Иногда они возвращаются: зачем сотрудники-бумеранги стремятся на прежнее место работы
Мы привыкли думать, что увольнение — это конец истории, но современные карьерные тренды говорят об обратном. Все больше сотрудников, покинувших свои компании в поисках лучших условий, спустя время возвращаются. Это явление получило название «эффект бумеранга». В последние годы рынок труда пережил волну массовых увольнений, но реальность — условия труда и окружение не всегда оправдывают ожидания. В какой-то момент приходит осознание ценности знакомой культуры, знакомых процессов и команды. А компании начинают активнее работать с бывшими сотрудниками, создавая условия для их возвращения, а сами сотрудники все чаще воспринимают увольнение не как точку, а как запятую.
Кто такие бумеранги?
Согласно определению Visier, «бумерангами» называют сотрудников, вернувшихся на прежнее место работы в течение 36 месяцев после ухода. Но важнее, чем формальные цифры, сама суть явления: человек работал в компании, ушел, а потом вернулся на ту же или новую должность. Наши клиенты — крупные компании — рассказывают, что действительно все чаще обращают внимание на «своих бывших». Причиной тому — все тот же кадровый дефицит и все растущая стоимость привлечения кандидатов: вернуть сотрудника дешевле, чем нанимать, обучать и адаптировать нового.
Причины возвращения могут быть разными. Одна из самых распространенных — возвращение ради роста, на более высокую позицию и на более высокий уровень дохода. Когда в моменте компания не смогла предложить повышение, но спустя время ситуация изменилась и такой рост стал возможен. Такой сценарий очень характерен для крупных компаний с многоуровневой структурой, вроде Сбера или Сибура.
Вторая популярная причина возвращения на предыдущее место работы — ошибка выбора нового работодателя. Не оправдываются ожидания от новой компании, не подошла корпоративная культура, внутренние процессы, новый работодатель не выполняет данные на собеседовании обещания или они были неправильно поняты. В такой момент человек задумывается о том, что не против вернуться обратно.
И третий сценарий — возвращение после организационных изменений в компании: приходит новая команда либо СЕО с новой стратегией и видением. И это заставляет ранее ушедших сотрудников по-новому посмотреть на компанию, на изменения. И всерьез рассмотреть возможность возвращения.
О чем говорят западные исследования
Согласно исследованию Visier, проведенному с использованием данных 3 млн человек из 120 организаций в США, около 28% новых сотрудников — это бумеранги. Эти же цифры подтверждают данные Harvard Business Review.
Большинство возвращаются в течение первых 13 месяцев после увольнения, а 75% — в течение 16 месяцев. Анализ показывает, что именно этот период — от 13 до 16 месяцев — своего рода «золотое окно»: мотивация к возвращению достигает пика, а вероятность успешной реинтеграции еще высока. У сотрудника свежа память о компании, он не успел полностью переключиться на новый стиль работы, но уже получил внешний опыт, который теперь может быть полезен на старом месте.
Кроме того, такие сотрудники возвращаются не просто из ностальгии — часто на новых условиях. В среднем бумеранги получают зарплату на 25% выше, чем до увольнения. Это говорит о том, что рынок видит в них ценность.
Безусловно, компенсационный пакет — важный фактор, однако бумеранги чаще всего возвращаются не только ради денег, но ради ощущения признания и ценности, отмечает американский Forbes: «Их возвращение — это шанс для компании переосмыслить отношения с людьми: не как с ресурсами, а как с полноценными партнерами». Вернувшиеся сотрудники приносят с собой свежий, объективный взгляд, основанный на опыте работы вне компании. Это позволяет им давать честную и конструктивную обратную связь, которая помогает улучшать внутренние процессы и усиливать корпоративную культуру.
В рамках исследования Academy of Management Journal ученые пришли к выводу, что бумеранги особенно эффективны в ролях, где важна командная работа, координация и знание внутренних процессов. Они быстрее адаптируются, быстрее начинают приносить результат и служат связующим звеном между старыми и новыми коллегами.
Сотрудники-бумеранги в блогах часто делятся своим опытом, и это ценный источник для понимания их мотивации. В статье на сайте AMS автор — сам бывший сотрудник, вернувшийся спустя 16 месяцев и продолжающий работать в компании уже 13 лет, — отмечает, что именно культура, люди и атмосфера сыграли решающую роль.
Исследования подтверждают: правильно организованная работа с бумерангами может стать не просто вспомогательной практикой, а полноценным каналом качественного найма, особенно в сегментах, где ценятся контекст, командная работа и быстрая адаптация.
Россия: системного подхода пока нет
Однако, несмотря на интерес HR к явлению бумерангов, в российских компаниях пока нет выстроенных системных решений, четких процессов и ответственных подразделений по возврату сотрудников. Действия ограничиваются точечными попытками: кто-то пытается вести базу таких людей, кто-то создает сообщества, а кто-то просто поддерживает контакт на уровне личной переписки.
В некоторых российских организациях стали появляться Alumni Clubs — сообщества бывших сотрудников. Крупные компании, например Альфа-банк, устраивают мероприятия, куда приглашают экс-сотрудников, включая топ-менеджмент. Это позволяет сохранить контакт, напомнить о себе и, возможно, вернуть ценных людей. Но такие инициативы развиты не везде и зависят от культуры конкретной компании.
Есть и обратные примеры — компании, которые принципиально не возвращают ушедших: «ушел — значит, все, обратной дороги нет». Тем не менее большинство все-таки стараются держать бывших сотрудников в поле зрения, особенно, конечно, тех, кто был эффективным и успешным в рамках компании.
Есть попытки и автоматизировать процесс работы с ушедшими. Такая идея в теории выглядит привлекательно: например, система, которая отслеживала бы открытые данные (соцсети, профессиональные сообщества и т.д.), уведомляла HR о том, что человек снова в поиске. Но реализация пока упирается в разнообразие баз данных: внешние платформы, такие как HeadHunter, не связаны с внутренними системами компаний и в обозримом будущем не будут — слишком много барьеров.
Информация быстро устаревает: даже если собрать базу, через пару лет бОльшая часть окажется неактуальной. Отслеживание обновлений, особенно через платные платформы, стоит очень дорого. Допустим, компания хочет, чтобы ИИ проверял, обновил ли человек резюме, но за каждое открытие профиля нужно платить: это миллионы, если не десятки миллионов в год, которые не оправдают вложений.
И главное: реализацию блокирует закон о персональных данных. Да, есть примеры из смежных сфер — банки и телеком-операторы, которые рассылают SMS пользователям. Но они делают это на основе обезличенных данных — в HR же работа с персональными данными может быть юридически рискованна.
Наконец, кажется, что перспективным способом оставить дверь открытой может быть exit-интервью — собеседование перед увольнением. Они уже внедрены во многих компаниях как элемент корпоративной этики и заботы о репутации работодателя. Однако пока, когда сотруднику говорят: «Ты всегда можешь вернуться», — это в 90% случаев просто вежливость, не подкрепленная обязательствами. Основная цель exit-интервью — получить обратную связь и расстаться корректно, и его еще нельзя считать полноценным HR-инструментом для возвращения сотрудников.
Как компании могут работать с возвратом
Если у компании есть намерение внедрить возврат сотрудников — или даже сделать его частью HR-бренда, — стоит делить работу на два направления.
Первое — массовые позиции: продавцы, операторы, курьеры. Здесь драйвером выступает стоимость найма: найти нового сотрудника может быть долго и дорого, особенно через агентство. А если из десяти ушедших возвращаются хотя бы двое — это весомая экономия. Для этой группы можно создать простые механизмы: например, упрощенную процедуру повторного найма, приоритет в рассмотрении кандидата или бонус за возвращение.
Второе — мидл и топ-менеджеры. Здесь эффективнее работает более индивидуальный подход: сообщества, неформальные встречи, регулярная коммуникация. Такая интеграция может быть частью корпоративной культуры — «приходи в гости, расскажем, что у нас нового».
Сектор, на который можно ориентироваться компаниям — это ИТ, где удаленка, гибкие контракты и аутстаффинг могут способствовать возврату. Примеры есть: так, одна крупная компания после волны переходов сотрудников к конкуренту запустила HR-кампанию с посылом «Возвращайся, мы тебя ждем».
Лояльность и риски: стоит ли все же возвращать тех, кто ушел
По опыту компаний, в большинстве случаев вернувшиеся сотрудники становятся более лояльными. Столкнувшись с менее привлекательными условиями на новом месте, сотрудники возвращаются, работают годами и уже воспринимают возможные минусы прошлого работодателя более спокойно.
Но есть и риски. Если человек ушел из-за культуры или конкретных людей, и ничего не изменилось — скорее всего, он снова уйдет, даже если сначала будет делать вид, что доволен. Еще один риск — внутренние трансформации сотрудника. Он адаптировался к другой культуре и новым подходам — и теперь может не вписаться в старую среду и корпоративные ценности.
А еще стоит учесть: в одних функциях важна свежая перспектива, а в других — глубокое знание внутренних процессов. Поэтому важнее не индустрия, а специфика конкретной роли. И хотя исследования свидетельствуют в пользу бумерангов, рассчитывать на таких сотрудников как на панацею не стоит: в некоторых конкретных кейсах будет гораздо важнее обновляемость команды каждые 2–3 года, чем стабильность и сохранение опыта.
Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора