Многие руководители работают с людьми так, словно они всегда полны сил и активны. Но что если члены команды близки к переутомлению и растеряли энтузиазм? Вот пять советов по работе с сотрудниками, которые находятся на грани своих возможностей.
Оцените ресурс каждого сотрудника
Любого сотрудника можно оценить в цифрах. Работоспособность, полезность для компании, эффективность, квалифицированность сотрудника — все это можно оценить в баллах, перевести на язык сухой статистики. Ресурс сотрудника, степень его усталости тоже можно оценить — с этого и нужно начать.
Удобно представить ресурс человека как батарейку с определенным уровнем заряда. У среднестатистического сотрудника она заряжена на 45% (значения выше — у топ-менеджеров): это человек, у которого есть мотивация, он понимает, чего хочет, и работает на результат. Но по мере усталости уровень заряда падает. Если «заряд» на условных 35% — человек теряет способность грамотно планировать время и реагировать на изменения. На 20–30% — переходит к «работе на автомате», по накатанной колее, без желания. На 15% и ниже — человек теряет волю к жизни, это уже уровень медицинской депрессии.
Усталые сотрудники обычно находятся на уровне 20–35%: они способны работать, но не знают, для чего, слабо мотивированы, не хотят продвижения. Их многое раздражает, или наоборот, им становится все безразлично, они могут считать себя некомпетентными. С такими сотрудниками нужно работать индивидуально. Ведь если сообщить усталым сотрудникам на общем собрании, что грядут новые задачи, они отреагируют отрицательно: «ничего не получится и не заработает». Личная встреча отличается безопасной атмосферой: человеку будет проще принять изменения, прожить их и включиться в работу. Самое главное — не мотивируйте усталых сотрудников, не сподвигайте их на свершения, они воспримут это как дополнительное давление.
Работайте с людьми индивидуально
В нормальной ситуации мы делаем акцент на работу с командой в целом. Групповые встречи, групповые мероприятия — объединение людей в единый механизм. С уставшими людьми такой подход не работает: чтобы стать частью команды, нужно отдать ей часть себя. А усталый сотрудник не может ничего отдать, ему не хватает ресурсов даже на себя.
Поэтому начинайте с индивидуальных встреч, отдельно прорабатывайте с каждым человеком его личные проблемы, затруднения. Заодно на таких встречах вы сможете более точно оценить ресурс каждого сотрудника, сформировать оптимально подходящую для работы именно с ним стратегию. Лучше всего проводить такие встречи раз в неделю и встречаться с каждым сотрудником, даже с теми, кто полон энергии и чье состояние вас не беспокоит. Во-первых, работать в итоге все равно нужно со всей командой. Во-вторых, встречи с отдельными людьми могут выглядеть как «вызов на ковер», а если вы встречаетесь со всеми, то они становятся нормой рабочего процесса.
Постепенно, по мере прогресса вы сможете опереться на наиболее энергичных сотрудников в формировании команды. Но на начальном этапе лучше рассчитывать только на свою способность отдавать ресурс, потому что брать что-то у уставших людей — это буквально преступление по отношению к команде.
Уберите «раздражители»
Усталость не появляется из ниоткуда, она всегда чем-то спровоцирована, накапливается так же, как накапливается в организме яд при отравлении. Соответственно, первое, что необходимо сделать, — убрать «раздражители», то есть причины, по которым усталость начала скапливаться. Если этого не сделать, любые попытки восстановить силы уставших людей будут похожи на попытки наполнить водой бочку с огромной дырой в днище: сотрудники будут продолжать уставать все сильнее.
Практически все раздражители связаны с психологией сотрудника и его отношением к работе. В первую очередь это невнимательность к себе. Человек просто не уделяет внимания самому понятию усталости: он концентрируется на рабочих задачах, на отношениях в коллективе, на какой-то деятельности и не следит при этом за собственным ресурсом. Начать стоит именно с объяснения концепции «батарейки», доступного ресурса каждому уставшему сотруднику. Используйте индивидуальный подход: с одними людьми хорошо сработает акцент на заботу о себе, другим, ориентированным на коллектив, стоит говорить о том, что уставший человек не приносит пользу команде.
Объяснив, что за усталостью необходимо следить, переходите к двум основным ошибкам, из-за которых она накапливается. Первая — игнорирование собственных потребностей, попытка подстроиться под коллектив. «Все вокруг успевают сделать что-то, и я тоже должен». Желание успевать за командой похвально, но люди часто забывают о другой своей нагрузке. К примеру, все сегодня пошли на вечерний мозговой штурм по проекту — и я должен идти. И неважно, что все работали с двенадцати часов, а я пришел к восьми и решал дополнительные задачи. Научите людей правильно оценивать свои силы и свою ответственность, стремиться не за «всеми», а за собой.
Вторая ошибка — это привычка к «не устал = не поработал». Люди работают до тех пор, пока не устанут. Но эта усталость будет день за днем накапливаться, в итоге «батарейка» не будет успевать подзаряжаться и сядет. Решение простое: отказаться от усталости в качестве маркера и оценивать успешность работы в определенный день по закрытым задачам.
Упростите процесс работы
Убрав причины усталости, вы предотвратите ее дальнейшее накопление — «батарейка» перестанет разряжаться дальше. Но нужно не просто остановить усталость, а вернуть человека к исходному, энергичному состоянию: «зарядить батарейку». Поэтому стандартная рабочая нагрузка сейчас не подходит. Нужно снизить сложность задач, чтобы у людей было время на восстановление.
И здесь очень важно не упрощать сами задачи: многие сотрудники по своим личностным качествам будут не готовы перейти на «щадящий режим», они будут рваться отдавать себя компании и доказывать свою полезность, поэтому мы рекомендуем упрощать не задачи, а подход к их решению.
Постарайтесь нагружать уставших сотрудников уже знакомыми им делами, такими, которые можно решить в несколько понятных шагов. Если решение какой-то задачи можно безболезненно упростить (например, отказаться от дополнительных мозговых штурмов), сделайте это. И «батарейка» начнет заряжаться. Также очень важно акцентировать момент достижения результата, победы. На этапе упрощения процесса, когда вы уже провели с сотрудниками первоначальные беседы, люди уже понимают, что они устали, и многие испытывают из-за этого дискомфорт, считают, что подводят команду. Вам нужно показать им, что они приносят команде пользу: берутся за решение задач и успешно с ним справляются.
Оптимизируйте работу мозга: уберите все лишнее
Как правило, деятельность команды — это постоянная работа над собой. Мозговые штурмы, осваивание новых методов, практик и техник, непрерывное стремление к чему-то новому… Забудьте. На месяц-два, пока идет восстановление команды.
Уберите из рабочего и творческого процесса «лишнее» — все, без чего можно обойтись. Одна основная цель. Простые процессы. Никаких акцентов на самоорганизацию — уставшим людям нужна поддержка, им нужен руководитель, готовый направить их усилия. А когда они восстановятся и окрепнут, можно будет вернуться к привычной многогранной работе.
Возвращение тоже должно происходить постепенно: усложняйте нагрузку шаг за шагом, добавляя новые элементы в работу по одному. Ни в коем случае не спешите, если вдруг заметите, что с добавлением очередной задачи люди перестали справляться, снова начали уставать, аккуратно снизьте нагрузку до предыдущего уровня и останьтесь на этой ступени подольше.