Илья Серов, «Вилка Ложка»: «Удерживаем цены благодаря централизации производства»

— Как вы оцениваете ситуацию на ресторанном рынке? Многие его участники жалуются на падение чеков, высокие кредитные ставки и кадровые проблемы.

— Рынок в непростой ситуации. Инвестиции в открытие стали дороже, операционные расходы растут, а гости экономят. Исторически в кризисы casual dining (повседневный ресторан. — Forbes) проседает до 50% — люди переходят сначала в fast casual (кафе быстрого обслуживания. — Forbes), а затем — в fast food (быстрое питание. — Forbes). Но ключевой тренд — спрос на демократичные форматы без потери качества.

Основные вызовы, с которыми столкнулись кафе и рестораны, — это падение реальных доходов населения, а также рост цен на сырье при ограниченных возможностях повышения цен для гостей. В апреле мы зафиксировали 13% рост расходов на сырье по отношению к прошлому году.  

Также в стране сохраняется кадровый дефицит, в этих условиях придется жить и работать еще долго. Меняются правила со стороны государства: налоговая реформа, обязательное декларирование продукции навынос и доставку поставят большую часть заведений в затруднительное положение. 

Для нас вызовы — это возможность. В кризис гости обращают внимание на соотношение цены и качества, а наш формат идеально подходит под этот запрос. Бизнес-модель «Вилки Ложки» устойчива благодаря отточенным индустриальным процессам и стандартам. Например, у нас не требуется штат полносервисного ресторана. Вместо 40-50 сотрудников, из которых половина с поварской квалификацией, у нас нужно всего 10-15 с минимальными навыками в приготовлении еды, а вместо 16 поваров — всего два. 

— Как вы поддерживаете своих франчайзи?

— Мы не просто продаем франшизу, мы создаем экосистему поддержки. Мы перешли от традиционных медиа к перформанс-маркетингу, цифровой лояльности и прогнозной аналитике. Внедрили новое мобильное приложение и программу лояльности, ориентированную на персонализацию и таргетные предложения для гостей. Также используем и классические pr-инструменты. В этом году реализуем проект «Блюдо города», направленный на укрепление локальной идентичности бренда «Вилка Ложка» и вовлечение аудитории в четырех городах России: Екатеринбурге, Новосибирске, Барнауле и Чите. Это не просто маркетинговая акция, а социально-ориентированная кампания, которая помогает франчайзи усилить эмоциональную связь с гостями, получить медийное освещение, создать уникальное региональное предложение без дополнительных затрат.

Осуществляем всестороннюю HR-поддержку: проводим консультации по подбору и мотивации персонала, корпоративное обучение, наставничество, конкурсы между франчайзи; помощь в организации тимбилдинга. Работаем с операционной эффективностью каждого кафе для оптимизации затрат.

Мы предоставляем систему контроля качества посредством комплексных профессиональных проверок: внутренний аудит предприятия специалистами отдела качества, внешний — методом «тайного гостя»; организуем регулярные выездные проверки технолога. Проводим видеоаудит раздачи и направляем технолога для обучения и оказании помощи в поддержании качества блюд в режиме реального времени.

—  Что вы можете противопоставить конкурентам?

— В эпоху, когда потребители стали особенно внимательны к цене, но не готовы жертвовать качеством, сеть кафе «Вилка Ложка» предлагает демократичную гастрономию. Это нам удается благодаря разработке неординарных стандартов в продуктовой стратегии и технологиях фабрики-кухни. Например, фирменный борщ с говядиной в «Вилке Ложке» стоит 150 рублей, во многих ресторанах цена начинается от 300 рублей.  

Нам удается удерживать цены благодаря централизации производства полуфабрикатов и готовой продукции, оптимизации затрат на сервис (у нас нет официантов) и грамотному управлению ассортиментом.

«Вилка Ложка» делает ставку на качество и локальность продуктов, но в условиях растущей конкуренции важно не только качество, но и разнообразие. Чтобы удержать гостей, управляющим нужны инструменты для гибкой работы с ассортиментом. У нас есть основное и вариативное меню. Основное меню остается неизменным, но 20–30% позиций регулярно обновляются. Меню адаптируется под локальные запросы. Например, в Челябинске наши франчайзи делают упор на сытные мясные блюда, в Самаре — на овощные закуски. 

Мы умеем слышать гостя и давать ему именно то, что он хочет. Управляющая компания не полагается на интуицию: регулярные маркетинговые исследования, глубинные опросы и анализ NPS (Net Promoter Score — индекс потребительской лояльности. — Forbes) помогают не только выявлять скрытые потребности аудитории, но и контролировать качество на всех уровнях. Это системный подход, где каждое решение — от запуска нового блюда до корректировки сервиса — основано на данных. Наш бизнес работает с опорой на реальные запросы рынка, а не на шаблонные идеи.

— Какие у вас планы по развитию?

— Запускаем B2B-направление — питание для сотрудников компаний. Планируем открывать точки в досуговых комплексах (первое кафе стартует в новом термальном центре Новосибирска). До конца года мы собираемся открыть 10-14 новых объектов: два уже открыты, пять — в стадии стройки, семь — на этапе подписания договоров. Среди потенциальных франчайзи — крупные инвесторы и владельцы ТРЦ, которые сами были нашими гостями.