Ресторатор Олег Ионко: «В нынешней ситуации невозможно просто плыть по течению»

— Рестораторы и эксперты все чаще говорят о замедлении роста на российском ресторанном рынке и даже о том, что гости начинают экономить.  Замечаете это? Ситуация отражается на вашей компании?

— Рынок действительно сталкивается с рядом сложностей, которые влияют на его динамику. Мы наблюдаем снижение темпов роста, особенно с третьего квартала 2024 года. Существуют проблемы с высокими кредитными ставками, которые усложняют доступ к финансированию для многих участников. Также нарастает кадровый дефицит, что затрудняет привлечение квалифицированных сотрудников. Вдобавок в условиях инфляции и экономического охлаждения многие гости стали предпочитать более доступные сегменты, что также влияет на посещаемость ресторанов и средний чек. Мы видим, что рестораны вынуждены искать способы оптимизации затрат, и этот тренд будет продолжаться в 2025 году. Российские игроки, которые остаются в рынке, уже запустили так называемый процесс перебалансировки  — это неизбежная мера, которая позволяет не только оставаться на плаву, но и развивать или масштабировать свой бизнес в тех или иных внешних экономических условиях.

Она подразумевает изменение акцентов на управлении затратами. В нынешней ситуации невозможно просто плыть по течению — рост цен со стороны поставщиков автоматически требует корректировки ценовой политики. Однако рост цен может снизить поток гостей, а это значит, что необходимо искать альтернативные способы экономии, перераспределять средства, временно сосредотачиваться на поддержке существующих ресторанов, а не на открытии новых точек. Опять же, при падении рынка маркетинговая поддержка крайне важна, но планировать и тратить средства на нее надо более вдумчиво и внимательно.

— Тем не менее вы активно открываете новые рестораны. С какими результатами Restme закончила 2024 год? Как развивалась франчайзинговая сеть?

— Прошедший год для нас стал успешным. Наша сеть увеличилась на треть, мы открыли восемь ресторанов, в том числе два «Аджикинежаль», также мы отметили рост как по товарообороту, так и по прибыли, несмотря на вызовы внешней среды. Важно отметить, что этот рост был обеспечен не только поднятием цен, но и сохранением, порой увеличением гостепотока. В среднем ежемесячный прирост выручки по сети ресторанов составил 20% относительно результатов предыдущего года. 

Мы активно развивали нашу франчайзинговую сеть «Аджикинежаль», а также запускаем новый, более демократичный проект «Хинкальцы».  Это быстрый, доступный и понятный формат грузинского кафе, вдохновленный принципами работы культовых мировых брендов в фастфуде. На продажу этой франшизы уже наблюдается спрос. Но нам крайне важно создать устойчивую модель, поэтому сейчас обкатываем ее на себе и для потенциальных франчайзи только бронируем города. Конечно, мы продолжаем развивать франчайзинг как ключевую модель для расширения нашего бренда.

— Как вы поддерживаете своих франчайзи?

— Мы активно включены в операционное управление франчайзинговыми ресторанами, как если бы это были наши собственные заведения. Мы проводим еженедельные встречи, где обсуждаем ключевые показатели, задачи управляющих и шефов, а также контролируем затраты и оптимизацию процессов.

Понимая, что в условиях сжимающегося рынка крайне важно не только привлекать, но и удерживать гостей, мы активно поддерживаем франчайзи в этом процессе, беря на себя часть маркетинговых функций, чтобы стандартизировать и улучшить рекламные кампании. Для этого мы предоставляем подробный поэтапный маркетинговый план, в котором описываем успешные кейсы, накладывая инфоповоды и инструменты продвижения на этапы развития ресторана. Включаем в план методы подсчета конверсии, охватов и других ключевых показателей эффективности.

В результате внедрения нашего подхода к маркетингу один из ресторанов нашей сети увеличил ежемесячную выручку на 3 млн рублей, что подтверждает высокую эффективность данного подхода. Таким образом, мы не просто продаем франшизы, но и предоставляем постоянную операционную поддержку, что помогает нашим франчайзи успешно адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям и достигать устойчивого роста.

— Что вы считаете главной особенностью своих франшиз?

— Во-первых, мы не гонимся за количеством, нам крайне важно качество. Прежде чем продавать франшизу, мы всегда тестируем модель на собственных ресторанах, чтобы предоставить партнерам уже готовую и отлаженную систему бизнес-процессов и минимизировать их риски. Наши франшизы интересны тем, что мы предлагаем франчайзи не только продукт, но и полноценную операционную поддержку. Для нас нет различий в определениях: наши или чужие рестораны. Мы активно вовлечены в управление, предоставляем регулярную обратную связь, помогаем в оптимизации затрат и улучшении качества обслуживания. Кроме того, мы постоянно анализируем меню, спрос на его позиции, следим за трендами и помогаем в адаптации под изменения рынка. Франчайзи могут рассчитывать на наш опыт и помощь в развитии, что делает наше предложение очень привлекательным. Важно отметить, что за десять лет существования франшизы ни один ресторан, ни наш, ни франчайзи, не был закрыт. 

— Какие у вас планы по развитию?

— В ближайший год мы планируем продолжить расширение нашей франчайзинговой сети, открывая новые точки и занимая места, освобождающиеся от менее устойчивых игроков. Сегодня разговор идет об открытии четырех-пяти новых «Аджикинежаль», включая ресторан в Москве. Кроме того, мы будем активно развивать собственные рестораны наших брендов  «Аджикинежаль» и «Хинкальцы» и улучшать взаимодействие с нашими франчайзи, предоставляя им все необходимые ресурсы для эффективной работы и роста.