Николай Балашов, основатель Vaffel: «Секретов нет, все складывается из мелочей»
— Как вы оцениваете сейчас ситуацию на ресторанном рынке?
Сейчас все игроки рынка находятся примерно в одинаковых условиях: мы видим достаточно высокий спрос и достаточно серьезные препятствия для развития.
Рост заработных плат из-за кадрового дефицита в прошлом году привел к значительному снижению прибыли в среднем по рынку. Я знаю компании, у которых она сократилась со стандартных 20% до 3–5%. Перед всеми стоял вопрос — как на это реагировать. Вариантов не повышать зарплату не было, иначе сотрудники уходили к конкурентам. Можно было смириться с падением рентабельности, но мы начали искать точки роста производительности труда.
Во-первых, мы автоматизировали некоторые бизнес-процессы, купили дополнительное оборудование на кухню, чтобы ускорить работу персонала. Во-вторых, мы обнаружили, что нам нужно нанимать наиболее дорогих сотрудников на рынке, потому что они работают эффективнее. Два средних повара работают хуже, чем один суперпрофессионал, а в итоге обходятся дороже. Это помогло нам не допустить значительного роста финансовой стоимости труда.
— И как вы удерживаете сотрудников, если за них такая конкуренция?
— С финансовой мотивацией все просто: смотрим среднюю ставку по рынку и стараемся дать на 10–20% больше. Кроме того, у нас есть система бонусов за выполнение плана, а также — экстрапремии за сверхрезультаты, например, сильное перевыполнение плана для кухни. Кроме того, мы развиваем нематериальную мотивацию. Выяснив, что линейные сотрудники очень любят корпоративные тусовки, мы часто устраиваем походы-шашлыки, совместные просмотры кино. Это очень классно мотивирует молодых сотрудников.
Еще одной проблемой для всего рынка стал рост цен у поставщиков. Заметная инфляция и сложности в импорте товаров в среднем увеличили стоимость необходимой рестораторам продукции на 30–40%. Мы еще в 2022 году понимали, что столкнемся с этой ситуацией, поэтому еще тогда в срочном порядке полностью перешли на российские ингредиенты и продукты, и в прошлом году нам это сильно помогло, хотя, конечно, рост цен мы тоже почувствовали. У нас был вариант закупать более дешевые продукты, что могло бы ударить по качеству. По этому пути, скорее всего, были вынуждены пойти многие компании, чьим ключевым конкурентным преимуществом являются цены в меню. Мы же работаем в среднем ценовом сегменте, поэтому приняли решение повысить цены, но вместе с тем внимательно следить за сервисом и атмосферой в ресторанах, чтобы люди понимали, за что они нам платят.
Так что проводим реновацию сети, делаем более современными интерьеры, меняем посуду — чтобы все, с чем сталкивается гость, было качественным. Конечно, стараемся, чтоб у нас работал опытный персонал, активно занимается маркетингом.
— Как вы помогаете франчайзи справляться со сложностями рынка?
Мы удаленно консультируем партнеров по всем вопросам, касающимся финансов, маркетинга, управления персоналом, складскими запасами, закупками и т.д. Стараемся постоянно расширять сферы, в которых можем им помочь. Наша команда всегда помогает и оффлайн — обязательно выезжает на открытие точки, при необходимости может приезжать и после открытия, чтобы помочь партнеру обкатать все процессы. Есть и антикризисные выезды — наш контроль качества следит и за всеми точками, и сотрудники готовы выехать, чтобы докрутить или исправить какие-то вещи на месте.
Мы придерживаемся стратегии сильного продукта, которая подразумевает, что практически любой партнер вместе с нами может достичь того финансового результата, которого ожидает. Средняя рентабельность наших партнеров 15–20%, но примерно пятая часть наших франчайзи значительно превосходит эти результаты и благодаря своим амбициям и предприимчивости достигает 30% рентабельности! Как правило, это опытные предприниматели или топ-менеджеры, решившие заняться бизнесом. Было несколько случаев, когда наши партнеры так быстро вживались в бизнес-план и так удачно использовали все наработки, что уже в первый же месяц работы получали миллион рублей чистой прибыли.
Так что нужно понимать, что франшиза — это не квартира, которую ты купил, сдаешь, и тебе просто приходят деньги. У нас есть гарантия минимальной доходности по франшизе, потому что мы понимаем, на какой уровень можем привести любого партнера. Но, естественно, наша компания растет за счет тех франчайзи, которые сильно вкладываются в дело, открывают по несколько точек и развиваются вместе с нами.
— С какими результатами вы закончили 2024 год и чего ждете от этого?
Мы все восемь лет существования ежегодно увеличиваем обороты не менее чем в два раза. В прошлом году поддержали традицию. Если в 2023 году мы получили 350 млн рублей выручки и открыли 20 ресторанов, то 2024-й закончили с выручкой 881 млн рублей и открыли более 40 ресторанов. И это здоровый рост, потому что половину роста оборотов нам обеспечило открытие новых точек, а остальное — повышение показателей уже работающих кафе. То есть там мы растем и по количеству транзакций, и по среднему чеку. Сейчас у нас на стадии открытия 16 ресторанов, средний рост выручки по работающим точкам — 37%, что точно выше инфляции. Задача на этот год еще более амбициозная — достичь выручки в 2 млрд рублей за счет открытия собственных и партнерских ресторанов и роста средней выручки в работающих точках — и пока мы этот план выполняем.
— За счет чего собираетесь так быстро расти?
Секретов нет, все складывается из мелочей. Мы ежеквартально обновляем меню, активно работаем с маркетингом. Помогает наш продукт — в России кроме нас, похоже, нет ни одной сети вафельных, да и в Америке с Европой их, судя по всему, очень мало. Так что если к нам приходит новый гость и ему нравятся наши вафли, то он остается с нами.
Поисковые ресурсы в этой ситуации дают нам специальные условия, потому что мы помогаем создавать для них отдельную категорию продукта — благодаря нам количество запросов вафель как фастфуда в поисковиках за год выросло чуть ли не в десять раз. Но мы, конечно, пока еще сильно отстаем от количества запросов на пиццу и суши, так что нам есть куда расти.
Вафли помогают привлекать не только покупателей, но и партнеров — к нам приходят франчайзи, у которых уже есть или были суши, кофейни, пиццерии, и теперь они ищут что-то интересное.
При этом надо понимать, что вафли — сложный рынок. В Петербурге после нас было довольно много попыток открыть вафельные, но в основном неудачных. Потому что наш продукт— это вся концепция целиком: расположение, интерьер, обслуживание. Важно, чтобы было вкусно, красиво, быстро. Собрать этот пазл сложно и дорого. Мы искали идеальную модель лет пять, открывая и закрывая заведения, меняя меню и интерьер. И как только убедились, что нашли работающую бизнес-модель, то начали масштабироваться. Так что расширение нашей сети пришлось на последние три года.
— И как вы собираетесь расти дальше?
— Мы планируем за пять лет открыть 1000 ресторанов в России. Как показывают наши исследования, емкости рынка хватит. Будем осваивать новые регионы кластерным подходом: сначала откроем там одну точку, чтобы проверить работоспособность бизнес-модели, докрутить какие-то моменты, ведь локальные нюансы есть всегда — и с рекламой, и с целевой аудиторией и ее предпочтениями. А дальше быстро откроем в регионе три–пять точек, чтобы достичь максимальной эффективности с точки зрения логистики и маркетинга. По этому принципу мы сейчас осваиваем Петербург, из которого когда-то стартовали, а также Мурманск, у которого очень большой потенциал. У нас есть партнеры, которые готовы сами осваивать определенные регионы, например, Тюмень.
Москва — самый сложный регион для работы, тут самые дорогие аренда, реклама, фонд оплаты труда, а финансовые показатели не самые лучшие из-за высокой конкуренции. Плюс, для того чтобы покорить столицу, стать здесь заметными, нужно быстро открыть здесь 50–60 точек. Поэтому партнерам, которые хотят открыться в Москве, мы рекомендуем начать с Подмосковья и потихоньку заходить в столицу. Наш франчайзи в Московской области уже открыл три точки и не собирается на этом останавливаться. Но еще есть огромное количество свободных регионов для развития. Например, ключевые города российского Юга — Ростов и Краснодар.
К нам поступают запросы от партнеров из других стран, у нас уже есть несколько франчайзинговых точек в Белоруссии, но мы понимаем, что любое международное развитие — это очень серьезная специфика, поэтому, пока мы не освоим полностью российский рынок, к зарубежной экспансии не будем стремиться. Еще и здесь дел очень много.