Без этих 10% и живем: сколько партнерских точек теряют крупные франшизы и почему
Динамика открытия и закрытия точек — один из ключевых показателей устойчивости франчайзинговых компаний, это как температура тела, сходятся во мнении эксперты и участники рынка.
Сравнительно небольшая сеть, до 100 точек, вообще может избежать потери партнеров, уверяют франчайзеры. «На сегодня у нас более 45 действующих ресторанов, открытых нашими партнерами по франшизе под разными брендами, еще более 50 в стадии строительства. И пока мы ни разу не сталкивались с закрытием проектов», — утверждает Ерванд Галстян, основатель ресторанного холдинга Family Garden (партнер Novikov Group, владелец брендов «Инжир», «Мандарин», «Vиноград» и др.). Не было закрытых заведений во франчайзинговых сетях и у компании «ЯсноРестораны» (бренды «Горячий цех» и «Хочу Пури») и сети итальянских ресторанов «Перчини», сообщили представители компаний.
Но в целом единичные закрытия — часть естественного процесса масштабирования крупных сетей, говорит Карим Ибятов, директор по франчайзингу сети магазинов кальянной продукции Smoking Shop, в которую входит более 1200 розничных магазинов. Так что, если оценивать франшизу по этому показателю, то надо смотреть не на сам факт закрытия, а на динамику и причины, объясняет он.
Почему они закрываются
Большинство франчайзеров, опрошенных «Forbes Франшизы», главной причиной закрытия партнерских точек называют нарушение стандартов франчайзера. Иногда предприниматель считает, что может улучшить франшизу, и начинает по своей инициативе менять стандарты сервиса, маркетинг и бизнес-процессы, но ни к чему хорошему это обычно не приводит, отмечает гендиректор сети «Перчини» Элеонора Садилова.
Например, как рассказали «Forbes Франшизы» в сообществе франчайзи сети художественных школ Grafika, один из партнеров бренда нанял специалиста по продажам, который начал по собственному разумению искать новых клиентов, в то время как по условиям договора должен был все согласовывать с отделом маркетинга франчайзера, отвечавшим за лидогенерацию. Результаты своей работы менеджер вносил только в собственные Excel-таблички, а не в общую CRM. Это привело к полному хаосу в продвижении школы и ее продажах, и в итоге франчайзи был вынужден продать теряющее деньги предприятие другому партнеру Grafika.
Чаще всего проблемы создает желание партнера сэкономить, говорит Галстян: «Логика такая: бренд и имя уже куплены, поэтому можно приобрести мясо подешевле, не проводить обучение сотрудников или не запускать рекламу. Такие решения приводят к тому, что финансовые показатели ресторана не совпадают с теми, которые изначально указывал франчайзер».
Все партнеры сети кафе норвежских вафель Vaffel, отклоняющиеся от стандартов в попытке сэкономить, оказываются в «красной зоне» и не достигают нужных показателей, утверждает сооснователь бренда Николай Балашов. Например, некоторые решают не тратить деньги на рекламу, а «самим как-нибудь раскрутиться»: «Это редко так работает, а если и работает, то недолго. Мы свои первые рестораны несколько лет выводили на хорошие показатели, а сейчас умеем это делать за три-шесть месяцев — но тратить нужно до 5% выручки. Поэтому требуем от партнеров предоставлять отчеты по рекламе».
Следующие причины закрытий — ошибки в выборе локации и низкая вовлеченность франчайзи в бизнес, говорит Ибятов. Практически все управляющие компании помогают будущим партнерам выбрать помещение, но у молодых франшиз выше риск принять неправильное решение из-за недостатка опыта, рассказывает Балашов. В самом начале развития сети две точки бренда закрылись именно поэтому, признается он, зато сейчас осечек почти не бывает, хотя полностью их исключить нельзя: «Даже «Макдональдс» иногда закрывает рестораны из-за неверного выбора места».
Ну и, конечно, на устойчивость любого бизнеса влияет экономическая ситуация. Так, в последнее время основная причина закрытия автосервисов — повышение арендной платы за помещения, рассказывает Дмитрий Бабаев, директор направления развития франчайзинга сети станций техобслуживания Fit Service. А вот вторая причина потери партнера в его компании — решение франчайзи расторгнуть договор и продолжить работу самостоятельно. «Для нас это понятная история. Предприниматель попробовал работать по модели франшизы и понял, что свобода для него важнее, чем экономические показатели», — говорит Бабаев.
Позже, но лучше
Бывает же, что у франчайзи и не было шансов построить успешный бизнес, и причина его неудачи в том, что он купил недостаточно просчитанную концепцию.
«Например, покупать франшизу у человека, который только открыл первый ресторан, — максимально опрометчивое решение, — говорит Галстян. — Мы, прежде чем предлагать наш проект партнерам, сами открыли шесть ресторанов под одним брендом, чтобы понять, насколько успешной будет бизнес-модель в разных регионах, и где много туристов, и где почти все посетители — местные жители».
Около 70% франшиз на российском рынке стараются продать как можно больше «сырых» франчайзинговых пакетов уже в первый год работы, отмечает сооснователь франшизы цветочных бутиков Bambini Flowers Никита Нагибин. «Проблема в том, что они не умеют развивать сети, и их франшизы «схлопываются» в первые два года», — продолжает он.
Сама Bambini Flowers масштабировалась постепенно: компания начала продажи франшизы через семь лет работы бизнеса, и сначала дождалась, пока четрые-пять первых франчайзи выйдут на прибыль, а потом продолжила развитие по этой схеме, рассказывает Нагибин. Сейчас в сети более 160 точек.
«Если управляющая компания в первый же год стремится продать максимальное количество франшиз, то процент закрытий у нее будет высоким,— объясняет предприниматель. — Франчайзер просто не сможет формировать отделы и функции поддержки партнеров пропорционально их росту». Как правило, предложения у таких продавцов недорогие, а чем ниже стартовые инвестиции, тем менее квалифицированные инвесторы присоединяются к франшизе, и тем сложнее им самим, без качественной поддержки франчайзера, наладить бизнес, добавляет Нагибин. Поэтому опытные франчайзеры сознательно сдерживают темпы роста сети.
Во многих методиках оценки франшиз принято относить к качественным те, которые проработали на рынке более трех лет, отмечает президент Российской ассоциации франчайзинга Юрий Михайличенко.
Как оценить потери
Чтобы понять, не слишком ли много партнеров теряет франшиза, следует учесть несколько факторов.
Прежде всего, уровень закрытий необходимо оценивать, исходя из размеров сети, говорит Дмитрий Бабаев: «Для компании с 1000 точек, возможно, ежегодное закрытие 100 точек — вполне нормально. Показатель в 10-15% от общего числа — средний по рынку». У большинства брендов, попавших в 2025 году в рейтинг
30 самых выгодных франшиз от Forbes, доля закрытий в течение 12 месяцев
колебалась от 0 до 7% от общего числа франчайзинговых точек, и лишь у
нескольких компаний оказалась на уровне 10%.
Не менее важно оценить, на каком этапе жизненного цикла закрываются франчайзи, продолжает Бабаев.
Самые объяснимые закрытия — у молодых франшиз и у начинающих франчайзи. Начинать всегда сложно, возможны стартовые ошибки, неудачный выбор локации, нехватка опыта у владельцев, объясняет Елена Иванова, основатель франшизы образовательных центров «Полиглотики», в которой сейчас более 200 филиалов. По ее словам, у «Полиглотиков» за всё время работы закрылось порядка 8% заведений, и пики закрытий приходились на периоды потрясений: пандемию и экономические кризисы. Усилив поддержку франчайзи, компания снизила процент закрытий до 4-6%.
У Smoking Shop большинство закрытий пришлось на первые два-три года развития сети, когда еще только выстраивались процессы сопровождения, не было фильтрации партнеров по профилю, а запуск точек часто шел в «ручном» формате, рассказывает Ибятов. «Мы внедрили более жесткий отбор партнеров, стандартизировали запуск проектов и обучение франчайзи, добавили личный выезд куратора на каждое открытие. Таким образом снизили уровень закрытий. В последние два года 96% точек работает успешно», — утверждает он.
Если у франшизы постоянно закрывается более 15% точек, проработавших всего несколько месяцев, — это говорит об ошибках в модели запуска или обучения, считает Ибятов. Но особенно плохой сигнал, когда у компании без объяснимых внешних причин вроде плохой конъюнктуры начинают массово закрываться сильные партнеры в ключевых регионах, уверен он.
По мнению Ивановой, тревожным сигналом будет высокая доля закрытий у франшизы после трех-пяти лет работы: «Это указывает на системные проблемы: устаревшую бизнес-модель, слабую поддержку или изменение рынка. Возможно, модель не успевает за трендами или недостаточно гибка для разных регионов».
Для франчайзера это сигнал, что концепцию надо серьезно менять, подтверждает операционный директор франчайзингового ресторанного холдинга Restme Антон Муханов. В 2024 году компании пришлось перезапустить франшизу сети бургерных МясоRoob, существовавшую с 2016 года. За пять лет сеть потеряла 70% ресторанов. «МясоRoob создавалась на пике популярности бургеров, — объясняет Муханов. — Но тренд пошел на спад, что отразилось на количестве гостей. Мы решили сделать вместо бургерной просто хороший крепенький ресторанчик, где есть ребра, бургеры, пиво, настойки». Первое заведение обновленной концепции, называющейся теперь «Во все ребра», уже открылось, и скоро Restme начнет продажи франшизы.
На ресторанном рынке мода быстро приходит и уходит, поэтому участь бургерных могут повторить, например, точки с напитками на бабл-ти, считает Муханов: «В этом году рынок уже насытился, и стоит ждать волны закрытий специализирующихся на бабл-ти заведений. Тем более что чай с шариками — несложный продукт, который легко повторить в любой другой гастро-концепции, добавив как новую позицию в меню».
В любом случае, для франчайзера закрытие партнерских точек — не приговор, а индикатор, подчеркивает Иванова. В первые годы это повод усилить поддержку партнеров, в последующие — сигнал к трансформации бизнес-модели. «Успех франшизы — в балансе между стандартизацией и гибкостью. Если вы вкладываетесь в развитие системы, риски сводятся к минимуму», — резюмирует она.