Хвалить публично, дать высказаться и не осуждать: как сделать компанию инклюзивной

В первую очередь стоит разобраться, чем инклюзивность в бизнесе отличается от разнообразия. Разнообразие — это разные люди с разными характеристиками, это относится к политическим убеждениям, расе, культуре, религии и полу. В корпоративной среде это означает, что среди сотрудников есть люди, которые привносят новый взгляд и разный опыт. У инклюзии, которую в русскоязычном дискурсе часто ассоциируют с темой инвалидности, в контексте бизнеса более широкий смысл: это внимание к сотрудникам и создание безопасной среды. Анализируя то, как разнообразие и инклюзивность влияют на успех компании, эксперты определяют последнюю как «состояние, когда тебя ценят, уважают и поддерживают». 

Зачем все это нужно

Инклюзивная культура и разнообразие, если внедрять их корректно, означают более счастливых сотрудников, чувствующих уважение клиентов, и широкий доступ к талантам и навыкам у менеджеров. Исследование Harvard Business Review показало, что у компаний, практикующих D&I (Diversity & Inclusion, то есть разнообразие и инклюзивность), доход от инноваций выше на 19%. По оценкам McKinsey, компании с этническим разнообразием преуспевают на 35% чаще, а компании с гендерным разнообразием — на 15%. 

Если в команде ценится разнообразие, это приводит к более продуктивной работе благодаря росту вовлеченности и мотивации персонала. «Разнообразные» команды часто более креативны, они не боятся предлагать новые решения, так как не боятся осуждения со стороны коллег и готовы взять на себя ответственность за инновации. 

Кроме инклюзии как среды для формирования креативных идей, в пользу D&I говорит еще и статистика рынка труда. По оценкам Deloitte, к 2025 году рабочая сила будет на 75% состоять из миллениалов, которые высоко ценят разнообразие: 47% активно стремятся к такому климату на рабочем месте. Так, инклюзивная среда становится главной задачей для организаций, которым нужны лучшие и проактивные сотрудники в ближайшие 10 лет. 

Когда люди видят, что их мнение и участие важно, они более вовлечены, а значит, делают все возможное для компании. Более того, сотрудники, работающие в инклюзивной атмосфере, берут меньше отпусков по состоянию здоровья, так как их показатели физической активности и психологического комфорта намного выше. 

Но даже учитывая все эти преимущества, немногие компании спешат внедрять D&I. С одной стороны, это связано с непониманием инклюзивности и конкретных выгод, с другой — с отсутствием конкретных рекомендаций. Поверхностное декларирование инклюзии, D&I или ESG (Environmental, Social, Governance) не только никак не помогает создать комфортную и безопасную среду, но и серьезно вредит самим концепциям.

Сотрудники, которым навязывают новые форматы работы, новые образовательные мероприятия, квоты и принципы без объяснения конкретных плюсов, вряд ли могут воспринимать инновации позитивно. 

Признаки инклюзивного климата 

Инклюзивное общение — понятие куда более широкое, чем этичность и даже политкорректность. Речь идет о создании безопасной для выражения мнения среды, то есть о понимании, взаимном уважении и справедливой оценке идей. Взаимодействовать со всем многообразием «разных» может быть непросто и непривычно в коллективах, привыкших устанавливать статус-кво и безукоризненно соблюдать вертикаль решений. Однако инклюзивное общение позволяет любой группе получать обратную связь и реагировать на нее этично и эффективно, что в итоге только улучшает бизнес-процессы.

Признание индивидуальных способностей 

Почти 40% сотрудников говорят, что причиной их увольнения стало отсутствие чувства вовлеченности. Результаты того же исследования указывают, что ключевой проблемой становится разрыв между индивидуальными способностями и восприятием этих способностей в организации. 

Инклюзивный климат в компании означает, что руководитель имеет представление о качествах своих сотрудников и по возможности позволяет их проявлять, тем самым извлекая выгоду и увеличивая эффективность. Например, Autodesk, глобальная компания — разработчик программного обеспечения, внесла изменения в практику проведения встреч, чтобы поощрить вклад каждого и продемонстрировать это. 

• Материалы встречи и вопросы для обсуждения раздаются заранее. Это позволяет чувствовать себя более комфортно сотрудникам, для которых английский — второй язык, а также интровертам, которым нужно время для обработки информации. 

• Удаленные сотрудники всегда подключаются к обсуждению и активно в него вовлекаются через вопросы и специальные паузы: так можно убедиться, что все получили возможность принять участие в разговоре. 

• Время встреч плавающее, чтобы сотрудники из разных часовых поясов могли включиться в обсуждение. 

• Если кто-то получает похвалу за реализованную идею, которую на собрании предложил другой человек, необходимо публично поблагодарить и его. 

• Руководство всегда следит за стилем общения. Недопустимо использовать «менсплейнинг», то есть объяснять понятия с позиции лучшего и более полного представления о них. Менеджеры всех уровней поддерживают активные дискуссии и модерируют их: если один коллега прерывает другого, на это требуется обратить внимание. 

Уважение к личности 

Около 85% сотрудников сталкиваются с микроагрессией на рабочем месте, которая становится результатом предвзятого отношения, стереотипов и отсутствия четких границ. Чаще всего в роли объекта вербальной агрессии и даже моббинга выступают женщины. 

Декларирование инклюзивной среды не решает проблему сплетен и обсуждения чужой личной жизни в перерывах. Для того чтобы она стала реальностью, требуются усилия HR-отдела, проведение тренингов и консультаций, посвященных гендерным стереотипам, межличностному взаимодействию и навыкам корректной коммуникации. 

Чтобы снизить эффект предвзятого отношения, команда может: 

• создавать открытый диалог и принять практику озвучивания эмоций;
• чаще вводить людей, которые становятся объектом предубеждений и стереотипов (по причине отличающейся культуры, пола, социального положения) в общий круг; 
• активно демонстрировать обратное предубеждениями поведение. 

В фармацевтической компании Merck & Co.Inc. руководители всех уровней проходят обучение по теме бессознательной предвзятости, которая возникает, когда люди судят о других на основе пола, расы или других факторов, но не осознают этого. Обучение помогает донести до сотрудников идею важности моделирования инклюзивного поведения на местах. В финале программы у руководителей проверяют умения проявлять активное слушание, поощрять различные точки зрения и тщательно выбирать язык коммуникации. 

McDonalds с 2022 года обязал рестораны соблюдать стандарты D&I, фиксируя результаты по каждому критерию. С 2021 года сеть проводит обучение сотрудников по модулю «Создание безопасного, уважительного и инклюзивного рабочего места». Оно доступно сразу на нескольких языках и распространяется на всех франчайзи и лицензиатов. Особое внимание стоит обратить на расширенное представление о сексуальных домогательствах, за проявление которых сразу же следуют санкции. Так, домогательства включают не только конкретные действия, но и словесные оскорбления, намеки, а также формат «услуга за услугу», когда есть прямые или косвенные намеки на последствия для сотрудника, который откажется принимать предложения сексуального характера. 

Также для создания инклюзивной среды HR-отделу необходимо внимательно следить за репрезентацией в корпоративной культуре разных демографических и культурных категорий. Это значит, например, что в череде праздников и мероприятий должны быть национальные праздники, проекты для работников с детьми, для пожилых и молодых сотрудников. Например, отдел кадров компании Bak USA, производителя мобильных компьютеров (компания закрылась по финансовым причинам в 2018 году) устраивал тематические праздники в честь представителей 14 национальностей, к которым принадлежали ее сотрудники. Помимо этого, компания предоставила сотрудником пространство для медитаций и молитв.

Система наставничества 

Инклюзивная система подразумевает плавную и комфортную интеграцию в рабочую среду, а также возможность установить более прочную связь с коллегами и развить навыки позитивной коммуникации. Наставничество занимает четвертое место в списке стратегий обучения и развития, которые рассматривают команды L&D (Learning and development). 91% сотрудников отмечает рост компетенций в одной или нескольких областях, над которыми они работали вместе с наставником. Следующий показатель наиболее актуален в эпоху борьбы за кадры: у работников, участвующих в программах наставничества в позиции наставляемого или ментора, коэффициент удержания на 50% выше.

Например, в Mastercard наставничество рассматривают как способ помочь сотрудникам наладить связь с коллегами, имеющими схожие интересы. Их пары «наставник-наставляемый» создаются на основе способностей и амбиций, а не на основе стажа работы. А Deloitte создала программу цифрового наставничества в годы пандемии. Она предназначена для выпускников университетов, старшеклассников и студентов колледжей. Участникам открыт доступ к навыкам и поддержке, необходимым для поиска работы в условиях развивающейся новой экономики. Компания связывает наставников и наставляемых в сети, а после наблюдает за развитием их отношений. 

Novartis, швейцарско-американская фармкомпания, создала собственный рынок талантов на основе искусственного интеллекта — Match. Он помогает включаться в новые проекты, командировки и горизонтальную карьерную коммуникацию. 

Психологически безопасная среда 

В книге «Многообразие. Инклюзивность. Равенство» российских авторов Тамары Кинунен и Ксении Бабат приводятся четкие критерии психологически безопасной среды. Ее участники не боятся задавать вопросы, им не страшно показать уязвимость, они спокойно предлагают идеи, а также пересматривают или ставят под сомнение статус-кво команды.  

Студию Pixar можно назвать лидером в вопросах создания психологически безопасной среды. Авторы «Истории игрушек» и «Головоломки» поддерживают открытые дискуссии при разработке фильмов. Сотрудников поощряют сталкиваться с неудачами и критикой не только в начале процесса, но и на всем его протяжении, пересматривать и честно обсуждать слабые стороны. Еще в 1999 году на студии был создан проект Braintrust — группа режиссеров и авторов, которая встречалась каждые несколько месяцев. Главное правило — обратная связь и критика должны быть конструктивными и фокусироваться на проекте, а не на людях. 

Лидерский подход Эдвина Кэтмулла, соучредителя студии, был построен на трех принципах:

• компания заботится о людях больше, чем о продукции;
• прибыль получается за счет производства высококачественных фильмов, а не за счет снижения качества в попытке максимизировать прибыль;
• вместо корпоративной субординации и иерархии компания стремится к открытому общению и сотрудничеству.

Финансовая группа SEB использует на еженедельных сессиях визуализацию. Всех участников просят описать ситуации, в которых они действовали честно, говорили откровенно, успешно разобрались в вопросе и создали атмосферу, открытую к диалогу. После этого им предлагали визуализировать будущие задачи и рассказать, как они будут действовать, чтобы добиться таких же хороших результатов.

Разнообразие в руководстве и команде

Исследование McKinsey указывает, что присутствие в среде высшего и среднего менеджмента людей, представляющих интересы разных социальных, демографических и культурные сообществ, коррелирует с вовлеченностью сотрудников. Первые лица компании, включая совет директоров и CEO, должны позиционировать себя как сторонники подхода D&I, если она намерена развивать это направление. Занять потребуется не только публичную позицию, но и стать примером инклюзивной культуры, а также взять на себя ответственность за достижение целей. 

Алекс Горски, председатель и главный исполнительный директор Johnson & Johnson, которые поставили D&I в центр стремления к устойчивому развитию, сказал: «Инновации могут появиться только в том случае, если наши сотрудники будут отражать все разнообразие людей, мнений и подходов в мире».

А в бизнес-стандарте бренда McDonalds прямо говорится, что решение о найме принимается только на основании заслуг, опыта и деловых потребностей, а не на том, «кто человек, откуда он родом или во что он верит». Недопустима дискриминация на основе в том числе возраста, беременности или статуса жертвы домашнего насилия, сексуального насилия или преследования.

В августе прошлого года Linkedin представил новую функцию Diversity Nudges, которая предупреждает специалистов по найму, когда при поиске кандидатов возникает дисбаланс в гендерном разнообразии, и рекомендует способы расширения поиска кандидатов. Например, если организация находится в поиске инженера-электрика, Diversity Nudges предложит добавить в список требований такие навыки, как анализ данных и систематизация, чтобы увеличить количество инженеров-женщин в выборке.

Оценка эффективности 

Сегодняшняя корпоративная культура тесно связана с чувством причастности и вовлеченности, так как в ней упор делается на поощрение достижений и эффективности. Так, в компании Google сделан сильный акцент на программе вознаграждения и стимулирования, основанной на заслугах и личном развитии сотрудника. Он оценивает себя по пяти критериям и выделяют основные достижения за последний цикл проверки. Это дает возможность заняться самоанализом, а также подготовиться к беседе с непосредственным руководителем. 

Ежегодный мониторинг эффективности в Google разделен на две части: контрольная точка в середине года и обзор в конце. В финальном обзоре используются данные самооценки сотрудника и обратная связь от коллег и руководителей. Причем при составлении рейтингов эффективности сотрудников учитываются два основных момента, которые помогают удерживать внимание как на hard, так и на soft skills:

• достигнутые результаты, или что сделал сотрудник;
• поведение, или как сотрудник достиг этих результатов. 

Компания Netflix, наоборот, полностью отказалась от ежегодной оценки эффективности, и вместо этого выбрала формат «Проверка на 360 градусов». Следуя новой структуре, менеджеры используют короткий шаблон: что вам следует прекратить делать, что следует начать и что стоит продолжить. Сначала эти выводы были анонимными, но сегодня Netflix проповедует полную открытость. В компании считают, что люди люди могут справиться с чем угодно, если им говорят правду.

Горизонтальные связи 

Возможность содержательного и открытого разговора с высшим руководством тесно связана с чувством вовлеченности. Уровень доверия совету директоров и высшему руководству напрямую коррелирует с приверженностью ценностям организации. 

Сторонникам инклюзивной среды важно оперативно собирать обратную связь, привлекать сотрудников к процессам принятия решения на разных уровнях, если те высказывают такое желание. Зачастую желание создать видимый демократический стиль управления приводит к размыванию ответственности, к ее неравномерному распределению: если нижние уровни ощущают на себе влияние решений, им необходимо участвовать в их принятии. 

Так, в Google, кроме оценки эффективности, существует практика Googlegeist — это ежегодный опрос, в котором принимают участие абсолютно все сотрудники. Они оценивают как руководителей, так и свое развитие в компании. В опросе 15 утверждений, основанных на восьми признаках эффективного менеджера, например: умение быть хорошим наставником, проявлять личный интерес, вести коммуникацию и слушать. Эта информация позволяет руководителям выявлять тенденции, передовой опыт и области, к которым надо проявить особое внимание. 

Asana, американская компания — разработчик программного обеспечения, выбрала формат регулярных встреч один на один подчиненных и менеджеров. Но вместо того чтобы сосредоточиться на статусах и сроках, встречи предназначены для решения вопросов удовлетворенности и вовлеченности. На них обсуждают, что чувствуют сотрудники, что мешает им развиваться и каковы их личные и карьерные устремления. 

Отказ от оценки эффективности и переход к обратной связи в режиме реального времени — это хороший способ помочь людям повторить их успехи и извлечь уроки из своих неудач. Но такой формат подойдет не всем: организациям важно оценивать реальное положение дел, и для этого одной только обратной связи будет недостаточно. Создание инклюзивной среды требует комплексного подхода, который верно расставляет приоритеты: счастье сотрудников — не самоцель, а необходимый для успешного развития компании фундамент.