют право зарабатывать деньги

— Мне кажется, когда мы говорим, что благотворительность приближается к системности, мы все-таки еще имеем в виду 50 фондов, которые, скорее всего, базируются в Москве и Петербурге, может быть, еще в парочке крупных городов. Все, что происходит на местах, работает на ручном режиме. Для какого-нибудь барнаульского фонда помощи детям с особенностями глобальная идея не близка, потому что им хотя бы выжить.

— В нашей большой стране каждый фонд важен, в том числе и локальные, небольшие фонды. Часто такие фонды и есть единственная поддержка в регионе, а деятельность их сотрудников — пример абсолютной отдачи себя благотворительности. Более того, часто крупные доноры принимают решение остановиться на поддержке именно такого фонда — небольшого, но зато ставящего перед собой измеримые и видимые задачи. Это не менее важно.

И все же у подавляющего большинства таких фондов есть потребность в росте, в поддержке и развитии, коллаборации с другими фондами, совместных проектах. И для этого роста нужно собрать круг единомышленников — тех, кто будет помогать двигать идею вперед.

Часто фонды приходят с просьбой — помогите сформировать управляющий совет, совет попечителей. И это возможно, но надо иметь в виду следующее: для привлечения и вовлечения серьезных попечителей нужен масштаб. Чем большие амбиции ставит перед собой фонд, тем, как мне кажется, проще найти достойных соратников. Деньги от таких попечителей важны, но гораздо более ценна и важна их вовлеченность. Нужно брать их идеи, возможности, связи, профессиональные навыки — вот тогда совет будет по-настоящему эффективен.

Поэтому, с моей точки зрения, одна из основополагающих вещей в фонде — это формирование управляющего совета фонда и совета попечителей. Коротко поясню: это люди, не работающие в фонде, но системно и регулярно помогающие, условный совет директоров. Так вот, если у фонда есть сильный совет, появляется шанс серьезно вырасти и действительно помочь большому количеству людей. Но управляющий орган такого уровня соберется только под большую идею, под серьезную стратегию и под профессиональную команду.

— Какие сегодня есть инструменты, чтобы фонд в регионе мог расти?

— Например, наша Школа филантропии (Московская школа профессиональной филантропии фонда «Друзья». — Forbes Life). У нас учатся люди из разных регионов. Если меня спросят, что такое школа, я отвечу: «Это формирующееся сообщество». Приходит к нам человек и говорит: «А мы фонд из небольшого города. И чиновники не реагируют на наши просьбы, хотя должны». Уровень лекторов, да и студентов школы таков — обязательно предложат способ решить, найдут выход на этих чиновников и в конечном итоге помогут. Через такие механизмы в сообществе растет вся индустрия.

Второй способ — попасть в поле внимания людей, которые тратят много сил на развитие благотворительности в регионах. Они заставляют государство и общество развиваться в этом направлении. Этим, например, системно занимается Нюта Федермессер, которая большую часть времени сейчас проводит в командировках по регионам, где пытается изменить ситуацию.

«Бизнес не может сам прийти к инклюзии»: как трудоустраивать людей с ментальными и физическими особенностями

— Считаете ли вы, что фонды должны в итоге выходить на государственный уровень? В любом смысле этого слова.

— Я считаю, если мы серьезно говорим, что хотим решить какую-то проблему, то без этого так или иначе нельзя.

— Вы же понимаете, что в тот момент, когда вы говорите российскому человеку, что ему нужно что-то требовать от государства, у него блэкаут.

— Для этого и существует индустрия благотворительности. Сначала проблему решают фонды. Потом, когда доказано, что так можно, эффективно и реально помогает, фонды идут к государству и убеждают применить свой опыт на уровне законодательного закрепления.

Например,  с помощью государства нужно пытаться сделать универсальную маршрутизацию для человека, который столкнулся с той или иной проблемой. Родился ребенок с особенностями или пожилой человек заболел — что дальше? Чтобы обеспечить такому человеку достойную жизнь — нужно сделать огромное количество РАЗНЫХ шагов, начиная от подбора медикаментов и заканчивая, например, правильной реабилитацией. Но часто информация разрозненна, люди не знают, где ее получить, — а ведь только комплексная помощь эффективна. И часто знаниями об этом маршруте помощи обладают именно фонды.

Так вот, надо создать некоторые базовые маршруты, как в «Моих документах». То есть, если мы говорим про доступность государственной помощи, помочь государству правильно действовать — это вполне понятная для фонда задача. На пути по этому маршруту будет возникать много сложностей. Условно, человеку полагается инвалидная коляска, но ее не выдают. Тут вмешивается фонд и приобретает коляску за свои средства, но вместе с этим также привлекает СМИ и общественные институты, с помощью которых объявляет: смотрите, в этом регионе не работает система помощи. И возможно, в следующий раз чиновники уже приложат усилия и сделают то, что должны. И если это произойдет — вот вам пример успешного взаимодействия с государством.

— При этом вы же прекрасно знаете, с чем сталкиваются благотворители, которые пытаются вступить в диалог с государством. И я имею в виду не со стороны государства, а со стороны своих же соратников. То есть любая коммуникация с чиновниками воспринимается как зло.

— Если ты хочешь реально помочь, то рано или поздно придется взаимодействовать с государством, без этого нельзя. В любой стране так. Мы живем в государстве. Есть масса примеров, когда диалог с государством идет на пользу. Да, часто государство инертно, не хочет идти на контакт, закрыто — надо думать, как сделать так, чтобы взаимодействие было полезно обеим сторонам.

— И сколько по этому поводу пережила Чулпан Хаматова! До сих пор в каждом интервью ее спрашивают о видео для Путина.

— Во-первых, когда я говорю про взаимодействие с государством — это не всегда участие в выборах или поддержка политических сил. Это  рутинная работа с местными властями, без которой, как я и говорил, невозможно наладить систему помощи. Это часто конфликты, привлечение внимания к проблемам.

А говоря про Чулпан, пусть лучше ее спросят про количество людей, которым помог ее фонд. Тысячи, если не десятки тысяч. Часто фонды дают возможность государству делать хорошие дела и реализовывать то, ради чего оно, государство, существует. Государство — это же люди. И когда садишься, как мы сейчас сидим, с человеком обсудить какую-то проблему, то в 90% случаев ты находишь отклик и желание помочь.

Как Coca-Cola, Netflix и другие гиганты занимаются благотворительностью: главные тренды КСО в мире и России

— Есть распространенное бытовое клише, с которым я постоянно сталкиваюсь в комментариях: «Почему мы должны помогать благотворительным фондам, давать им наши деньги, если мы уже платим налоги государству, которое должно решать эти проблемы?»

— По нескольким причинам. Первая: государство никогда и нигде, к сожалению, не решает всех проблем, с которыми сталкиваются люди, которым нужна помощь. Даже в самых богатых странах существуют благотворительные фонды, и предела этому не будет никогда. Государство просто слишком неповоротливо. Оно обязано закрывать базовые потребности, а вот передовые вещи  — у государства, как правило, на это нет и никогда не будет ресурсов. Мне кажется, фонды являются в хорошем смысле очень серьезными раздражителями для государства, которые подталкивают его к исполнению того, чем занимаются.

Государство должно удовлетворять базовые потребности. Построили хоспис — давайте покупать коляски. И давайте включим это в закон. Это и есть системное взаимодействие с государством.

Людей, которые говорят, что они платят налоги и им больше ничего не нужно, много. Но важно понимать, что благотворительность необязательно должна быть про деньги. Если ты хороший специалист, ты можешь куда системнее помочь, используя свои компетенции. Например, вы журналист и вы помогаете благотворительной организации, применяя свои профессиональные навыки куда эффективнее, чем если бы вы раз в месяц ездили в парк собирать мусор (хотя и подобное волонтерство — вещь очень важная и вдохновляющая). «Однажды я что-то сделал, и теперь я благотворитель», — это часто отговорка для себя. Если ты хочешь реально помогать, делай это там, где можешь реально помочь. Для этого у фонда «Друзья» есть платформа ProCharity, которая дает возможность и удобный инструмент, чтобы заниматься интеллектуальным волонтерством. Если вы финансист, вы можете помочь фонду выстроить финансовую стратегию и так далее. В общем, я за то, чтобы в благотворительность приходило как можно больше профессионалов.

— А как их грамотно вовлечь?

— Выстраиванием грамотной системы управления фондом. Начните с начала — подумайте и сформируйте правильный круг единомышленников, попечителей фонда.

Подумайте, кто нужен вашему фонду для эффективного решения задач – медийная личность, предприниматель, ученый, топ-менеджер? Это напрямую зависит от стратегии фонда. Если вы публичны и громко говорите о проблеме — да, вам нужны публичные попечители. А возможно, вы фонд, где куда нужнее профессионалы в тех вопросах, которыми фонд занимается. Как правило, нужен правильный замес разных людей.

Но собрать таких попечителей — только начало. Важная задача — по-настоящему их вовлечь, чтобы фонд стал важным делом в их жизни, чтобы они чувствовали свою ответственность и востребованность. Умение работать со попечителями — один из KPI фонда. Самое главное, чтобы каждый человек, который пришел в фонд, был вовлечен. Если я буду вам звонить и говорить: «Юля, пишите нам статью раз в год» — вы подумаете: «Меня просто используют». А если мы с вами постоянно собираемся, обсуждаем проблемы, вместе принимаем решения, вы так или иначе становитесь частью команды, переживаете за свое дело и вовлечены. Попечительский совет — это команда неравнодушных людей.

Влияет на выручку и имидж: зачем компаниям развивать корпоративное волонтерство

— Когда я только начинала писать про фонды лет 10 назад, запрос был такой: хотим, чтобы большее количество конкретных людей жертвовали в фонды, чтобы они подписывались на ежемесячные донаты. Сейчас кажется, что главными источниками финансирования фондов становятся все-таки бизнес, крупные организации, гранты. Получается, мы перешли стадию, когда фонды надеялись на ежемесячные донаты от людей?

— Это сильно зависит от программ и сильно зависит от фонда. Я бы скорее говорил про другое. Донаты, регулярные отчисления — это важнейшая часть пожертвований. Их рост показывает, что благотворительность становится для людей такой же привычной и регулярной частью жизни, как гигиена или, например, занятия спортом.

— Кажется, что благотворительная индустрия выросла уже настолько, что в НКО стали думать о других вещах.

— Совершенно верно. Это уже норма — ты кому-то помогаешь, как зубы чистишь по утрам. Просто параллельно стала расти вовлеченность, в том числе бизнеса. Почти у каждого крупного бизнеса теперь есть запрос на создание своего фонда, и это происходит не только из-за того, что сами бизнесмены выступают за все хорошее. Запрос идет изнутри компаний.

Работодателю нужно, чтобы сотрудники, приходя на работу, понимали, что они занимаются осмысленным делом. Работают в компании, которой они гордятся. Объединены общей идеей. И одним из способов добиться такого результата является вовлечение сотрудников в благотворительность, а часто — создание собственного фонда или программы внутри компании.

— При этом, когда вы спрашиваете крупную компанию: «Почему у вас есть КСО-программы?» — вам скажут: «Это часть устойчивого развития бизнеса». Вы можете объяснить, что это значит? Что такое благотворительность как часть устойчивого развития бизнеса?

— Для того, чтобы компания имела конкурентные преимущества, чтобы в эту компанию шли работать крутые специалисты, важна корпоративная культура. Бизнес строится на людях, не на отчетах и бумажках. Чтобы людям было хорошо работать в этой компании, нужно давать им бОльший смысл. Это базовое.

Если мы посмотрим опросы работников о том, что для них вжно при выборе места работы,  мы увидим -  корпоративная культура, вдохновение и понимание своей миссии в компании стоят чуть ли не на первом месте. Наверное, устойчивое развитие в том числе означает создание такой корпоративной культуры, которой бы гордились сотрудники.  У проекта ProCharity, например, уже больше десяти корпоративных партнеров, и это все известные компании: Mastercard, Coca-Cola, «Икеа», «Сибур», крупные банки. Сотрудники этих компаний объединяются и помогают разным фондам своими навыками. Помощь другим — это очень важно.

«Сверху падают ножи, снизу клацают зубами крокодилы»: как стать профессионалом в «третьем секторе»

— Но на уровне медиа в России все еще есть высокий уровень недоверия к тому, что бизнес может заниматься чем-то социально ответственным. Журналисты деловых изданий говорят: «Мы не будем писать про благотворительные программы компаний, потому что они априори зло, а тут они просто пиарятся на детях-сиротах». Как вы к этому относитесь?

— Это изменится. Собственно, изменение отношения общества, а сотрудники СМИ — это такая же часть общества, к благотворительности и является одной из задач фонда «Друзья». Но эти изменения будут достигнуты только благодаря совместным усилиям с благотворителями. Открытость фондов, их отчетности, информирование, умение доносить до общества результаты своей деятельности, собственно повышение эффективности деятельности благотворительных фондов  —  все это ведет к взаимному росту доверия. Кстати, профессионально выстроенный PR, чтобы за яркими фандрайзинговыми событиями не пропадала суть деятельности фонда, —также важный KPI для благотворителей.

— Как вы оцениваете то, что сейчас происходит в КСО-программах в России? Они реально эффективны или часть из них все равно для галочки?

— Как я уже и говорил, КСО-программы в компаниях — сильнейший инструмент выстраивания корпоративной культуры. И компании просто выгодно вовлекать людей в реальную — вдохновляющую — благотворительность. Вот посмотрите, например, на социальный проект, который сделала компания «Яндекс» — «Помощь рядом». Они предоставляют свои сервисы (например, такси) для благотворительных фондов. Предположу, что довольны и фонды, и сотрудники компании, ведь они вовлечены в осмысленную деятельность: своей работой и при поддержке компании ты лично помогаешь тем, кому помощь действительно нужна. Повышается престиж твоей работы и самооценка.

— А как мы оцениваем, что это хорошо, если в целом на рынке благотворительности пока еще не обозначены параметры эффективности? Главная проблема сегодня — никто не понимает, как рассчитать «пользу» благотворительного фонда.

— Со своей стороны, я понимаю это так: благотворительный фонд, решая локальную проблему, не забывает работать на системном уровне. Например, есть фонд, который занимается усыновленными детьми, а точнее, создает методики их обучения и  адаптации. Они говорят: «Мы фонд, который работает только в этом регионе». А я говорю: «Почему только в этом? Мы же в современном мире живем, чем ваши методики отличаются от методик в Самаре? Там такие же дети — делайте универсальную программу для всех». При современном доступе к информации это вполне реально.

Нужно стараться работать не на отдельный регион, а на всю страну. Я сейчас ни в коем случае не хочу обидеть маленькие локальные фонды, мало того, часто они делают именно то, что нужно в конкретном месте. Но если есть потенциал и, главное, потребность в развитии, надо эту возможность не упускать, реализовывать. Через собственный рост, через партнерства с другими фондами, совместные проекты и т. п. Жизнь — в развитии.

Зачем российские компании вкладывают миллионы в корпоративную социальную ответственность

— Вы очень много занимаетесь молодыми благотворителями. Что вы можете про них сказать? Насколько они отличаются от тех, кто начинал вместе с вами 10-15 лет назад?

— Индустрии благотворительности в России всего лет 15. Раньше это были абсолютные белые вороны, это было непривычно и для бизнеса, и для всех. Сейчас больше информации, есть интернет, есть примеры западного опыта, они [молодое поколение] читают и становятся куда более информированными.

Так вот, разницу вижу в двух важных вещах. Первое — им не надо объяснять, зачем заниматься благотворительностью. Кому и как помогать — да, а вот зачем — нет, для нового поколения это вполне очевидная вещь. И надо сказать, что это итог той огромной работы, которую ведет каждый из благотворителей в России. Общество приняло идею благотворительности.

Ну а второе отличие — в методах. То, что нормально для нас, — условное мероприятие в поддержку какого-то фонда — для них пустая трата времени.  Давайте лучше это время посвятим созданию онлайн-инструмента, который этому фонду потом годы будет помогать.

Для того, чтобы благотворительность не отставала от времени, мы, в частности, создали Школу филантропии. Наша задача — расширить горизонт. Мы хотели создать место, где наши коллеги и друзья, занимающиеся благотворительностью, могли бы получить недостающие знания и навыки, познакомиться с людьми, которые помогут решить их проблемы, создать сообщество. Это очень важно.  Сегодня в этом сообществе уже больше 300 человек, и оно продолжает расти. Попасть в него можно, либо став студентом, если ты фонд или если у тебя есть идея своего социального проекта, либо экспертно — предложить свой курс для интеграции в программу. Особую роль в формировании сообщества играют опять же попечители школы — инвесторы или доноры, которые финансируют обучение талантливых студентов и становятся их менторами. Такие коллаборации между НКО и бизнесом дают толчок тем самым социальным изменениям, на которые работает вся благотворительность.

Тратят карманные деньги на благотворительность: как тинейджеры и студенты становятся филантропами

— Фонд «Друзья», во-первых, один из самых светских фондов, а во-вторых, ваш подход к благотворительности более прагматичный. Что иногда ставят вам в претензию. Как вы на это отвечаете?

— Я на это отвечаю следующим образом: можно как угодно на это смотреть, но есть результат. Результат — это не фонд «Друзья», а огромное количество фондов, которым мы помогаем. Сделать благотворительность актуальной, модной, прозрачной — это важная задача. На мероприятия фонда «Друзья» приходят люди, которые помогают этот замысел осуществить и которые вовлекаются в сектор через разные события. Сегодня через программы фонда около 800 организаций получают регулярную поддержку и ресурсы для развития. Важно и то, что фонд — это и огромная ежедневная профессиональная работа. Ее не всегда видно снаружи, но поверьте, это и есть смысл нашего существования как фонда.

Есть светская жизнь, профессиональная, спортивная, которые тоже спокойно пересекаются с благотворительностью. Благотворительность — это не священный храм, а часть жизни.

10 благотворительных фондов, которые стоит поддержать прямо сейчас