Воспитать себе замену: как российский фармрынок борется с кадровым голодом
За последние три года генеральные директора сменились в 70% компаний-фармпроизводителей. При этом почти все новые назначения, более 90%, — это внутренние кандидаты. Переходы из других отраслей и назначения соискателей из-за рубежа крайне редки. К таким выводам пришли аналитики консалтинговой компании Ward Howell, опросив порядка 50 представителей российского фармацевтического рынка. Forbes Healthcare ознакомился с исследованием.
По данным Ward Howell, после 2022 года в российской фарме складывается новая тенденция — постепенная локализация управления. Так, в компаниях с международным капиталом руководящие позиции все чаще занимают российские управленцы, а среди экспатов преобладают выходцы из дружественных или нейтральных по отношению к России стран: Азии, Турции, ОАЭ. При этом многие международные компании перенесли управление российским бизнесом в другие регионы, например в арабские страны.
Определяющим фактором при поиске и найме СЕО в России стало наличие фармацевтического опыта, рассказывает руководитель практики «Медицина и фармацевтика» консалтинговой компании Ward Howell Мария Темлякова. Отраслевой экспертизе отдается приоритет по сравнению с общими управленческими компетенциями. Значимость внутренней экспертизы стала характерной даже для «непрофильных» функций — финансов, маркетинга, HR, подчеркнула эксперт. «Считается, что человек, который давно в фармацевтике и видел разные вехи развития фармбизнеса, будет наиболее эффективным и не допустит ряда ошибок. Скорость принятия решений в текущих реалиях очень важна», — добавила Темлякова.
Растет интерес к системной преемственности: топ-менеджерам поручают готовить себе замену, формируются внутренние лидерские резервы, проводится регулярная оценка управленческого потенциала, говорится в исследовании Ward Howell. Такой подход позволяет фармпроизводителям снижать зависимость от внешнего рынка, минимизировать риски при смене ключевых фигур и сохранять устойчивость бизнеса в условиях неопределенности. Forbes Healthcare нашел подтверждения выводам аналитиков.
К примеру, в российском подразделении компании AstraZeneca, головной офис которой находится в Великобритании, 90% руководителей — это сотрудники, «выросшие» внутри. «Мы внедрили KPI на преемственность: у каждой управленческой роли должен быть кандидат изнутри. Мы их идентифицируем в команде, занимаемся подготовкой и разрабатываем индивидуальный план развития», — рассказала Forbes Healthcare директор по персоналу и внутренним коммуникациям компании AstraZeneca в России и Евразии Алина Манцева.
В компании также действует программа менторства, в которой уже приняли участие более 400 сотрудников. По словам Манцевой, менторство не только помогает формировать следующий управленческий эшелон, но и укрепляет вовлеченность действующих лидеров: они взвешенно осмысляют собственный путь и готовы делиться опытом.
Еще одна международная фармкомпания, ведущая деятельность на российском рынке — венгерская Egis, — внедрила процесс «Управления талантами», в рамках которого на ежегодной основе оценивает всех сотрудников с точки зрения результатов и потенциала и формирует кадровый резерв из работников с высоким потенциалом развития на роли с большим уровнем ответственности.
«При появлении вакансий руководителей мы в первую очередь рассматриваем коллег из этого кадрового резерва. На данный момент 30% руководителей на уровне управляющей команды выросли «изнутри», включая генерального директора, а их продвижение было поддержано нашей штаб-квартирой в Венгрии», — заявила директор по персоналу российского подразделения фармпроизводителя Наталия Мальцева.
Поиск эффективного управленца, обладающего обширным опытом ведения фармбизнеса и способного находить верные решения в условиях турбулентности, является болевой точкой не только у международных, но и у российских компаний.
«Вопрос не в количестве кандидатов — их достаточно. А в том, чтобы найти тех, кто действительно нам подходит. Помимо предпринимательского подхода и нешаблонного мышления соискатель должен обладать индустриальной экспертизой, которую не всегда возможно нарастить внутри, учитывая скорость развития биотехнологического бизнеса в нашей компании», — говорит Наталия Бережная, HR-директор российского фармпроизводителя «Петровакс». По ее словам, отраслевая экспертиза стала ключевым требованием для соискателей в новых для компании направлениях, таких как онкология и редкие заболевания.
Даже опытные менеджеры зачастую испытывают адаптационные трудности при устройстве в фармацевтическую компанию, отметила эксперт. Привыкшие к четко выстроенной структуре, регламентам и централизованным решениям, они не всегда готовы работать в условиях неопределенности, когда исходные данные могут меняться, а решения приходится принимать быстро и без готовых шаблонов. «У нас нет рельсов, по которым нужно просто ехать, мы живой развивающийся бизнес, где приходится самому формировать стратегию, собирать команду, гибко реагировать на ситуацию, — пояснила Forbes Healthcare Бережная. — Часто приходится «достраивать крылья в полете» — и такой ритм подходит не всем».
Перед большинством менеджеров «Петровакса», продолжила Бережная, ставится задача — подготовить себе преемника в течение нескольких лет. «У нас уже есть ряд успешных историй внутреннего карьерного роста. Более 10% сотрудников получили повышение в должности в 2024 году, в том числе до уровня директора функции. Растить внутренние таланты — самая верная инвестиция в текущих реалиях, и этот тренд будет только усиливаться во всей отрасли», — подчеркнула эксперт.
Еще один крупный игрок российского фармрынка «Герофарм» развивает преемственность через ежегодный HR-цикл: раз в год в компании определяются критические позиции, оценивается потенциал команды, формируются планы развития и карьерные карты. Компания также отслеживает долю внутренних назначений и уровень готовности сотрудников к росту. Такой подход позволяет минимизировать риски при смене руководства и создать предсказуемую управленческую структуру, считает директор по организационному развитию и персоналу «Герофарма» Екатерина Гребенникова.
«Подготовка преемников — это забота об устойчивом развитии организации и ответственность каждого руководителя. Опытные руководители это отлично понимают. При подборе кандидатов на вакантные руководящие позиции, прежде чем начинать внешний поиск, мы оцениваем внутренний кадровый резерв и готовы отдавать приоритет внутренним кандидатам. Безусловно, важны экспертиза и управленческий потенциал», — говорит Гребенникова.
В свою очередь, группа компаний «Р-Фарм» развивает систему внутренней ротации. Компания делает ставку на длительное пребывание сотрудников в организации и поощряет переход между направлениями. «Для нас важно, чтобы сотрудники видели перспективы внутри компании. В «Р-Фарм» предусмотрена целая система внутреннего обучения, в том числе тренинги, направленные на развитие не только профессиональных, но и универсальных навыков. Например, общению в команде, ораторскому мастерству, тайм-менеджменту. Помимо этого, конечно же, мы усиливаем экспертизу и за счет привлечения внешних специалистов, которые помогают иначе посмотреть на процессы и обогатить команду лучшими практиками. Особенно если речь идет про новые направления», — заявила вице-президент по управлению персоналом и организационному развитию «Р-Фарм» Елена Турянская.
Еще один пример комбинированного подхода демонстрирует компания «ПСК Фарма», ежегодно привлекающая в штат более 100 новых сотрудников. «Прежде всего смотрим, кто из внутренних кандидатов мог бы при определенных условиях расти с опережением по программе развития — всегда проще производить ротации внутри, — констатирует генеральный директор «ПСК Фарма» Евгения Шапиро. — Но мы также считаем, что коллектив должен иметь разнообразный опыт, поэтому внешние кандидаты тоже интересны. Это всегда свежие идеи и другая корпоративная культура, которые будут работать на нас, если правильно «подружить» управленца с нашими нормами и правилами».
По мнению исполнительного директора ассоциации «Инфарма» Вадима Кукавы, трансформация фармацевтической отрасли сегодня затрагивает не только бизнес-модели и кадровые стратегии, но и само восприятие роли локальных команд. «Надо понимать, что сегодня иностранные фармкомпании в России — это далеко не то, что было 20 лет назад. Сейчас персонал российских подразделений почти полностью состоит из местных, российских кадров», — отметил он.